Chroniques de la marque indienne : Regard sur six entreprises familiales


Quiconque tombe sur cet article connaît sûrement les entreprises familiales de premier plan en Inde, telles que celles appartenant aux Tata, aux Birla, aux Godrej ou aux Ambani. Avec sa riche histoire commerciale et sa forme traditionnelle de propriété d'entreprise, l'Inde a une forte culture entrepreneuriale. Et, si vous regardez de près, vous trouverez de nombreux exemples de petites ou grandes entreprises dirigées par des familles. Par exemple, votre magasin kirana voisin est une entreprise familiale, votre confiserie préférée a environ 50 ans et est maintenant gérée par la troisième génération de la famille qui en est propriétaire. Et ils sont partout.

Ces entreprises contribuent à près de 80 pour cent du PIB et divers types de recherches indiquent qu'environ 80 pour cent des entreprises en Inde sont familiales. En outre, au moins 17 entreprises indiennes figurent sur la liste des 500 plus grandes entreprises familiales au monde préparée par le cabinet de conseil EY. Un rapport de Deloitte estime que les entreprises familiales contribuent à 18% des actifs d'India Inc, 25% à ses ventes, 37% de ses réserves et 32% de ses bénéfices après impôts.

Alors, quand je dis que ces entreprises familiales sont le moteur économique de l'Inde, je ne plaisante pas.

Un autre fait concernant les entreprises familiales est qu'elles opéraient généralement dans le secteur manufacturier avant la libéralisation, mais cette tendance s'est modifiée à mesure qu'elles se sont familiarisées avec le secteur des services. Le nombre d'entreprises familiales a considérablement augmenté. Et, malgré des conditions commerciales difficiles, ces entreprises se sont avérées extrêmement résilientes, à l'image de l'économie.

Des changements sont impératifs

L'acceptation de la transition et la capacité de changer pour le mieux sont à l'origine de la résilience, de la domination et du succès de ces entreprises familiales. Il existe de nombreuses histoires en Inde sur les entreprises familiales prospères, où le changement les a fait pivoter. Des changements auxquels il a fallu s'adapter en raison de l'évolution des mentalités, des générations changeantes et des modèles changeants du consumérisme.

Nous avons discuté avec plusieurs entreprises familiales en Inde pour découvrir leurs histoires de transformation et comment leurs jeunes générations ont apporté des changements positifs qui les ont aidés à s'adapter à l'évolution des temps et à prospérer.

L'un des nombreux constats faits lors des entretiens est que sans changement, ces entreprises familiales n'auraient pas pu figurer sur la liste des entreprises performantes. La transformation, la transition ou le changement, peu importe la façon dont vous préférez le dire, a joué un rôle important dans leur succès.

« Bien que le changement soit difficile, il est tout aussi impératif pour la croissance d'une entreprise », déclare Vinod Kumar Gupta, directeur général de Dollar Industries Limited, une marque bien connue de bonneterie et de tricots, que des millions de personnes portent quotidiennement pour plus de confort. « Il est de la responsabilité de la jeune génération qui rejoint l'entreprise familiale d'offrir un regard neuf », ajoute-t-il.

À son avis, le succès d'une grande entreprise familiale est dû au mélange parfait des deux mondes – une expérience associée à une pensée moderne et à une vision new age.

Tout à fait d'accord avec ça ! Voici les six histoires de transformation.

De la vente en gros à un conglomérat FMCG

Pendant le règne du gouvernement Kalyan Singh dans l'Uttar Pradesh en 1998, la vente d'huile de moutarde était interdite. C'était à cause de l'épidémie d'hydropisie, causée par la consommation d'huile frelatée.

En raison de ces risques pour la santé, les gens ont commencé à éviter l'huile de moutarde et les ventes ont chuté tandis que les entreprises s'effondraient. Au milieu de cette crise, la marque d'huile Bail Kolhu est devenue sous les feux de la rampe, car elle a saisi l'opportunité en faisant la publicité et la commercialisation audacieuses de son huile comme sûre à consommer.

« Après avoir assuré le ministre de l'Alimentation de l'époque, Hukum Singh, de la qualité de notre huile, nous avons demandé l'autorisation de vendre de l'huile de moutarde. Plus tard, à travers des publicités, un message a été transmis aux clients que l'huile de moutarde est de haute qualité et comestible. C'était un geste audacieux. Soudain, nos ventes ont triplé », raconte Ghanshyam Khandelwal, président de BL Agro Industries.

