Les meilleurs outils pour créer une entreprise ? Considérez à la fois le cerveau et les muscles


Il ne fait aucun doute que la numérisation, accélérée par la pandémie mondiale, change la façon dont des millions d'entreprises et des milliards de personnes font des affaires.

Mais ce n'est pas le seul type de compétence qui compte.

Enveloppés par le rythme incessant de la transformation numérique, de nombreux dirigeants négligent et/ou sous-estiment les compétences physiques telles que la logistique, la fabrication, le service client et le contrôle qualité.

Le vétéran de la Silicon Valley et conférencier à l'Université de Stanford, Robert Siegal, explore les dangers de cette dichotomie rigide dans The Brains and Brawn Company : Comment des organisations de premier plan combinent le meilleur du numérique et du physique.

Son expérience en tant qu'entrepreneur et capital-risqueur, ainsi que son expérience de cadre chez GE et Intel, éclairent son point de vue sur le numérique par rapport au physique, le perturbateur par rapport à l'opérateur historique, et de nombreuses questions connexes si cruciales pour l'avenir des entreprises.

Rob décrit dix attributs clés que les entreprises doivent maîtriser (à la fois les « cerveaux » numériques et les « muscles » physiques) et montre comment les deux réussissent mieux en coordination que l'une ou l'autre seule.

Rodger Dean Duncan : En discutant du « côté intelligent » du leadership, vous vous concentrez sur cinq compétences : (1) utiliser l'analyse, (2) exploiter la créativité, (3) exploiter le pouvoir de l'empathie, (4) gérer les risques et (5) équilibrer la propriété et Partenariat. Comment avez-vous atterri sur ces cinq-là ?

Robert E. Siegel : Dans deux des six cours que j'enseigne à la Stanford Graduate School of Business, The Industrialist's Dilemma and Systems Leadership, nous avons étudié plus de 70 entreprises qui combinent des attributs numériques et physiques dans leurs produits et solutions. Ces organisations, un mélange d'opérateurs historiques et de perturbateurs, ont fait preuve de solides compétences d'exécution dans divers domaines. Ces cinq compétences se sont démarquées auprès des entreprises qui réussissaient cette transition dans un monde mêlant numérique et physique.

Nous avons pu approfondir plusieurs de ces entreprises pour découvrir ce qui les rendait efficaces. Ce qui était intéressant, c'est que nous avons vu ces attributs briller dans des organisations établies telles qu'AB InBev et Kaiser Permanente, ainsi que dans des entreprises émergentes comme Stripe, Align Technology et Instacart.

Duncan : De quelles manières ces cinq compétences « côté cerveau » sont-elles interdépendantes et se renforcent mutuellement ?

Siegel : À bien des égards, ces compétences sont additives. Les entreprises du 21e siècle doivent être douées pour l'analyse et la créativité, ainsi qu'exceller dans la prise de risques et les partenariats si nécessaire.

Cependant, un domaine spécifique où nous voyons un renforcement positif est la combinaison de l'analyse et de l'empathie. Charles Schwab a beaucoup d'informations sur leurs clients – quels événements de la vie se produisent, où les familles aiment investir leur argent, etc. Mais comment ils utilisent les données qu'ils ont toujours commence par : cette information?"

Le PDG de Schwab, Walt Bettinger, a raconté que si un client se rend sur le site Web de Schwab et clique sur « Événements de la vie  Divorce », l'entreprise peut être au courant de quelque chose qui se passe dans une famille avant même qu'un conjoint ne le fasse. La question qu'ils se posent est : « Si nous regardions à travers les yeux de notre client, que ferions-nous de l'information ? Parfois, la réponse est « Rien ».

Comparons cela à Facebook, où malgré leur succès économique, la sagesse conventionnelle veut que Facebook vende des données client à presque tout le monde si cela profite à Facebook, indépendamment de ce que souhaitent les consommateurs. Je pense que Schwab fait un excellent travail en apportant une compréhension et une approche empathiques à son utilisation de l'analyse.

