Une approche centrée sur le client est essentielle dans un monde post-pandémique


Citant John Lennon, Bill Kanarick décrit les changements tectoniques de l'industrie provoqués par la pandémie : « Il y a des décennies où rien ne se passe, et il y a des semaines où des décennies se produisent. » Après des mois de repli à la maison, les consommateurs se sont habitués aux achats en ligne, aux rendez-vous chez le médecin de télésanté et au ramassage sans contact et en bordure de rue, doublant ainsi les ventes de commerce électronique au cours des 18 derniers mois.

"Donc, juste en un an, ce que vous avez vu, c'est l'intensification de l'engagement envers un investissement dans la transformation numérique entraîné en partie par la pandémie", explique Kanarick, architecte en chef mondial de la transformation d'EY pour le conseil. « Parce que vous deviez avoir une main-d'œuvre répartie, vous deviez mieux rencontrer le client là où le client devait être rencontré. »

Ces nouvelles pratiques de consommation sont là pour rester, prédit Kanarick, et cela signifie que les entreprises doivent se réinventer. Il explique comment les entreprises relèvent le défi des nouveaux besoins des consommateurs et différencie les entreprises qui prospéreront de celles qui auront du mal à survivre.

« Vous devez choisir de vous engager à poursuivre un avenir différent », déclare Kanarick. « Il n’y a pas d’effort de transformation sur la planète qui ne comporte en soi des risques importants. Vous devez donc également comprendre comment vous allez atténuer et gérer ce risque de baisse. »

Kanarick est finalement optimiste quant à l'avenir, arguant que de nombreuses entreprises sont inébranlables dans leur engagement à s'adapter à l'évolution du paysage numérique et à suivre le rythme des habitudes numériques des clients.

« Si vous regardez simplement l'année et demie écoulée et le taux de changement, et franchement dans de nombreux cas, contre des probabilités apparemment insurmontables, la quantité de prospérité et de réinvention que nous avons pu générer est stupéfiante. »

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« Étude impérative du PDG », EY

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Laurel Ruma : De MIT Technology Review, je m'appelle Laurel Ruma, et voici Business Lab, l'émission qui aide les chefs d'entreprise à donner un sens aux nouvelles technologies issues du laboratoire et sur le marché.

Notre sujet aujourd'hui, la transformation numérique et offrir une meilleure expérience client et employé. En raison de la pandémie, ce qui était autrefois important est maintenant urgent, et les PDG signalent que la transformation numérique est une priorité absolue. Mais pour réussir, une entreprise doit se concentrer non seulement sur les aspects techniques, comme l'optimisation du cloud et de l'IA, mais aussi mettre l'accent sur les personnes.

Deux mots pour vous : embrasser la transformation.

Mon invité est Bill Kanarick, architecte en chef mondial de la transformation d'EY pour le conseil. Il aide les clients à rivaliser sur un marché numérique et à adopter des modèles d'exploitation centrés sur le client. La majeure partie de la carrière de Bill s'est concentrée sur l'innovation et la stratégie, les fusions et acquisitions et le développement de l'entreprise mondiale. Cet épisode de Business Lab est produit en collaboration avec EY. Bienvenue, Bill.

Bill Kanarick : Merci Laurier. Merci de m'avoir reçu, ravi d'être ici.

Laurier: Vous avez consacré votre carrière à l'expérience client et à la transformation numérique, mais aussi à trouver la suite. Après cette année pandémique, il semble que vos super capacités seront très demandées. Que voyez-vous en termes de changements conséquents provenant de diverses industries et entreprises ?

Facture: Alors, c'est une bonne question. Et je vais vous donner au moins mon point de vue sur une réponse spécifique à votre question, mais je veux aussi, avant de faire cela, m'isoler sur une chose, Laurel, avez-vous souligné, qui est d'aider les organisations à se concentrer ou à trouver ce qui vient ensuite . Et je dirais que ce n'est pas vraiment ce qui compte le plus, parce que si vous regardez le monde pour trouver la suite, et vous diriez : « Quelle est l'approximation la plus proche d'un monde qui se concentre entièrement sur cela ? » Vous pourriez dire que c'est le capital-risque, ou peut-être même le monde du capital-investissement. Et si vous êtes un fan de baseball, vous savez que 0,300 est une assez bonne moyenne au bâton, et c'est à peu près aussi bien que la meilleure batte de VC en termes de prédiction de la prochaine étape. Ainsi, le taux d'échec ressemble plus à sept fois sur 10.