Ce n'était qu'un incident, et il en a bien d'autres à partager avec nous.

Souhaitant transformer l'entreprise pétrolière de sa famille, en 1957, Khandelwal, diplômé en sciences et chimiste de laboratoire, rejoint l'entreprise pétrolière familiale et crée un petit laboratoire à Bareilly. Mais les gens ont ri, les membres de la famille avaient peu ou pas de foi, et il y avait de nombreux obstacles alors qu'il ressassait les affaires pétrolières de sa famille.

« C'était l'ère des permis de rationnement. Personne ne se souciait de la qualité de l'huile. Mais comme je travaillais pour améliorer la qualité, les membres de ma famille ne m'encourageaient pas. Cependant, je suis resté ferme sur ma parole. J'ai appris le métier de ma famille et j'ai travaillé en laboratoire. J'ai également étudié en détail la loi de 1954 sur la prévention de la falsification des aliments et je me suis concentré sur l'analyse de la qualité de l'huile conformément à la loi », dit-il.

L'objectif de Khandelwal était de transformer le commerce de gros de sa famille en une marque. "Ce fut un combat, car nous n'avons pas obtenu de soutien familial et il a fallu beaucoup de travail acharné pour atteindre le consommateur final", ajoute-t-il.

Ghanshyam-Khandelwal-Président-Directeur-Général-BL-Agro
Ghanshyam-Khandelwal-Président-Directeur-Général-BL-Agro

S'inspirant de grandes entreprises comme Hindustan Lever et Lipton, il a fait de nombreux projets. Après la mort de son père en 1981, Khandelwal et son jeune frère ont créé une entreprise distincte. Encore en 1982, alors que la culture de consommation de l'Inde changeait, Khandelwal a pris un autre risque : « Nous avons commencé à emballer et à vendre manuellement l'huile de moutarde dans de petites bouteilles d'un litre et demi-litre, même en porte à porte. J'ai nommé ma marque Bail Kolhu », se souvient-il.

Bail Kolhu fait référence à une méthode traditionnelle (ayurvédique) d'extraction d'huile. En 1985, la marque a été enregistrée avec une marque et a rapidement obtenu la certification Agmark. « C'est grâce à la surveillance continue de la qualité de l'huile que ma marque est devenue très populaire dans l'est de l'Uttar Pradesh », dit-il.

Passant à autre chose, Khandelwal a continué à ressasser ses stratégies et en a introduit de nouvelles. L'un d'eux était la technologie dans les ateliers.

C'était un changement important qui les a rendus grands, dit-il. La société a d'abord installé une machine de remplissage manuelle et une machine à sachets automatique et a commencé à vendre de l'huile dans différents sachets en 1990. Depuis lors, BL Agro est un habitué de la mise en œuvre technologique.

Khandelwal a délégué la responsabilité de son entreprise traditionnelle à son jeune frère en 2008. Alors que lui et son fils ont établi une nouvelle usine de raffinerie de pétrole et un grand laboratoire moderne dans la zone industrielle de Paraskhera.

Dernièrement, après avoir vu la montée en puissance d'une alimentation saine et consciente, BL Agro a lancé une autre marque appelée Nourish, en se concentrant sur sa feuille de route jusqu'en 2025. Cette marque s'adresse aux segments des aliments de base tels que la farine, les légumineuses, le riz, les épices, etc. « Nourish a connu un énorme succès sur le marché et est devenue une marque bien connue », dit-il.

Dans les années 1980, la télévision n'était pas à la mode ; et la seule façon de faire de la publicité était d'installer des stands ou de faire des annonces par haut-parleur. Ils ont discuté en tête-à-tête avec les détaillants. Il y avait peu de joueurs et moins de concurrence. Et si quelqu'un sait bien jouer et a un produit de qualité, son entreprise réussira, dit-il.

Au contraire, ça a été dur pour ses successeurs, ajoute-t-il.

Avec le fils de Khandelwal, sa fille Richa Khandelwal s'occupe également de leurs activités de marketing.

