La perturbation à haute énergie du Super Coffee


La série d'entretiens Inside the Mind of the CEO explore un large éventail de décisions critiques auxquelles sont confrontés les chefs d'entreprise du monde entier. Pour plus d'informations, voir Sondage auprès des PDG de PwC.

La boisson au café en bouteille numéro trois aux États-Unis a été brassée pour la première fois dans un dortoir universitaire. C'était en 2015, lorsque Jordan DeCicco, le plus jeune des frères DeCicco, était un étudiant-athlète à l'Université de Philadelphie (qui fait maintenant partie de l'Université Jefferson) à la recherche d'un autre type de boisson énergisante. Quand il n'a pas pu le trouver, il a fabriqué le sien et s'est rapidement associé à son frère cadet Jake, qui était un junior à Georgetown, et à son frère aîné Jim, un récent diplômé de l'Université Colgate travaillant à Wall Street. Aujourd'hui, Jim, 28 ans, est PDG de Super Coffee, une startup valorisée à 500 millions de dollars américains ; 55 millions de dollars de ventes en 2020 (contre 4 millions de dollars en 2018); et des investisseurs de renom d'Hollywood et du sport professionnel tels que Jennifer Lopez, Alex Rodriguez et Aaron Rodgers.

Super Coffee ne se différencie pas seulement par son histoire d'origine. La marque (qui est vendue par la société mère Kitu Life) a gagné un public fidèle en offrant une alternative soucieuse de la santé à la boisson énergisante traditionnelle chargée de sucre. Super Coffee est naturellement sucré avec des fruits de moine ; il est également biologique et approuvé par le céto, contenant de l'huile MCT de noix de coco et des protéines sans lactose. Les frères DeCicco, qui ont tous pratiqué des sports au secondaire et au collégial, ont pour mission de réduire la consommation de sucre des gens. Ils disposent d'un «compteur» sur leur site Web qui suit le nombre de livres de sucre (actuellement 4,4 millions) retirées du régime américain parce que les gens choisissent Super Coffee plutôt qu'un concurrent.

Les dernières années ont été marquées par une hyper-croissance et une visibilité accrue. En 2018, les frères sont apparus sur Aquarium à requins, mais n'a pas réussi à conclure un accord ; en 2019, ils ont été nommés Forbesde la liste « 30 moins de 30 ans ». Super Coffee vend désormais une variété d'autres produits, notamment des crèmes, des dosettes et du café moulu, et continue d'introduire de nouveaux ingrédients et saveurs. (Le préféré de Jim DeCicco ? Smooth moka, ou, comme il le décrit, "le premier à sortir du dortoir.") La société a récemment déménagé son siège social à Austin, au Texas, et a levé une autre ronde de financement. Dans une interview avec stratégie+Entreprise, DeCicco a parlé de la croissance et de la mise à l'échelle de l'entreprise, de ce qu'il a appris en cours de route et de ce que l'entreprise prévoit pour l'avenir.

S+B : En entrant dans une catégorie avec des acteurs établis comme Starbucks et Dunkin', comment avez-vous différencié votre marque ?
DÉCICCO :
Lorsque nous avons commencé dans le dortoir, nous voulions vraiment être l'alternative saine au Starbucks Frappuccino (prêt à boire), mais cette bouteille se trouve sur chaque étagère. Nous avons encore un long chemin à parcourir. Aux États-Unis, le Super Coffee n'est encore disponible que pour 40 % des consommateurs ; le Frappuccino est disponible pour 99% des consommateurs. Les gens achètent ce qui est là, qu'ils le veuillent ou non. Nous voulons leur donner le choix.

Nous voulions créer quelque chose qui a bon goût, qui est bon pour vous et qui vous donne de l'énergie. Tous les autres produits sur le marché avaient juste bon goût. Nous avons réalisé que nous ne pouvions pas demander à nos clients de sacrifier la saveur pour la santé – nous voulions offrir les deux.

S+B : Comment était la gestion de l'entreprise à ces débuts ?
DÉCICCO :
Il existe une barrière à l'entrée dans l'industrie alimentaire et des boissons. Les magasins ne transporteront vos produits que si vous avez un distributeur qui les livre, et les distributeurs ne transporteront vos produits que si vous avez des magasins qui les y apporteront. Quand nous avons commencé, nous n'avions aucune de ces choses. Et les installations de fabrication nécessitent également des distributeurs et des magasins, car il y a des commandes minimales.