Et donc ce que nous disons aux organisations et à la plupart des clients que nous servons, appelons cela Fortune 2000, ne sont pas équipés pour penser comme des VCs. Et donc vous devez imaginer alors que leur moyenne au bâton est considérablement plus faible. Mais la création de valeur, dont il s'agit bien sûr, en particulier là où l'impératif de la transformation numérique remodèle la manière dont la valeur est agrégée. Vous regardez des observations assez évidentes, mais aussi étonnantes en ce qui concerne ce point. Amazon sur une base de capitalisation boursière valant plus que les 10 plus grands détaillants du monde réunis. Donc, vous avez un grand changement dans l'équation de la valeur là-bas.

Alors, vous regardez certaines de ces choses et dites : « Dans un monde où la valeur change, et dans un monde qui fait des compromis sur ces principes et impératifs numériques, il ne s'agit pas d'identifier et/ou de prédire la suite. Il s'agit de se préparer pour la suite. » Et la volonté d'équiper l'organisation pour ce qui va suivre n'est qu'en partie fonction de l'application de la technologie. C'est beaucoup plus une fonction de l'application de l'humanité et de l'orientation vers la création de valeur. Et à mesure que vous atteignez ces objectifs, vous pouvez commencer à tirer parti de la riche veine d'opportunités que le marché de la transformation numérique permet.

Laurier: Alors, quand vous dites « appréciation de l'humanité », à quoi cela ressemble-t-il ? Quelles pratiques commerciales seraient différentes de nos jours avec cet objectif par rapport à il y a cinq, voire 10 ans.

Facture: Oui. Et je pense que ce que nous voyons, qui a vraiment été un fil conducteur tout au long de l'évolution du marché entraînée par la perturbation numérique, a été une énorme concentration sur l'orientation client. Et je pense que si vous regardez ce qui s'est passé juste au cours des 18 derniers mois, pour citer Lénine, "Il y a des décennies", et je ne parle pas à John, je parle de Vladimir, "Il y a des décennies où rien arrive et il y a des semaines où des décennies se produisent. Et au cours du début de la pandémie jusqu'à aujourd'hui, nous avons vu des changements stupéfiants. Il a fallu 10 ans pour que les ventes du commerce électronique aux États-Unis atteignent un faible taux à deux chiffres. Et il a fallu la période de la pandémie pour que ce pourcentage des ventes double. Les visites de télésanté avant la pandémie représentaient 4 % ou 5 % de toutes les visites au cabinet d'un médecin, elles représentent 40 ou 50 % maintenant. Et donc vous avez vu des changements massifs.

Et ce que vous voyez est une accélération de la construction de l'entreprise autour des besoins spécifiques du client [et] du consommateur. Ainsi, un grand domaine sur lequel nous aidons les clients à se concentrer est vraiment d'augmenter la profondeur de leur compréhension du consommateur. Et si vous pensez à la plupart des organisations qui ont généralement été construites sur des modèles de cloisons industrielles, où vous avez une division qui se concentre sur un ensemble particulier de produits et services, et ce sont les produits et services, la fabrication, la distribution, le marketing parmi ceux-ci, cela a vraiment été le principal moteur de la façon dont ces divisions se sont orientées vers le marché et ont entraîné la croissance. Et je pense que maintenant ce que nous voyons, c'est que si vous prenez cet exemple et dites que c'est une vue verticale ou cloisonnée, l'orientation client vous oblige à adopter une vue horizontale où vous essayez d'orchestrer à travers l'organisation au profit de la consommateur.

Maintenant, vous mettez l'être humain au centre, et non votre propre structure organisationnelle et vos besoins au centre. Et c'est l'un des changements les plus importants et les plus profonds que nous ayons vus. Et cela s'intensifie. Et vous pouvez regarder l'évolution de cela depuis le début de tout cela, le navigateur à la fin des années 90. Et je pense que maintenant, ce que nous voyons, c'est COVID et la pandémie est un autre moment, pour ainsi dire, qui a intensifié l'orientation client au cœur du programme de transformation numérique.

Laurier: En fait, vous l'avez dit par le passé, la transformation numérique commence et se termine avec le client. Alors, à quoi les entreprises devraient-elles vraiment penser lorsqu'elles essaient de passer d'être centrées sur moi à centrées sur nous ?

Facture: Et ce sont vraiment, Laurel, des choses faciles à dire, mais ce sont des choses incroyablement difficiles à faire parce que le passage à l'orientation client est un changement d'orientation massif. Ainsi, la plupart des organisations ont essentiellement grandi et ont construit d'énormes muscles et construit d'énormes structures opérationnelles et une discipline autour de la façon d'amener le consommateur à acheter plus de ce que je veux vendre ? Et nous disons maintenant que vous allez essentiellement inverser cela, comment puis-je tirer le meilleur parti de ce que le consommateur veut acheter ? Et la différence entre la première chose et la deuxième chose est comme la différence entre lancer droitier et lancer gaucher. Vous avez toujours deux bras, mais vous avez un bras dominant et maintenant, tout d'un coup, vous dites que le succès va dépendre de l'apprentissage de la capacité de lancer avec votre bras non dominant. C'est incroyablement dur.