« Le marché FMCG est à la hauteur avec des acteurs similaires comme nous, et de nouveaux acteurs y entrent également. Ainsi, la concurrence est rude. Les méthodes de publicité ont changé et elles coûtent en crores. Mais je sais aussi que la jeune génération est trop intelligente. Avec de nouveaux apprentissages et de nouvelles stratégies, ils y parviennent. Par exemple, mon fils a déjà installé la meilleure usine d'Asie », affirme-t-il.

L'année dernière, ils ont réalisé l'importance d'un site Web D2C et en ont lancé un pour leurs marques. Mais il n'a pas encore fini, dit Khandelwal, ajoutant qu'ils continueront de s'améliorer et donneront à leurs consommateurs ce qui est le mieux pour eux.

Ashish Khandelwal-Richa Khandelwal-BL-Agro
Ashish et Richa, duo frère-soeur : Deuxième génération au travail

Être le « grand patron » du segment des vêtements d'intérieur

Fit hai boss, c'est leur slogan. Au cours de quatre décennies, ils ont amassé une part de marché de 15 pour cent dans cette catégorie. Et avoir une forte présence dans 29 États indiens. Au-delà des frontières, la marque est le sous-vêtement indien le plus vendu aux Emirats Arabes Unis, au Moyen-Orient, ainsi qu'au Myanmar, au Népal et au Nigeria.

Nous parlons de Dollar Industries basé à Kolkata, anciennement appelé Bhawani Textiles.

Cependant, c'était une autre histoire pour eux dans le passé car c'était une marque locale avec une portée limitée.

Dindayal Gupta a fondé l'entreprise entre 1972-73. Lorsque les fils de Dindayal ont commencé à contribuer, la marque a pivoté sur le marché et s'est positionnée à côté de Lux et Rupa.

En nous parlant, Vinod Gupta, entrepreneur de deuxième génération et directeur général de Dollar Industries nous raconte leur mantra de réussite.

« La vision unifiée, l'innovation et l'utilisation optimale des capacités internes ont contribué à la croissance substantielle de la marque depuis sa création. Il a également atteint une présence notable sur les réseaux sociaux et les plateformes de commerce électronique », nous dit-il.

Vinod Kumar Gupta-Directeur général-Dollar Industries
Vinod Kumar Gupta, le « Big Boss » du marché des sous-vêtements

Après l'adhésion, Vinod a informatisé les opérations. D'autres décisions de la direction ont conduit à l'expansion de leur réseau de détaillants et de distribution. Ils leur ont demandé de ne vendre que du dollar. Pendant ce temps, le lasso à Salman Khan et plus tard à Akshay Kumar a donné une impulsion considérable aux ventes de l'entreprise.

Il estime qu'il est de la responsabilité de la jeune génération qui rejoint l'entreprise familiale d'offrir un regard neuf. C'est ce qu'il a fait lorsqu'il a rejoint l'entreprise et maintenant la troisième génération le fait aussi. « La jeune génération de Dollar a réussi à apporter de nombreuses transitions qui étaient nécessaires », dit-il.

Par exemple, ils ont fait sentir la présence de Dollar sur les plateformes de commerce électronique, en particulier pendant la pandémie. Les ventes du commerce électronique ont fortement stimulé l'entreprise, et cela a été provoqué par la jeune génération. "La jeune génération de notre entreprise familiale s'intéresse de près à la présence et à la gestion de Dollar sur les réseaux sociaux, ainsi qu'au marketing et aux communications pour envoyer un message clair à nos clients cibles, attirant ainsi plus de consommateurs dans le processus", poursuit-il.

Pour Dollar, l'innovation constante a été le catalyseur de sa formidable croissance, ajoute-t-il. « Présent dans le secteur depuis plus de quatre décennies, Dollar a toujours adopté de nouvelles techniques et les a associées aux pratiques traditionnelles à succès. Nous continuerons à le faire », dit-il.

Vinod Kumar Gupta-Dollar Industries
Trois générations dans un seul cadre

Des volants aux montres intelligentes, tout tourne autour de leurs consommateurs

La plupart des entreprises de fabrication de sports en Inde sont des entreprises familiales. L'un d'eux est la marque de sport leader Cockatoo Sports Pvt Ltd, basée à Jalandhar, au Pendjab. Ils sont connus comme les frères Anand.