Duncan : Le « côté musclé » du leadership, dites-vous, implique cinq autres compétences : (1) la logistique, (2) l'art de fabriquer des choses, (3) tirer parti de la taille et de l'échelle, (4) gérer les écosystèmes et (5) survivre aux long terme. Comment ces compétences particulières ont-elles été intégrées à votre modèle ?

Siegel : Très souvent, nos étudiants, et de nombreuses entreprises dans lesquelles j'investis en tant que capital-risqueur, évitent la partie « sale » du monde physique : la logistique, la fabrication et la recherche d'un moyen de piloter les écosystèmes. En fait, beaucoup de nos étudiants n'ont jamais été à l'intérieur d'une usine et ne sauraient pas si une usine fonctionne bien ou mal en fonction de ce qu'ils observent.

Et pourtant, bon nombre des entreprises que nous avons étudiées prospèrent grâce aux aspects difficiles et peu sexy de la gestion d'une entreprise. Ils ont investi massivement et embauché des talents de classe mondiale pour garantir une excellente expérience client, et ils ont travaillé pour s'assurer que les interfaces front-end avec les clients et les opérations back-end étaient les meilleures de leur catégorie et fonctionnaient bien ensemble.

Home Depot est un excellent exemple où leur investissement dans les centres de distribution régionaux a renforcé leur capacité à permettre aux clients de faire leurs achats numériquement (où les consommateurs dépensent de plus en plus d'argent) et d'obtenir leurs achats rapidement dans un magasin Home Depot local. Nos idées ont également été renforcées par le PDG de Target, Brian Cornell, qui nous a dit : « Il n'y a pas de commerce électronique, il n'y a que du commerce. »

La compréhension de la façon dont certaines de ces entreprises survivent au fil du temps a été négligée par la poursuite constante du dernier objet brillant. Les grandes entreprises ont construit des systèmes qui leur ont permis non seulement de survivre, mais aussi de prospérer au fil du temps en ayant une clarté extrême sur leur étoile polaire (pourquoi existent-elles) et en développant des capacités qui stimulent le renouvellement constant de l'entreprise.

Duncan : De quelles manières ces cinq compétences « côté musclé » sont-elles interdépendantes et se renforcent mutuellement ?

Siegel : Comme les attributs intelligents, ces compétences doivent être autonomes, et une organisation prospère peut être meilleure pour certaines des compétences musclées que d'autres. Par exemple, 23andMe a choisi de ne pas investir dans la fabrication (mains), mais plutôt de travailler avec GSK (partenariat) pour mettre de nouveaux médicaments sur le marché.

Cependant, si l'on est bon en logistique et que l'on peut voir comment les nouvelles technologies telles que la fabrication additive peuvent permettre aux entreprises de « mettre une usine à l'intérieur du lieu de travail d'un client », les dirigeants peuvent voir comment une combinaison de logistique, de fabrication et d'exploitation à grande échelle donne aux entreprises un formidable ensemble de barrières contre la concurrence. Et lorsque vous combinez ces capacités avec les compétences intelligentes de l'analyse et du partenariat, la voie vers un futur succès potentiel devient beaucoup plus claire.

Duncan : Vous écrivez sur « le chef d'orchestre sans partition ». Qu'est-ce que ça veut dire?

Siegel : Un chef d'orchestre a une feuille de musique qui lui permet de savoir exactement quels sons chaque instrument doit produire dans une symphonie. La combinaison de ces sons donne la musique écrite par le compositeur.

Dans le monde d'aujourd'hui, un leader des systèmes – ou le type de leader qui réussira au cours des deux prochaines décennies – doit non seulement comprendre comment fonctionne chaque fonction dans une organisation, mais aussi ce qui se passe lorsque ces fonctions interagissent. Dans un monde où tout est connecté, il y a un changement constant et un flux d'informations. Les Systems Leaders doivent être capables de gérer, façonner et conduire le changement qu'ils souhaitent au sein d'une entreprise à un moment où le monde connaît de plus en plus de volatilité.