Et pour bien faire cela, vous devez dire que je commence par une compréhension approfondie des besoins du consommateur que j'ai servi. Et mon objectif principal contre l'opportunité autour de la transformation numérique est d'être l'orchestrateur des besoins de ce consommateur, par opposition au vendeur de produits et services que j'ai déterminé que je veux vendre. Et donc l'une des vraies dynamiques que nous observons en ce qui concerne l'orientation client est numéro un, ce qu'il faut pour conduire à ce que nous pourrions appeler l'intimité client ? Et je peux le déballer pour vous si cela vous est utile. Mais alors également pour s'orienter vers ces dynamiques de plate-forme et d'écosystème qui disent que vous voulez être un orchestrateur léger d'opportunités au nom du client, et ceux qui se placent dans la meilleure position pour le faire vont gagner.

Et à titre d'exemple, nous sommes en conversation avec l'une des plus grandes organisations des États-Unis. Et ce qu'ils essaient de faire, c'est de devenir une marque de premier plan. Et vous devez dire : « Eh bien, aujourd'hui, qu'est-ce que cela signifie d'être dans le top 5 ou le top 10 des marques grand public ? » Et la réponse, du moins dans notre définition, est que vous devez devenir un élément indispensable de la vie quotidienne d'une personne. Et comme vous êtes un élément indispensable de la vie quotidienne d'une personne, vous devez d'abord comprendre ce dont cette personne a besoin et ce qu'elle veut dans sa vie quotidienne et comprendre comment cela peut être compris un lundi et modifié par un jeudi. Et puis également, si vous essayez d'être le conservateur et l'orchestrateur de la majorité de ces besoins, vous devez vous orienter vers les besoins de cette personne avant les vôtres. Et encore une fois, c'est une chose très difficile à faire, en particulier, parce que la plupart des organisations et certainement la plupart des chefs d'entreprise ont été récompensés et de manière disproportionnée, sur la croissance des bénéfices et l'augmentation de la capitalisation boursière.

Alors maintenant, vous dites : « Je dois à la fois changer ma façon de fonctionner et me transformer pour l'avenir tout en stimulant la croissance des bénéfices, car c'est l'attente de mes investisseurs et actionnaires. Alors, comment puis-je me concentrer sur le consommateur et continuer à stimuler la performance financière ? » Et ce sont évidemment des défis importants.

Laurier: Il ne fait aucun doute qu'il y a des pressions de partout, mais la plus grande pression que vous n'avez pas réussi à réussir et que l'entreprise elle-même échoue ?

Facture: Eh bien, je pense que tu as raison, Laurel, mais il faut une certaine prévoyance pour faire ça. La plupart des organisations sont comme l'individu qui prend une résolution du Nouvel An le 1er janvier. Je ne sais pas quelles sont les statistiques exactes, mais elles sont incroyablement basses. Autrement dit, le pourcentage de personnes qui s'engagent maintenant à changer leur régime alimentaire et à aller davantage à la salle de sport le 1er janvier, combien de ces personnes le font réellement le 1er février ? Et donc je pense que maintenir l'engagement à le faire est ce qui est incroyablement difficile. Et parfois, ce qu'il faut, c'est juste une prise de conscience qui vous frappe en pleine tête. Et je vais juste vous en donner un exemple. Daimler, qui est maintenant très publique autour de son engagement dans son propre effort de transformation significatif. Et je pense que l'une des choses qui les a poussés à finalement s'adapter, pour ainsi dire, à le faire, est la reconnaissance que leur investissement initial, ils avaient un investissement très substantiel dans Tesla. Ils détenaient cet investissement, et ils l'ont vendu et ont ensuite pensé que c'était le plus grand succès de la planète. Cette prise de conscience a donc été choquante lorsque vous y avez vraiment prêté attention et que vous avez dit : « D'accord, nous n'avons pas le choix. » Mais le plus souvent, l'instinct est certainement de reconnaître intellectuellement le besoin, mais de différer autrement un engagement sérieux parce que les risques et les conséquences sont potentiellement élevés. Ce n'est donc pas que ce ne soit pas intellectuellement évident à un certain niveau. C'est juste difficile de vraiment s'y engager. Et j'apprécie cela, il y a beaucoup d'intérêts concurrents et de tensions inhérentes, mais c'est vraiment à bien des égards que le déverrouillage se produit, c'est ainsi que vous, nous l'appelons souvent l'état d'esprit de transformation, mais comment vous choisissez de vous orienter vers quelque chose.