Depuis 1981, Cockatoo fabrique toutes sortes d'articles liés au sport, des cordes à sauter aux équipements de gym et maintenant aux montres intelligentes.

Au début, ce n'étaient que des volants et des balles de tennis qu'ils fabriquaient, explique Gaurav Anand, co-fondateur et responsable Finance & Management de l'entreprise. « Mon père, Shri Bhushan Anand a commencé. Il a commencé par vendre des volants et des balles de tennis sous la marque Guru. Cela fait maintenant 40 ans », dit-il.

La différence entre hier et aujourd'hui, selon Gaurav, est le changement de préférence des consommateurs, qui a également incité Cockatoo à changer. Gaurav est un entrepreneur de deuxième génération qui a joué un rôle clé dans la transition de son entreprise familiale. Selon Gaurav, le parcours a été formidable, l'expansion de leur portefeuille de produits et l'entreprise étant une expérience d'apprentissage pour lui.

Gaurav Anand-Co-Fondateur-Responsable Finance & Management-Cockatoo Sports
Gaurav Anand, changer de marque avec les consommateurs

« Tout d'abord, il s'agit de nos consommateurs et de leurs besoins. Au cours des 40 dernières années, j'ai vu mon père comprendre les clients et traiter avec eux en conséquence. Le voir travailler avec enthousiasme m'a toujours motivé et je voulais l'aider. Ainsi, il y a 10 ans, lorsque j'ai pris le rôle de co-fondateur, j'ai commencé à faire des recherches sur les besoins des clients new age », raconte-t-il.

C'était la première étape vers la transition de Cockatoo. Et la technologie y a joué un rôle majeur.

Le fait est que leurs consommateurs du nouvel âge sont les milléniaux et la génération Z et il ne s'agit plus seulement de jouer au cricket. Les consommateurs d'aujourd'hui aiment le fitness et utilisent des gadgets. Gaurav s'est rendu compte qu'ils devaient initier une révolution dans leur division d'équipements sportifs. «Nous avons fait des recherches et décidé de réduire le pont entre la technologie et la forme physique. Cela a abouti à une large gamme de produits dans notre portefeuille de produits, y compris les derniers appareils de fitness. Nous avons récemment lancé notre premier smart wearable, la smartwatch Y2 », affirme-t-il.

Comme il s'agit d'une affaire de famille, les successeurs sont généralement soumis à une forte pression lors de la transmission de l'entreprise. Mais Gaurav ressent le contraire, car son père l'a encouragé à faire quelque chose de nouveau et à relever le défi en tant que prochain dans la file.

«C'est le bonheur et l'excitation qui m'ont poussé à relever le défi d'apporter de nouvelles choses dans l'entreprise. Mais comme il est dit à juste titre, « plus le rôle est grand, plus la responsabilité est grande ». Même si cela a parfois été difficile, je peux dire avec certitude que cela a été formidable jusqu'à présent. Et nous avons parcouru un long chemin depuis la naissance de Cockatoo », nous dit Gaurav.

Un autre avantage d'une entreprise familiale est que, au travail, vous vous sentez comme chez vous. Gaurav a vécu la même expérience : « Nous partageons tous les deux le même bureau. C'est une bonne chose, car nous pouvons partager des idées et réfléchir ensemble », dit-il.

Gaurav Anand-Cacatoès Sports
Nous sommes tous dans le même bateau. De gauche, Ritvik Anand, Gaurav Anand et Bhushan Anand au centre

En fait, cela aide à garder la créativité et les problèmes commerciaux à distance. « Quand je vois mon père travailler avec le même zèle qu'il y a 40 ans, cela me donne de l'énergie pour continuer à avancer. Malgré les moments difficiles au travail, je suis toujours calme grâce à la présence et à l'accessibilité de mon père. Tout en prenant des décisions importantes, travailler dans les mêmes locaux aide certainement car cela accélère le processus et ouvre des canaux de discussion. Cela donne simplement le sentiment d'être ensemble et à la maison », dit Gaurav.

Cockatoo a commencé avec des équipements de sport, est passé aux équipements de gym et récemment, ils se sont lancés dans les gadgets intelligents. « Nous voulons fournir le meilleur équipement de fitness à nos clients. En ce moment, c'est le plan que j'attends avec impatience », déclare Gaurav en parlant de la feuille de route de son entreprise.

