Transformation par la vision


C'était en 2017. Une discussion dans l'une des salles de commission du Parlement était en cours. J'étais présent en tant que secrétaire, Éducation scolaire et Alphabétisation. Comme il s'agissait d'une discussion interministérielle, il y avait également des ministres et des agents des autres ministères. Ce qui est gravé dans ma mémoire, c'est l'équilibre du directeur général de l'époque, Doordarshan. J'ai été impressionné par son articulation lucide et sa présentation. J'ai découvert plus tard quel travail merveilleux elle faisait pour reconstruire la crédibilité de Doordarshan et restaurer sa primauté.

INDCOSERVE a été créé en 1965 par le gouvernement du Tamil Nadu dans le but de fournir des moyens de subsistance aux petits producteurs de thé des Nilgiris. Il a donné à ses membres agriculteurs les moyens d'accéder à l'information, à la formation et à la commercialisation, jetant ainsi une base solide pour un avenir meilleur dans le véritable esprit du mouvement coopératif. INDCOSERVE est devenue la plus grande fédération de coopératives de thé d'Inde avec plus de 30 000 petits producteurs de thé parmi ses membres, fabriquant environ 14 millions de kilogrammes de thé dans ses 16 usines de thé.

Comme la plupart des organisations gouvernementales, INDCOSERVE manquait d'une vision futuriste. C'était Supriya Sahu, un officier de l'IAS, qui avait fait de Doordarshan son DG et formulé une vision futuriste pour INDCOSERVE, basée sur le potentiel inhérent de l'organisation et les contributions de nos parties prenantes les plus importantes, à savoir. les fermiers.

Pour garder INDCOSERVE prêt pour l'avenir et le remettre en concurrence avec d'autres marques de thé bien établies, des visites intensives sur le terrain pour se connecter avec les agriculteurs ont été organisées. L'idée était d'écouter leur sagesse et leur expérience, de recueillir et d'analyser des données et d'étudier des informations sur le marché. À la fin de l'exercice, il s'est avéré que la première intervention et la plus critique devait être la « qualité ». Mission Qualité est ainsi née.

Comme aucun soutien professionnel interne n'était disponible, la première tâche était de se doter d'une équipe professionnelle qualifiée et dynamique pour soutenir les initiatives et les interventions qui devaient être prises dans les prochains mois. Un conseiller a été appelé pour mener la charge. Une équipe de gestion de la qualité, une équipe de fixation des prix des feuilles de thé, une équipe de fixation des prix de base des enchères de thé et une équipe de marketing et de renforcement de la marque ont été mises en place, avec des représentants des agriculteurs à la tête des conseils d'administration des usines.

Une équipe de gestion de la qualité a également été mise en place pour concevoir des protocoles d'exploitation standard (SOP) et les mettre en œuvre. La formation, le renforcement des capacités, l'établissement de références, les mécanismes de retour d'informations ont été intégrés à la Mission Qualité. Un protocole interne de certification qualité pour identifier et récompenser les usines fabriquant des thés de bonne qualité a également été élaboré. Cela a conduit à une concurrence entre les usines, chacune rivalisant pour un meilleur classement. De meilleures qualités étaient liées à un mécanisme d'incitation dans lequel plus de thés étaient achetés à des usines mieux classées et moins à d'autres. Cela a apporté des ressources améliorées à ceux qui faisaient des thés de meilleure qualité. Cela a eu l'impact souhaité.

La plupart des usines de thé INDCOSERVE présentaient un aspect « bombardé » grâce à l'état de délabrement complet et de délabrement des infrastructures mécaniques, civiles et électriques. INDCOSERVE Les usines de thé étaient considérées comme des usines « sarkari » typiques. Les usines ont également été stigmatisées comme étant celles qui produisent des thés de mauvaise qualité année après année.

Il était important de créer un modèle qui briserait l'image stéréotypée des usines. L'idée était d'inspirer les agriculteurs au sujet de leur propre entreprise et de créer un modèle facilement reproductible. Toutes les ressources ont été galvanisées et l'usine de thé de Kattabettu a été rénovée. L'usine a été complètement transformée et, plus important encore, a été peinte avec de belles images de la population locale, de la flore et de la faune. Des organisations non gouvernementales (ONG) locales ont aidé à restaurer l'environnement autour de l'usine. Une balade nature a été créée. Un centre d'éco-information a été mis en place au sein de l'usine pour faire connaître les activités d'éco-restauration et l'écologie de la réserve de biosphère de Nilgiris. Tout cela a apporté un changement radical dans la perception des gens. Un plan d'amélioration et de modernisation des usines a été préparé. Cela a obtenu le soutien financier du gouvernement du Tamil Nadu et de la NABARD.