C'est la situation classique de deux personnes faisant le même travail lorsqu'une personne est à genoux en train de poser des briques et s'identifie comme maçon et qu'une autre personne est à genoux en train de poser des briques et s'identifie comme une personne construisant une cathédrale. La seule chose qui diffère est le choix de la façon dont vous orientez ce que vous faites. Et je pense que cela se résume en grande partie à cela.

Laurier: C'est une excellente façon d'y penser. EY a récemment publié son étude sur l'impératif des PDG mondiaux, qui a interrogé plus de 300 PDG des entreprises Forbes Global 2000. Et impératif était évidemment un mot très soigneusement choisi ici. Et le rapport l'a qualifié de moment de vérité pour les PDG. Pourquoi cette période en ce moment dans un monde post-pandémique est-elle si importante pour les PDG ainsi que pour l'ensemble de la C-suite ?

Facture: Je pense qu'il y a plusieurs raisons. Je pense d'abord évidemment, la pandémie, évidemment elle a causé d'énormes perturbations dans le fonctionnement du monde et le marché de la transformation numérique s'est sérieusement intensifié. Donc, si vous regardez les taux de croissance du marché plus large de la transformation numérique, qui, selon la façon dont vous voulez le regarder, entre le matériel, les logiciels et les services, représente aujourd'hui un marché d'un billion de dollars. Et la plupart des projections devraient atteindre 2 400 milliards d'ici 2024. Donc, vous parlez d'un – appelez cela un taux de croissance de 15 % et 2,5 % du PIB mondial. Donc, c'est évidemment un marché énorme et massif en soi.

Mais si vous regardez ce genre de taux de croissance, et vous regardez tous les dollars dépensés dans la transformation numérique, selon la dimension du problème dans laquelle vous vous trouvez, les taux de croissance vont de 19 à 20 et environ 6 %, ou appelez-le n'importe où entre 8% ou 9%. Et ce nombre ressemble maintenant plus à 12% sur le bas de gamme et à 15% sur le haut de gamme. Donc, juste en un an, ce que vous avez vu, c'est l'intensification de l'engagement envers un investissement dans la transformation numérique entraîné par la pandémie en partie, parce que vous deviez avoir une main-d'œuvre répartie, vous deviez mieux rencontrer le client là où le client en avait besoin à rencontrer. Vous avez dû penser à réinventer vos modèles économiques et à créer de nouvelles sources de revenus, car la nécessité étant la mère de l'invention, vous n'aviez tout simplement pas le choix.

Donc, d'un côté, vous dites : « Le marché de la transformation numérique s'est intensifié ». La ligne de tendance est restée la même, mais le taux d'accélération par rapport à cette ligne de tendance, si l'on considère les chiffres que je viens de dire s'est intensifié. Donc la première chose est que vous n'aviez pas le choix. La deuxième chose est que les changements qui ont été introduits à la suite de la pandémie sont maintenant, beaucoup pensent qu'ils vont perdurer. Regardez l'exemple de la télésanté, allez-vous vraiment revenir à une visite chez le médecin de la même manière que vous l'avez fait avant la pandémie, vous avez appris à utiliser la télésanté. Et il y avait évidemment une énorme commodité dans cet exemple, vous achetez en ligne et récupérez en bordure de rue. Allez-vous un jour recommencer à le faire à l'ancienne? Vous avez construit des habitudes.

Je pense donc que ces choses vont perdurer. Et bien sûr, ce que nous voyons maintenant, c'est cette ligne de tendance associée à un vent arrière économique massif. Et si vous regardez la confluence de la ligne de tendance et de l'impératif de transformation numérique, compte tenu du début de la pandémie et du vent arrière économique à l'arrière de la pandémie, ces deux facteurs indiquent que c'est un moment dans le temps. Et si vous regardez simplement comment nous, au moins chez EY, pensons que les marchés vont se former au cours des deux prochaines années, nous pensons que le taux de croissance, comme je l'ai dit, se maintient probablement jusqu'à la fin de 2023. , puis ça se stabilise. Donc, si vous croyez cela, vous diriez que vous avez encore deux ou trois ans pour vraiment saisir votre part de l'opportunité dans le paysage de la transformation numérique.