Déménagement réussi depuis 1986

Il y a 35 ans, deux amis, Rajeev Bhargava et Rajiv Sharma fondaient PMR, une entreprise de relocation. Son large éventail de services comprend le déménagement HHG, le déménagement commercial, l'entreposage, la recherche maison-école et les services publics. En un mot, ils peuvent déplacer ou déplacer n'importe quoi, des accessoires commerciaux à votre animal de compagnie.

Aujourd'hui, l'entrepreneur de deuxième génération Aakanksha Bhargava s'occupe des opérations PMR en tant que PDG.

Pour une entreprise de ce secteur dominé par les hommes, avoir une femme PDG est la plus grande transition. Bhargava a rejoint l'entreprise à l'âge de 21 ans. Mais le monde de l'entreprise n'était pas prêt à l'accepter comme patron.

«Ils appréhendaient de voir des femmes occuper des postes de direction gérer des entreprises de manière indépendante et forte, d'autant plus qu'il s'agit d'une industrie centrée sur les hommes et de sa nature non organisée. Il était difficile de se connecter et de réseauter avec des fournisseurs, des partenaires, des clients de premier plan et des associés commerciaux. Ils ont pensé à la maturité, à l'engagement et à la longueur et à la largeur de mon personnage. À l'époque, je me souviens que je devais me dire de me ressaisir et de me concentrer », raconte-t-elle.

En dehors de cela, peu de gens pensaient que l'entreprise de relocalisation pourrait évoluer vers une configuration organisée dans le pays compte tenu de la dynamique donnée de l'Inde. Mais tout est du passé maintenant. PMR a grandi 20 fois au cours des 14 dernières années sous sa direction, avec de nombreux nouveaux secteurs verticaux ajoutés.

Déménagements d'Aakanksha Bhargava-PDG-PM
Aakanksha Bhargava, briser les stéréotypes dans une industrie à prédominance masculine

Selon elle, le mérite en revient à la synchronisation et à l'équilibre parfaits entre les cœurs passionnés de la jeune génération et les esprits expérimentés de l'ancienne génération. « Depuis que je suis arrivé en 2007, nous sommes passés d'un chiffre d'affaires de 3 crores de roupies à environ 75 crores de roupies en 2021, d'une équipe de 40 personnes à 500 et d'opérer dans 2 villes à des opérations mondiales. Notre clientèle comprend désormais les meilleures entreprises et ambassades pour leurs besoins de relocalisation mondiale. Nous nous sommes non seulement étendus aux villes de niveau 1, mais nous desservons également les villes de niveau 2 et 3 », a déclaré Akanksha.

De nombreux changements ont été nécessaires pour parvenir à ce succès. « L'un des principaux changements importants que j'ai apportés à l'entreprise familiale réside dans l'approche et l'innovation que nous avons adoptées pour amplifier notre rayonnement commercial sur la plate-forme mondiale », commente-t-elle.

« J'étais souvent considérée comme la fille du patron et, par conséquent, ma première et principale étape consistait à aligner notre vision à long terme et à œuvrer pour l'évolutivité. En peu de temps, j'ai continué à gérer les ventes, le marketing et les opérations de PMR, entre autres départements », ajoute-t-elle.

Déménagements d'Aakanksha Bhargava-PM
Famille PMR avec employés

Elle a beaucoup voyagé et a travaillé pour comprendre la culture et sentir le pouls dans différentes régions. Ce qui l'a aidée à constituer une équipe expérimentée.

« J'ai trié sur le volet chacun des membres de mon équipe ; travaillé avec eux depuis la base jour après jour. À l'époque, ma passion était de faire de PMR un nom reconnu dans un secteur non organisé. Grâce à notre vision claire, nous avons constaté une augmentation considérable de l'efficacité, de la transparence et de la productivité dans le fonctionnement déjà fluide de PMR », dit-elle.

Après toutes ces années de travail dans l'entreprise familiale, elle estime que l'équilibre entre les générations plus anciennes et plus récentes est impératif pour conduire l'entreprise à devenir une entreprise rentable et stable. Surtout quand on travaille dans une configuration non conventionnelle, dit-elle. « Mon père m'a toujours appris à évoluer et à inspirer mon équipe à grandir collectivement et à émerger comme une équipe de professionnels intrépides, originaux et polyvalents non seulement dans notre réflexion mais aussi dans notre travail », ajoute-t-elle.