Nous avons commencé par fabriquer chaque produit à la main. Nous avons trouvé une ligne d'embouteillage de fortune à l'arrière d'une ancienne usine Domino Sugar à Baltimore, ce qui est ironique car nos produits sont sans sucre. Le propriétaire nous a loué l'espace à utiliser après la fin de son dernier quart de travail à 20 heures, et son premier quart de travail a commencé le lendemain à 6 heures du matin. toute la nuit, chargez-le dans la camionnette, et nous ferions essentiellement des ciseaux à papier pour voir quel frère ferait les livraisons.

C'était une corvée. Mais c'était la seule façon de commencer. Nous n'avions pas d'argent pour d'autres options. Nous contrôlions ce que nous pouvions contrôler, à savoir la fabrication du produit, les livraisons et le stockage des étagères. Nous avons rapidement appris à gagner dans une épicerie parce que nous y étions tous les jours, nous voulions ce placement premium.

S+B : Vous avez pitché votre entreprise sur Aquarium à requins en 2017. Pouvez-vous nous parler un peu de cette expérience ?
DÉCICCO :
Aquarium à requins était notre grande pause. Nous avons tourné 18 mois après la création de la société, donc c'était assez tôt. Nous demandions 1 million de dollars pour 10 % de l'entreprise, et l'année précédente, nos ventes n'avaient été que de 200 000 $. C'était une évaluation ridicule – 10 millions de dollars – à l'époque, et, finalement, nous n'avons obtenu d'accord avec aucun des requins. Nous n'avons même pas reçu d'offre. Nous avons été déçus : en tant qu'athlètes, nous avions l'impression de perdre le championnat national à la télévision. Mais nous étions aussi motivés, alors nous nous sommes remis au travail.

L'épisode a été diffusé en février 2018, et nous l'avons utilisé à notre avantage, en construisant des présentoirs dans les magasins, en en informant les investisseurs – l'émission a présenté la marque à l'échelle nationale. Lorsque nous avons clôturé notre série A (financement) en décembre de la même année, nous avons levé 15 millions de dollars pour une valorisation de 50 millions de dollars.

S+B : Dans trois ans, quelle est votre vision du Super Coffee ?
DÉCICCO :
Nous avons récemment levé une autre ronde de financement, et cela nous donnera le capital nécessaire pour alimenter les trois prochaines années de croissance. Et nous voulons que cette marque perdure pendant des décennies après que nous en ayons terminé, que ce soit en partenariat avec de grandes marques établies et en l'intégrant à leur système, ou en la rendant publique.

Je pense que ces cinq dernières années, nous avons fait un excellent travail dans l'exécution des ventes et nous avons de bons produits. Nous sommes la troisième marque de café en bouteille aux États-Unis. Mais nous avons beaucoup de travail à faire pour créer ce lien émotionnel dans l'esprit des consommateurs et pour construire la marque. Notre classement de notoriété de la marque est de 4%. Cela signifie que 96% des Américains n'ont jamais entendu parler du Super Coffee. La façon dont nous le voyons : nous avons de bonnes ventes, nous avons beaucoup de traction, nous avons des clients fidèles qui achètent notre produit. Et avec cela, nous avons tellement d'opportunités de faire connaître la marque.

S+B : Avez-vous constaté des changements en termes de ventes pendant la pandémie ? Y avait-il plus de demande pour les achats en ligne ?
DÉCICCO :
Il y a cinq ans, les boissons étaient principalement vendues en magasin. Lorsque Bai a vendu au Dr Pepper en 2017 pour 1,7 milliard de dollars, 3% des ventes de Bai ont été réalisées sur Internet. Actuellement, 20 % de nos revenus sont générés en ligne et 80 % en magasin. J'imagine garder ce ratio, ou peut-être même augmenter le commerce électronique à 25 ou 30 % du chiffre d'affaires. Mais en fin de compte, le monde et les habitudes d'achat ont changé au cours des 18 derniers mois. Les épiceries ne vont nulle part, nous devons donc d'abord gagner là-bas. Mais je pense que nous avons beaucoup de travail à faire pour améliorer notre e-commerce et notre activité en ligne.

Le canal qui a été décimé l'année dernière était le canal des dépanneurs et des stations-service, car il n'y avait pas de navetteurs, il n'y avait pas d'activité à emporter – et 49% des ventes de café en bouteille se font traditionnellement dans le canal de proximité. Mais parce que nous sommes encore une entreprise naissante qui développe notre distribution, nous ne tirons que 5% de nos revenus des magasins de proximité. En conséquence, la perte de cette chaîne ne nous a pas fait si mal que ça. En revanche, nous étions 60% épicerie l'année dernière. Et même si les gens achetaient moins dans les magasins, ils achetaient plus à chaque visite, nous avons donc un peu bénéficié d'être dans l'épicerie.