Et si vous ne le faites pas, vous avez probablement raté l'occasion de le faire. Donc, je ne veux pas dire maintenant ou jamais, parce que comme tout le monde, je n'ai pas de boule de cristal, mais je pense que si les fabricants de cotes étaient certainement parmi eux, ils diraient: «C'est en quelque sorte maintenant ou jamais. Si vous ne profitez pas et ne reconnaissez pas l'impératif de conduire le changement et la façon dont vous vous orientez et créez de la valeur dans votre entreprise maintenant, vous manquez probablement l'opportunité si vous choisissez de prendre tout cela au sérieux. Et la plupart de nos clients, y compris de nombreux PDG avec qui nous passons du temps, voient cela en termes existentiels, et il y a une reconnaissance que beaucoup d'entre eux ont dit : « Il n'y a tout simplement aucune garantie que nous serons ici dans un de la même manière dans quelques années, parce que A, nous ne pouvons pas prédire l'ampleur du changement autre qu'il va y avoir un changement significatif. Et si nous ne profitons pas de l'opportunité maintenant, il sera peut-être trop tard, et qui sait ce que cela pourrait signifier en fin de compte ? »

Laurier: Les résultats de l'enquête ont montré que les entreprises se répartissent en deux catégories : les prospères et les survivants. Thrivers a vu ses revenus augmenter avant et pendant la pandémie, en particulier 42% pendant cette période. Et on s'attend à ce qu'ils continuent de grandir. Mais comme nous venons de le dire, la tension est avec les survivants qui en revanche ont traîné et prendront encore plus de retard. Pour eux, c'est peut-être maintenant ou jamais ? Qu'est-ce qui rend ces entreprises si différentes ?

Facture: Donc, je pense qu'il y a certaines choses, Laurel. Et d'abord, et très simplement, je pense que c'est une question d'engagement et de choix. Et à un certain niveau, vous devez simplement dire : « Je vais le faire et le confronter avec l'énergie nécessaire pour obtenir un résultat différent. » Mais deuxièmement, je pense que cela peut devenir assez intimidant lorsque vous regardez l'ampleur du changement auquel vous devez faire face. Et je pense que ce que nous voyons dans beaucoup de conversations que nous avons avec les clients, c'est certainement que presque tout le monde recherche la prochaine grande chose. Plus précisément, les clients et les organisations recherchent la prochaine série de petites choses dont ils peuvent avoir confiance, deviendront la prochaine grande chose. Donc, je pense que la deuxième chose, une fois que vous avez choisi et engagé, la deuxième est que vous devez comprendre le paysage des possibilités et trouver un moyen systémique pour pouvoir les façonner jusqu'à un degré de complétude nécessaire, puis tester leur viabilité avant tripler sur eux prématurément.

Dans nos conversations de transformation avec les clients dans ce que nous appelons la transformation réalisée, nous disons qu'il y a vraiment trois moteurs de valeur, les humains au centre, dont nous avons passé pas mal de temps à discuter, à savoir l'orientation client et employé. Deuxièmement, l'innovation à grande échelle. Et trois, c'est la technologie à grande vitesse. Bien que nous ayons couvert ce qui compte dans l'orientation client, le point d'innovation et d'échelle dit, vous devez apprendre à identifier la série de petites choses que vous pouvez tester et déployer et avancer ou reculer très rapidement, de manière très systémique et construire cette innovation muscle que vous pouvez utiliser pour gagner en confiance. Parce que je pense qu'une fois que vous avez pris un engagement, vous avez alors affaire à cet effet volant de la relation entre la confiance et l'élan. Et la capacité à se transformer dépend en grande partie de la façon dont vous pouvez générer un élan dans la poursuite de cette transformation, mais il est difficile de générer un élan sans avoir la confiance nécessaire pour aller plus vite.

Et donc apprendre à tester et apprendre en quelque sorte, et passer de votre prototypage aux MVP, aux déploiements. De même, l'autre chose que je soulignerai est très importante pour nos clients et c'est quelque chose dans laquelle nous nous trouvons souvent chez EY, alors que d'un côté, vous devez choisir de vous engager à poursuivre un avenir différent et de vous y orienter avec le l'ambition que vous espérez avoir ancré cet effort. Il n'y a pas d'effort de transformation sur la planète qui ne comporte en soi des risques importants. Vous devez donc également comprendre comment vous allez atténuer et gérer ce risque de baisse. Et comme nous le disons souvent aux clients d'EY parce que nous comprenons comment aider les clients à gérer les risques de plusieurs manières, peut-être mieux que d'autres, mais nous dirons aux clients : « Pourquoi avez-vous des freins sur la voiture ? »

Et presque tout le monde dit : « C'est pour que vous puissiez ralentir. » Et tandis que d'un côté, c'est vrai. La vraie raison est que vous avez des freins sur la voiture, du moins dans ce contexte, ce n'est pas pour ralentir, mais plutôt pour avoir la confiance nécessaire pour aller plus vite. Donc, je pense que la première chose est de s'engager et de choisir. La deuxième chose est que vous devez trouver l'ensemble des petites choses qui deviennent les grandes choses, puis vous devez vous orienter et appliquer les bons principes de gestion et la bonne discipline pour gérer les risques afin que vous puissiez tirer parti des freins de la voiture qui pourraient être la confiance nécessaire pour aller plus vite.