En tant que stratégie de communication clé, une journée portes ouvertes hebdomadaire pour les agriculteurs a été lancée. Une lettre personnelle a été écrite par Supriya aux 30 000 agriculteurs pour leur demander des suggestions pour renforcer leur propre organisation. Un appel leur a également été lancé pour ne donner que des feuilles de bonne qualité et aider à transformer l'organisation. C'était transformationnel. Aujourd'hui, une application pour les agriculteurs – Indco App – a été lancée pour rendre cette communication numérique.

Des visites ont été organisées dans des usines de thé privées pour leur faire comprendre comment les usines privées ont pu se maintenir plus propres, plus hygiéniques et bien entretenues avec encore moins de ressources. Ils ont également appris l'emballage et le marketing. Ces visites les ont inspirés et mis en confiance.

Le mécanisme de tarification des feuilles de thé vert fournies par les agriculteurs a également été amélioré. Il était important de briser le cercle vicieux de l'approvisionnement en feuilles de mauvaise qualité, conduisant à la mauvaise qualité des thés, fabriqués dans les usines Indco. Un risque calculé a été pris en annonçant de meilleurs prix pour les matières premières fournies par les agriculteurs. Ces initiatives ont aidé INDCOSERVE à améliorer sa rentabilité grâce à une meilleure utilisation de la capacité.

Le portefeuille de produits se limitait à trois produits à base de thé qui étaient dans des emballages à l'ancienne et n'étaient également que des qualités de poussière. Cela a maintenant été étendu à 11 produits. Chacun d'eux est bien emballé sous des noms de marque attrayants. Dans le pipeline, des produits de niche arrivent pour la première fois sur le marché, comme le thé Nilgiri Kahwa. L'organisation dispose désormais d'un site Web de commerce électronique à la pointe de la technologie www.indcoserve.com.

INDCOSERVE est le plus grand fournisseur de thé du système de distribution publique (PDS) du gouvernement du Tamil Nadu, où environ 2 500 tonnes de thé sont fournies chaque année à environ 30 000 magasins de rationnement.

La plupart des usines enregistraient des pertes car elles ne s'étaient pas beaucoup concentrées sur l'exploration de nouveaux marchés. Leur dépendance totale à une seule plate-forme d'enchères, à savoir Teaserve, les rendait vulnérables à la volatilité du marché. Ainsi, d'autres plateformes d'enchères ont été utilisées. Cette initiative a permis d'obtenir un meilleur prix pour les thés et les a également exposés à des acheteurs de tout le pays.

Des maisons de thé Indco sont ouvertes dans tout l'État pour commercialiser des thés à un large éventail d'amateurs de thé. Les camions mobiles de thé et de nourriture – appelés Tea-Vandi – offrent une expérience unique aux touristes et aux habitants. Cinq véhicules sont déjà en service et 20 autres véhicules devraient rejoindre la flotte dans les prochains mois.

Les certifications Fairtrade et Trustea pour les usines INDCOSERVE ont maintenant été obtenues. Cela changerait la donne, car ces certifications réputées aideraient désormais à facturer une prime sur les thés et aideraient également à exporter du thé vers la plupart des marchés de l'UE et des États-Unis.

Grâce aux efforts déployés par Supriya et sa merveilleuse équipe, le chiffre d'affaires a augmenté de 180%, passant de Rs 136 crores en 2019-20 à Rs 240 crores en 2020-21. Le revenu des agriculteurs a augmenté de 160 %, passant de 12 Rs par kg de feuilles de thé vert en 2019-2020 à 19 Rs par kg en 2020-21. Le prix de vente moyen des thés en vrac est passé de Rs 66 à Rs 103.

La dame officier de Doordarshan, Supriya Sahu, avait également la « porte drishti » (vision). Elle et sa merveilleuse équipe présentent un excellent exemple de Nexus of Good. Elle a accompli ce qu'elle pouvait grâce à sa vision, sa planification méticuleuse, son exécution passionnée et en mettant tous les intervenants en confiance. Un véritable exemple de leadership qui mérite d'être imité.

Les opinions exprimées sont personnelles



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