Un chef d'orchestre a une partition pour lui indiquer à quoi doit ressembler la musique. S'ils suivent les partitions, ils sauront ce qu'il y a de l'autre côté. Mais les leaders des systèmes d'aujourd'hui n'ont pas de tels conseils. Ils doivent être capables de réfléchir à la volée et de comprendre comment utiliser certaines des compétences dont nous avons été témoins chez les grands leaders afin de faire avancer leurs organisations.

Le travail des chefs d'entreprise d'aujourd'hui est vraiment, vraiment difficile. Ce sont des moments d'incertitude sans précédent, et cela ne va pas changer. Être conscient de cela est un élément clé de la connaissance.

Duncan : De nombreux dirigeants intelligents d'entreprises « traditionnelles » peuvent penser que leurs organisations utilisent déjà leur cerveau. Mais vous avez une définition beaucoup plus large de « cerveau ». Quels sont les points clés de votre définition ?

Siegel : Quand on pense aux entreprises intelligentes, on imagine souvent un nerd geek devant un terminal informatique. Et si une entreprise existante dispose d'une grande équipe de science des données et d'ingénierie des données, elle pourrait penser qu'elle est intelligente et se penche sur le numérique.

Mais notre cerveau fait beaucoup de choses au-delà des mathématiques, comme nous aider à ressentir des émotions, à être créatif et à gérer les risques. Certaines des entreprises intelligentes typiques auxquelles nous pensons ne font pas toutes ces choses très bien. Le cerveau est une partie incroyable de notre corps, et lorsque nous pensons au cerveau de manière holistique, nous comprenons vraiment les attributs du rôle qu'il peut jouer pour nous en tant qu'individus ainsi que pour nos entreprises.

Duncan : D'après vos critères, quels sont les bons exemples d'entreprises qui font particulièrement bon usage de leur cerveau ?

Siegel : 23andMe fait un excellent travail non seulement en matière d'analyse (hémisphère gauche), mais ils ont également été très efficaces pour déterminer ce qu'il faut posséder et où s'associer. De plus, ils ont un lien fort avec leurs clients sur le plan émotionnel pour faire face aux problèmes de santé, d'ascendance et de risque. Je pense que la PDG Anne Wojcicki et son équipe ont fait un travail incroyable en entraînant des changements incroyables dans de nombreux secteurs du système de santé, du développement de médicaments aux interactions patient/médecin.

Duncan : Que se passe-t-il lorsqu'une entreprise devient assez bonne avec la partie cerveau de l'équation, mais manque la marque sur les muscles – ou vice versa ?

Siegel : Daimler est un excellent exemple d'une entreprise qui a excellé historiquement dans les attributs musclés, mais n'a pas fait un excellent travail dans les domaines intelligents. Leur utilisation de l'analyse a pris du retard par rapport à des entreprises comme Tesla, et ils ne se sont pas bien associés avec d'autres entreprises pour des choses comme l'expérience en voiture, car ils voulaient tout faire par eux-mêmes. Ils sont devenus complaisants car les ventes étaient fortes en Chine, mais cela masquait des tendances et des changements plus importants dans l'industrie de la mobilité. Je pense qu'ils vont faire face à de vrais vents contraires à l'avenir, à moins qu'ils ne modifient fondamentalement leur mode de fonctionnement.

Duncan : Donnez-nous quelques exemples rapides d'entreprises qui ont réussi à combiner cerveaux et muscles.

Siegel : Align Technology, la société qui fabrique les gouttières en plastique transparent pour le redressement des dents, fait un travail incroyable. Ils utilisent largement la technologie numérique pour capturer les dents d'un individu, puis ils élaborent un plan pour donner un sourire personnalisé/unique aux gens grâce à leurs produits. Ils envoient chaque jour plus de 500 000 aligneurs en plastique transparent personnalisés aux consommateurs du monde entier. Au moment de la rédaction de l'affaire, ils étaient le plus grand utilisateur d'imprimantes 3D au monde.