Laurier: Oui, c'est un excellent moyen de vraiment focaliser l'intention de cet impératif. Donc spécifiquement sur les humains au centre du conducteur. Cela inclut à la fois les employés et les clients, les clients. Alors, pouvez-vous donner un exemple d'entreprise ou quelque chose que vous connaissez de quelqu'un qui le fait bien, qui traite particulièrement bien les clients et les employés pour faire une différence ?

Facture: Donc, je pense qu'il y a plusieurs façons de voir les choses. Donc, d'une part, lorsque vous commencez à penser à la dimension client, nous aimons penser que la meilleure façon de décomposer cela est de considérer trois différents de ce que je pense avoir mentionné plus tôt est d'approfondir l'intimité avec le client. Et pour nous, c'est beaucoup autour de comment créer des expériences ? Et je pense que reconnaître cette expérience devient un thème central dans la façon dont vous approfondissez ce degré d'intimité. Alors, comment puis-je rendre l'expérience que je crée pour mon client profondément personnelle ? Cela signifie qu'il est hautement personnalisé afin que je puisse reconnaître et interagir avec ce client avec une compréhension approfondie qui favorise cette intimité. Comment puis-je le rendre prédictif, donc j'anticipe le besoin d'un client avant que ce client lui-même exprime ce besoin ?

Et puis comment le rendre adaptatif, où je reconnais le contexte et l'environnement dans lequel cette personne se trouve physiquement ? Et à mesure que nos appareils interagissent davantage avec nos environnements, à mesure que les environnements eux-mêmes deviennent intelligents, qu'il s'agisse de maisons ou de lieux et nous y retournons finalement tous ou dans des villes ou quel que soit le cas. Tellement personnalisé, prédictif et adaptatif. Et je pense que si vous regardez ces principes, vous pourriez regarder des organisations comme Amazon et Apple, mais il y en a d'autres, regardez Pizza Hut et Domino's, deux exemples juste dans l'espace alimentaire font un travail vraiment merveilleux.

Je pense que du côté des employés, un facteur important est, numéro un, que nous avons certainement assisté à une évolution importante vers le travail à distance et l'habilitation des employés. Et cela s’est certainement intensifié pour des raisons évidemment nécessaires tout au long de la pandémie. Mais l'une des choses que nous trouvons dans beaucoup de ces scénarios de transformation est que les organisations qui ont réussi à générer beaucoup d'élan sont celles qui engagent et maintiennent le mieux la confiance de leurs employés, car la plus grande menace dans de nombreux cas pour le succès et donc alors l'échec du côté de la menace à l'effort de transformation, c'est que les participants à l'organisation perdent tout simplement la foi. Pourquoi faisons-nous cela en premier lieu? Ainsi, plus vous pouvez soutenir l'engagement pour créer une croyance pour stimuler votre transformation, et ceux qui reconnaissent le but, la raison ultime pour laquelle ils existent dans le monde et comment les efforts de transformation alimentent leur objectif ultime, pour utiliser une citation de Simon Sinek , ce qui était plutôt bon, "Martin Luther King a prononcé le discours 'J'ai un rêve', pas le discours 'J'ai un plan'." Et donc la base d'employés est évidemment, ils sont un gros constituant et doivent évidemment être cités / non cités « acheteurs et croyants » dans le futur voyage. Et donc plus vous pouvez ancrer cela dans l'objectif et pourquoi en particulier l'est évidemment, les milléniaux consomment un pourcentage de plus en plus important de la main-d'œuvre, évidemment, la croyance, le sens et l'engagement sont des principes assez importants pour ce groupe important et critique. Voilà donc certaines des choses que nous aidons nos clients à essayer de comprendre.

Laurier: Je pense que c'est un élément particulièrement important, comme vous l'avez dit, ce n'est pas seulement un changement de génération, c'est l'omniprésence des produits et la façon dont vous pouvez aider les gens dans leur vie quotidienne, et ce sont les produits qui deviennent de plus en plus des services, de plus en plus demandés . Juste un léger changement à ce sujet, alors que nous nous concentrons davantage sur nos appareils, plus dépendants des entreprises pour ces besoins omniprésents, selon l'étude impérative du PDG, seulement un tiers des PDG mondiaux interrogés ont déclaré avec une quelconque confiance que les clients peuvent faire confiance nous avec leurs données. Donc, un tiers est un montant assez faible. Est-il toujours possible d'offrir une expérience client et d'atteindre l'intimité client sans les bonnes capacités de données ou cette confiance ?