Pour l'avenir, nous traitons les ventes internationales comme un espace blanc. Cela nécessite tellement de ressources juste pour gagner aux États-Unis que nous économiserons à l'international pendant quelques années. La Chine boit cinq fois plus de café en bouteille que les États-Unis, donc c'est vraiment tentant, mais il faut rester discipliné.

S+B : Prévoyez-vous d'introduire des lignes de produits supplémentaires ?
DÉCICCO :
Pour le moment, nous allons rester dans les catégories auxquelles nous participons déjà. Nos bouteilles et canettes de café prêtes à boire constituent la majeure partie de nos revenus. Et puis la gamme de crèmes nous convient également très bien. Nous sommes enthousiasmés par la crème, car c'est une catégorie plus importante que le café en bouteille avec beaucoup moins de joueurs. Personne ne perturbe encore cette catégorie, nous avons donc pu entrer avec des produits sans sucre et des options végétaliennes et végétales, toutes enrichies de protéines, que de plus en plus de consommateurs recherchent.

L'année dernière, en réponse à COVID et avec une consommation à domicile à travers le toit, nous avons lancé nos K-Cups et nos motifs qui regorgent de vitamines et d'antioxydants pour des avantages de soutien immunitaire. C'est beaucoup à gérer pour notre équipe de vente. La marque a le pouvoir de se traduire par d'autres produits, mais je ne nous vois pas le faire dans les prochaines années.

S+B : Y aura-t-il un Super Coffee Shop ?
DÉCICCO :
Bien que le commerce de détail ne soit probablement pas avant 2023, je pense que c'est une partie nécessaire de notre expansion. Nous sommes la seule marque de café en bouteille la plus vendue à ne pas avoir de magasin (brique et mortier). Quand je vois cette bouteille orange de Dunkin' Donuts sur l'étagère, je sens un beignet à la crème de Boston. Nous n'avons pas encore cette expérience à offrir aux gens.

Mais nous ne voulons pas que ce soit un café ordinaire. Nous travaillons sur quelques éléments technologiques, par exemple un barista robotisé qui prépare six tasses de café par minute. Nous travaillons également avec des étudiants du MIT qui ont trouvé un moyen de convertir le sucre en électricité. Nous en sommes à quelques années, mais nous voulons pouvoir dire que le sucre que nous supprimons du régime américain alimente les baristas électriques de nos cafés.

S+B : Qu'en est-il des nouvelles saveurs ? Quelle part de votre innovation provient des commentaires des clients, par rapport à l'expérimentation en laboratoire ?
DÉCICCO :
C'est un peu des deux, mais la plupart de nos innovations viennent de la vision de (mon plus jeune frère) Jordan. Quand Henry Ford a créé l'automobile, les gens ne demandaient pas de voiture ; ils demandaient un cheval plus rapide. Si nous demandions à nos clients ce qu'ils voulaient, ils pourraient répondre : « Nous voulons la saveur s'mores ». Ils proposent juste des choses qu'ils ont déjà vues. Nous devons comprendre ce que les gens veulent et qu'ils ne savent pas qu'ils veulent.

Notre café au lait aux bleuets était la saveur la plus innovante que nous ayons proposée, car il s'éloigne un peu des saveurs de café en bouteille les plus populaires comme la vanille, le moka et le caramel. Le latte aux myrtilles a si bien fonctionné qu'il nous a inspirés pour proposer une gamme complète de saveurs pour le petit-déjeuner. En janvier 2022, nous sortons un muffin aux myrtilles, un beignet glacé et un petit pain à la cannelle. Bien sûr, tout ce que nous fabriquons est sans sucre, c'est donc la partie la plus délicate : créer ces saveurs indulgentes qui contiennent généralement 50 grammes de sucre ou plus en utilisant des fruits de moine ou des édulcorants naturels alternatifs.

S+B : Vous avez évoqué le rôle d'innovateur de Jordan. Comment est-ce de diriger une entreprise avec vos frères ?
DÉCICCO :
Nous ne pourrions pas le faire sans l'un de nous, car nos compétences sont si complémentaires. Je m'occupe des relations avec les investisseurs et du marketing parce que c'est ce qui me passionne. J'aime le réseautage et trouver les bonnes personnes pour résoudre les problèmes. Jake est la vente. Il peut vendre n'importe quoi à n'importe qui. Et puis Jordan est ce bricoleur et opérateur excentrique. Il crée les nouveaux produits, Jake les vend et je m'assure que nous avons l'argent pour le faire.