Un aperçu de l'industrie de la beauté

Dinesh Jain, fondateur d'Insight Cosmetics a commencé avec 10 employés en 1986 de Vasai à Mumbai. Aujourd'hui, sa marque dispose d'un réseau de distribution dans 20 États et de 12 000 magasins de détail et de nouveautés à travers l'Inde, avec plus de 350 références.

« Nous avons commencé par produire et vendre des vernis à ongles », explique Jain. C'était une gamme limitée disponible dans les magasins physiques. Avec le temps, après avoir acquis de l'expérience et des connaissances dans le monde des cosmétiques, Jain a diversifié son portefeuille. « Nous avons commencé à fabriquer des poudres compactes, des rouges à lèvres et quelques autres produits de base », dit-il.

Dinesh Jain-Fondateur-Insight Cosmetics
Dinesh Jain, suivre les tendances est une nécessité

Selon Jain, le changement constant a entraîné l'évolution de l'entreprise.

« Nous avons évolué de plusieurs manières. Nous avons suivi les tendances cosmétiques et notre gamme de produits s'est élargie à une large gamme de produits de maquillage. De plus, nous avons grandi pour inclure une gamme sélectionnée de produits de maquillage à valeur ajoutée. Commencé purement hors ligne, nous avons maintenant ouvert de nouveaux canaux de vente. Aujourd'hui, vous pouvez acheter nos produits sur des plateformes en ligne. Au fil des ans, nous nous sommes concentrés sur la construction de notre infrastructure technologique, notre base de données clients et sur la collecte et l'analyse des tendances cosmétiques dans divers secteurs et géolocalisations. Notre objectif actuel est de réduire le coût d'acquisition de nos clients grâce à toutes les données que nous collectons et aux tendances du marché des cosmétiques », nous informe-t-il.

En parlant de défis, passer à la technologie était une tâche. Jain nous dit que comme suivre les tendances est une nécessité, ils ont dû collecter des données manuellement. C'était intimidant et il manquait les multiples détails qui pourraient les aider à étudier et à suivre les informations.

« Nous avons opté pour un logiciel de suivi et de collecte des données. Mais il était encore difficile de collecter des données plus complètes. De nombreux employés et membres de l'équipe de base plus âgés et plus expérimentés ne pouvaient pas facilement passer au logiciel que nous utilisions. Il y avait une résistance de la part des membres les plus anciens. Nous avons dû consacrer plus de temps et d'efforts à notre personnel. Il nous a fallu plusieurs méthodes et modifications pour combiner parfaitement tous nos processus et systèmes avec le logiciel », explique Jain.

Même lorsque les ventes numériques d'Insight ont commencé avec son D2C, elles ont dû faire face à des retours de colis excessifs. « Nous avons rencontré des ralentissements concernant notre chaîne d'approvisionnement lorsqu'il s'agissait de vendre en ligne. Notre équipe d'assistance devait être bien formée pour aider les clients à résoudre leurs problèmes. À chaque barrage routier, nous avons appris, adapté et fait évoluer notre modèle commercial », raconte-t-il.

Outre Jain, la deuxième génération contribue désormais à Insight Cosmetics.

« La nouvelle génération dans l'entreprise s'assure que l'entreprise évolue avec le marché. Mon fils, Mihir Jain, a permis à Insight Cosmetics d'acquérir une présence commerciale omnicanale en étant une marque à canal unique », explique Jain.

Mihir Jain-Insight Cosmétiques
Mihir Jain, contribuant à l'entreprise familiale avec des idées innovantes

« Quand Mihir a rejoint l'entreprise familiale, il a mis l'entreprise en ligne sur plusieurs plateformes, rendant nos produits disponibles sur 18 000 codes PIN. Il a inclus de nombreux canaux de vente de nos produits et a associé la marque à de nombreuses entreprises pour une pénétration plus profonde sur les marchés inexploités. En outre, il a augmenté ses ventes hors ligne en s'étendant à plus d'emplacements », ajoute-t-il.