Kaiser Permanente a également fait un excellent travail d'exploitation d'hôpitaux et d'établissements de soins dans le monde physique, tout en utilisant des outils numériques non seulement pour réduire les coûts, mais aussi pour mieux servir leurs membres. Du vivant du PDG Bernard Tyson, il était le leader qui montrait le plus d'empathie envers les autres, plus que tout autre chef d'entreprise que j'aie jamais rencontré.

Duncan : Vous défendez ce que vous appelez « l'urgence du leadership des systèmes ». Parlez-nous de cela.

Siegel : À tout le moins, la pandémie a montré à quelle vitesse chaque industrie est affectée par le mélange du numérique et du physique. Le monde ne va pas reculer. Regardez l'éducation : je suis ravi de retourner en classe avec mes élèves. Mais au cours des 45 derniers jours, j'ai organisé des ateliers pour cadres pour des personnes à Riyad, Sao Paolo, Stuttgart, Kuala Lampur et Chicago. J'ai besoin de savoir enseigner à la fois numériquement et physiquement.

Aucune industrie ne sera épargnée par cette transformation.

Duncan : Que peuvent faire les dirigeants pour s'assurer qu'ils sont à la hauteur du défi de cette ère des cerveaux et des muscles ? S'ils n'ont pas les bonnes compétences pour concourir, comment et où peuvent-ils les obtenir ?

Siegel : Les dirigeants peuvent commencer par se former aux technologies clés ayant un impact sur leurs industries : l'IA, la fabrication additive, l'analyse et l'automatisation auront un impact sur chaque fonction et chaque entreprise au cours de la prochaine décennie. Les gens doivent maîtriser ces technologies de base, même s'ils ne sont pas des experts. De plus, les dirigeants ont besoin d'un plan pour faire face à l'avenir du travail, et comment les nouvelles technologies vont impacter les fonctions existantes au sein d'une entreprise ainsi que créer le besoin de nouvelles compétences.

Vous pouvez vous renseigner sur ces choses auprès de personnes au sein de votre entreprise (vous avez peut-être déjà des experts en interne) et en discutant avec des partenaires de confiance en dehors de votre organisation. Les personnes extérieures à votre entreprise vous diront souvent la vérité d'une manière que vos propres employés pourraient ne pas se sentir à l'aise.

Enfin, il va sans dire qu'Internet est une ressource incroyable. Passez du temps à vous renseigner ou à suivre un cours en ligne. Nous devons tous continuer à apprendre et à nous enseigner de nouvelles compétences et connaissances.

Duncan : Quelle est la partie la plus difficile à gérer à travers ce changement d'un monde qui mélange numérique et physique ?

Siegel : Souvent, il s'agit d'être conscient de ses propres préjugés, définis au sens large comme la formation et l'éducation professionnelles pour s'attaquer aux problèmes, pas seulement autour des questions de race et de genre.

La PDG de Stitch Fix, Katrina Lake, demande à ses subordonnés directs s'ils embauchaient pour leurs postes aujourd'hui, s'engageraient-ils eux-mêmes ? Si non, que doivent-ils faire à ce sujet ? Ce niveau d'honnêteté intellectuelle est essentiel si l'on veut diriger avec succès une organisation à travers les changements à venir.



Source link

Pourquoi composer un magasin sur la toile ?

On voit clairement qu’il est probable de se lancer rapidement dépourvu argent et inconscient technique particulière. Je vous conseille de vous jeter rapidement en dropshipping impérieusement ne pas mettre trop d’argent sur votre site. Il vous faut essentiellement avoir un budget marchéage pour produire venir internautes sur votre boutique : c’est le nerf de la guerre. Car tel que nous-mêmes l’ai dit, vous pouvez avoir la plus belle boutique. Sans trafic, vous ne ferez onques de chiffre d’affaires. Une que vous allez avoir testé, votre marché vous allez pouvoir alors acquérir un stock.