Facture: Je vais vous donner une réponse simple en un mot à cette question. Et la réponse est non. Vous ne pouvez pas. Il s'agit d'un exercice entièrement basé sur les données. Et donc je pense que vous devez décomposer cela en quelques composants afin de vraiment le comprendre. Donc sans ordre particulier, mais la première chose que je dirais, je veux dire par ordre d'importance, la première chose que je dirais c'est que, oui, vous avez raison, la confiance est une dimension critique. Suis-je prêt à céder mes données pour ainsi dire à un tiers ? Et donc vous devez considérer cette dimension. Je pense que plus nous voyons de brèches, plus les êtres humains sont manifestement sceptiques. Mais je pense qu'il y a une autre dimension à cela, qui concerne moins la confiance que la valeur, à savoir : « Si je dois vous céder quelque chose qui m'appartient, je dois recevoir quelque chose de valeur en échange de le faire. Donc, si vous n'améliorez pas l'expérience de manière significative et que je ne reçois aucune valeur en retour pour vous permettre d'exploiter mes données, quelle est ma motivation à le faire ? »

Ainsi, la confiance est un problème, mais la valeur de l'expérience délivrée en conséquence est également une autre dimension. Et cela revient à la chose dont nous parlions au sommet de l'orientation client, c'est que si vous utilisez simplement mes données pour mieux me vendre les choses que vous voulez vendre, mais que vous le faites avec plus d'intensité, je suis moins intéressé. Si vous êtes vraiment intéressé à comprendre comment je veux interagir, ce que je veux acheter, où je veux acheter, pourquoi je veux acheter, alors je suis un peu plus flexible. Et je pense que nous comprenons assez bien ce paradigme d'échange de valeur.

La deuxième chose, et c'est probablement une conversation en soi, mais la plupart des organisations n'ont pas réellement les environnements d'architecture de données de la façon dont ils pensent à leurs environnements technologiques plus larges suffisamment bien construits pour conduire à cet environnement centré sur les données dont nous avons besoin pour tripler sur. Donc, la deuxième chose est de repenser vos environnements d'architecture de données. Nous discutions souvent avec les clients de cette notion de création d'un tissu de données qui commence à assembler les sources de données disparates nécessaires pour générer cet échange de valeur. J'ai parlé en haut de ce que, dans le passé, on n'aurait peut-être considéré que comme des entrepôts de données ou des lacs de données, mais ceux-ci ont des difficultés inhérentes à eux-mêmes. Et puis l'effet net de cela est que cela a d'énormes implications sur votre environnement d'architecture d'entreprise plus large, y compris d'ailleurs, vous avez pris beaucoup d'engagements envers les fournisseurs de packages et dans quelle mesure ces grands fournisseurs de packages, qu'il s'agisse d'un SAP ou d'un Microsoft vont être en mesure de se réorienter vers la centricité des données sur laquelle la plupart des organisations vont devoir s'ancrer ? Ce serait donc une deuxième dimension.

Et puis le troisième est la désintermédiation du brin humain. Pensez-y de cette façon, combien de fois êtes-vous monté dans votre voiture et avez-vous mis votre GPS, et il vous dit de tourner à gauche, et vous dites : « Cela n'a aucun sens pour moi ? Un virage à gauche ici, ça ne se sent pas bien. Je vais juste continuer tout droit. Et c'est une bonne métaphore de ce qui se passe dans les organisations pour dire : « Les données me disent de faire cela, c'est complètement contre-intuitif par rapport à ce que je pourrais faire autrement. » Et donc vous devez à la fois A, vous pencher sur les données pour leur permettre de vous conduire à un point de terminaison différent. Et puis deuxièmement, il faut résister à la tentation de créer des biais de confirmation. Je ne regarderai les données que dans la mesure où elles confirment ce que je crois déjà, alors j'ai tout fait. Dès que ça ne confirme pas ce que je crois déjà, ça m'intéresse moins.

Ainsi, l'échange d'expérience et de valeur au sommet, l'architecture de données et les environnements technologiques viennent en deuxième position, puis se pencher sur la désintermédiation et les prochains meilleurs environnements d'action serait un troisième. Donc, c'est plus complexe que ces trois-là, bien sûr, mais cela vous en donne au moins trois à considérer aux fins de notre conversation ici.

Laurier: Et je pense que c'est une bonne façon de terminer dans le sens où c'est complexe. Il y a tellement de variables différentes à vraiment mettre en jeu ici. Mais je pense que votre objectif de vous engager et de choisir comment commencer et comment le faire, puis de le remplir au fur et à mesure que vous trouvez votre chemin est vraiment important. Alors que les entreprises réfléchissent à cela, que vous parlez à vos clients, que vous avez vos propres expériences, qu'espérez-vous pour cette année ? Quelles sont les opportunités que vous voyez également ?