En conséquence, la stratégie marketing d'Insight comprend aujourd'hui le marketing numérique, le marketing des médias sociaux, le marketing d'influence et des collaborations avec les bonnes marques et les bonnes personnes. Actuellement, la marque est prête à augmenter sa capacité de production de 40 % au cours de l'année à venir.

La famille qui rend la mode accessible

« Madame a démarré comme une entreprise familiale avec de grandes ambitions, et comme les entreprises familiales fonctionnaient, elles étaient principalement gérées par un petit groupe de personnes. On peut dire que c'était une armée d'une seule personne au départ »,

déclare Akhil Jain, directeur exécutif de Madame, une marque indienne avant-gardiste pour les jeunes dirigée par la famille de Jain.

Madame a été créée en 1993 en tant que division de l'entreprise de vêtements traditionnels.

Au fur et à mesure qu'ils grandissaient et avançaient, beaucoup de délégations ont dû être faites au fil des ans. « Nous avons créé une structure performante », déclare Akhil.

Tous ceux qui font partie de la famille des promoteurs se voient attribuer un ensemble unique d'opérations et de domaines sur lesquels se concentrer. Cela a conduit à l'évolution de l'entreprise en une entreprise gérée par des professionnels au cours de la dernière décennie.

« Parce que nos produits s'adressent à la population plus jeune et que nous opérons dans une structure de marché axée sur la technologie et en constante évolution, nous avons essayé de créer un mécanisme qui garantit que nos opérations sont toujours conformes aux besoins et aux désirs du marché. . C'est là qu'intervient la jeune génération », estime Akhil.

Akhil Jain-Directeur exécutif-Madame
Akhil Jain, naviguer dans l'entreprise héritée du futur

Il nous dit que pour gérer l'entreprise, ils ont réparti les responsabilités entre les jeunes et les plus âgés en fonction de leur expertise, ce qui facilite le travail. « L'ancienne génération comprend Bipan Jain, Sunil Jain et notre président Shri Kasturi Lal Jain. Ils s'occupent de la gouvernance de l'entreprise. Pendant que moi, Vibhav et Ashish se concentrent principalement sur la partie opérations de l'entreprise. Nous demandons continuellement des conseils à l'équipe de gouvernance pour nous assurer qu'il s'agit d'un mélange parfait d'expérience et de jeunesse », explique-t-il.

Mais il existe également des défis liés aux opérations, au marketing, etc. « Nous parvenons à surmonter les problèmes, car nous avons maintenu que nous resterons fidèles à notre objectif : fournir les produits de la meilleure qualité et offrir des expériences client agréables. Cela a été en grande partie une bénédiction de nos aînés qui ont dirigé l'entreprise avec la plus grande efficacité et l'ont amenée à un certain piédestal », a déclaré Akhil.

Mais, comme le souligne Akhil, les défis ont évolué avec le temps. « Les défis auxquels nous sommes confrontés aujourd'hui sont d'une tout autre ampleur. Premièrement, le marché évolue rapidement ; vous pouvez assister à un changement radical dans la façon dont les choses fonctionnent sur le marché tous les trois à quatre ans. Cela nous pousse à rester vigilants et à être prêts à expérimenter de nouveaux modèles, technologies et pratiques », ajoute-t-il.

Akhil Jain-Madame
Akhil Jain avec des employés

Racontant l'inconvénient, Akhil nous dit que la direction de Madame était réticente à essayer quelque chose de nouveau et de différent. Cela a donné aux autres acteurs du marché un avantage sur eux. « D'autres acteurs ont adopté de nouvelles méthodes comme le commerce numérique avant nous. Cependant, nous sommes désormais déterminés à surmonter ces défis également et sommes déterminés à continuer de croître rapidement », nous dit-il.

Dans un nutgraf

En discutant avec ces entreprises familiales, j'ai découvert que chaque entreprise familiale prospère dispose d'un groupe de personnes soudées qui la gère dans les coulisses. Leur mantra de succès est de changer de stratégie et de s'adapter aux tendances actuelles. De plus, la combinaison de sang ancien et nouveau donne à ces entreprises un avantage sur leurs concurrents.

Dans la prochaine série sur les entreprises familiales, nous parlerons de la planification de la succession et des family offices. Alors, gardez un œil sur les histoires à venir sur SME Futures.



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