Facture: Eh bien, dans l'esprit de, d'une pure ouverture, Laurel, je vais vous dire que par nature, je suis une personne incroyablement optimiste et optimiste. Donc, 9,9 fois sur 10, je vais toujours voir le bon côté. Je suis définitivement un verre à moitié plein et plus qu'à moitié plein. Et je suis incroyablement optimiste et également incroyablement excité. Et je pense que cet enthousiasme est largement partagé par mes partenaires et collègues EY et au-delà, mes partenaires et collègues dans le monde. Si vous regardez simplement l'année et demie écoulée et le taux de changement, et franchement dans de nombreux cas, le taux, contre toute attente apparemment insurmontable, de la prospérité et de la réinvention que nous avons pu générer est stupéfiant. What we saw in the past year and a half accelerated us in 18 months, back to my Lennon quote beyond what would have otherwise been the case in probably so 10 years of innovation and reinvention in 18 months. And I see absolutely no reason why that momentum is not going to continue.

And in particular now, I think we’ll be able to not only continue it, but we’ll be able to do it in an environment where the economy is going to be a much better friend to creating the comfort necessary to continue investing. And we continue to see new ideas and new technologies and new sources of inspiration every day. And I think the past 18 months has also taught individuals and organizations how to learn and adapt in some really, really profound ways. And so I’m super optimistic because I believe that that’s going to continue.

But also, I guess, since it seems that we’re moving to wrap here, I’ll give you one anecdote that I think sums up where I would hope most organizations, and in particular, most C-suites and boards can get to. And I was having this conversation with a client in the context of their digital transformation journey, where I introduced Muhammad Ali into the conversation. I said, “You need to look no further than Muhammad Ali for how we move forward.” And of course, the person looks at me like I've got nine heads. I don’t understand how Muhammad Ali is relevant to this conversation. Not at all, we’re talking about enterprise architecture. What did Ali ever know about that? And so I asked him a question, I said, “What would you say is Muhammad Ali’s most famous saying?” So, if I would ask you Laurel, that same question, what is Muhammad Ali’s most famous saying?

Laurel: Oh, my goodness. Now you've put me on the spot. It’s “float like a butterfly, sting like a bee.”

Bill: Boy, almost everybody says that, and you’re not wrong. That is certainly one of them, but he was equally famous for saying, “I am the greatest.”

Laurel: Bien sûr.

Bill: “I’m the greatest.” What’s really fascinating about that is when he started saying that Muhammad Ali fought his first professional fight against Sonny Liston in the early sixties. And he started saying, “I am the greatest” before and then just as he was entering the ranks of being a professional fighter. And so I think when you look back on his career, I think you could argue, he sure as heck was the greatest. But you might say, “At what point in time did he become the greatest?” Somebody would say, “Well, he became the greatest once he beat Joe Frazier or it was that Thrilla in Manila he became the greatest.” And the answer is no, that’s not when he became the greatest, he became greatest the day he just decided to be.

And I think that’s one of the things that we see. And I think I personally see a lot more organizations, a lot more, many more chief executives choosing to make that Ali-like commitment. And I think more will follow. So, I’m optimistic for that reason. And that’s why I think, one of the best sources of inspiration is the digital transformation journey, for me and now for this particular client with whom I share that anecdote, is Muhammad Ali. So, I’ll leave you with that.

Laurel: That’s fantastic. Thank you so much for the great conversation today on the Business Lab, Bill.

Bill: It’s been my pleasure. Thanks for having me.

Laurel: That was Bill Kanarick, EY’s global chief transformation architect for consulting, who I spoke with from Cambridge, Massachusetts, the home of MIT and MIT Technology Review overlooking the Charles River.

That’s it for this episode of Business Lab, I’m your host, Laurel Ruma. I’m the director of Insights, the custom publishing division of MIT Technology Review. We were founded in 1899 at the Massachusetts Institute of Technology. And you can also find us in print on the web and at events each year around the world. For more information about us and the show, please check out our website at technologyreview.com.

This show is available wherever you get your podcasts. If you enjoyed this episode, we hope you’ll take a moment to rate and review us. Business Lab was a production of MIT Technology Review. This episode is produced by Collective Next. Thanks for listening.

The views of the EY person reflected in this podcast are his/her own views and do not necessarily reflect the views of the global EY organization or its member firms.

This podcast was produced by Insights, the custom content arm of MIT Technology Review. It was not written by MIT Technology Review’s editorial staff.



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