Je connais beaucoup de fondateurs en solo, et ils ne bénéficient pas de ce que nous avons, de cette confiance et de cet amour innés de la famille. Parce qu'en fin de compte, si cela ne fonctionne pas, nous sommes toujours frères et meilleurs amis.

S+B : Et les défis ?
DÉCICCO :
En commençant, un, en tant que famille, et deux, comme une culture très axée sur l'équipe, nous avons noué des amitiés étroites avec les personnes avec qui nous travaillons. Maintenant que nous avons plus de 110 employés, naturellement, nous allons être plus proches de certaines personnes que d'autres. Je pense que cela vient avec des chuchotements inhérents au népotisme. "Un tel est à sa place parce qu'il connaissait les frères."

La meilleure façon de lutter contre cela est de vraiment se considérer, à défaut d'un meilleur terme, comme des patrons plutôt que comme des amis. Il doit y avoir des limites claires. L'autre élément est d'être très clair sur nos principes et nos garde-fous afin que les préjugés subjectifs ne puissent pas entrer en jeu.

S+B : Quels autres changements organisationnels avez-vous mis en œuvre au fur et à mesure de votre évolution ?
DÉCICCO :
Nous employons beaucoup de jeunes, qui ont tendance à avoir des attentes agressives en matière de promotion. C'est peut-être une chose générationnelle, et c'est peut-être parce que nous sommes tous les trois de jeunes leaders, alors les gens pensent naturellement : « Si les frères peuvent le faire, moi aussi. »

Nous venons d'embaucher un vice-président des opérations humaines de Whole Foods pour nous aider à établir des systèmes RH formels. Par exemple, à quoi ressemblent les structures de rémunération au sein de chaque groupe : manager, directeur, vice-président et au-dessus ? Que devez-vous accomplir spécifiquement pour obtenir une promotion ? Ce n'est pas que nous nous trompions parce que nous n'avions pas ces choses avant, c'est qu'elles n'avaient pas encore été construites. Nous construisons toujours cette entreprise ensemble.

Jake, Jordan et moi partageons un coach exécutif et nous organisons des séances individuelles et des séances de groupe. Nous avons également un grand groupe d'investisseurs et de conseillers autour de la table. Je pense que c'est l'une de nos plus grandes forces en tant que leaders – nous savons que nous ne savons pas tout et nous n'avons pas peur de demander de l'aide. Nous sommes vraiment désireux d'apprendre de tout le monde. En même temps, si, en tant que leader, vous ne savez pas exactement où vous allez ou où vous voulez être en tant qu'organisation – du point de vue des revenus, du point de vue du produit, d'un point de vue éthique, d'un point de vue culturel, etc. – alors vous vacillerez. Obtenir ces commentaires et ces conseils de nombreuses sources différentes nous permet de prendre nos propres décisions.

Lorsque vous démarrez une entreprise sans expérience, vous n'avez pas d'autre choix que de tirer le meilleur parti de chaque heure. Je dis tout le temps qu'un an de travail dans une startup est comme cinq ans n'importe où ailleurs, en termes de temps et d'énergie, de leçons apprises et d'erreurs que vous faites. Nous avons beaucoup grandi.

S+B : Qu'avez-vous appris sur la création d'une organisation diversifiée et inclusive ?
DÉCICCO :
Notre parcours vers la diversité a commencé en 2018. Nous avions alors une vingtaine d'employés. Au début, nous n'avions pas la capacité de recruter des talents ; nous venons de faire venir des gens qui étaient prêts à faire le travail. Et beaucoup de ces gens nous ressemblaient. C'étaient des jeunes blancs, parfois des coéquipiers à l'université, des gens que nous connaissions qui travaillaient dur et étaient fidèles. Mais alors que l'équipe atteignait cette taille de 20 personnes, j'ai réalisé que nous devions résoudre ce problème.

Si, en tant que leader, vous ne savez pas exactement où vous voulez être en tant qu'organisation – du point de vue des revenus, du point de vue des produits, du point de vue éthique et du point de vue culturel – alors vous hésiterez.

Nous avons embauché un éthicien, qui était mon professeur de philosophie à l'université, pour nous aider à définir ce qui est important, quelles sont nos valeurs et ce que nous voulons que cette entreprise représente. Nous avons convenu que la diversité est une partie nécessaire d'une entreprise prospère, non seulement pour cocher des cases, mais parce que nous voulons des idées diverses. Si nous nous ressemblons tous et que nous venons tous du même endroit, nous allons tous penser la même chose. Afin de bâtir la meilleure entreprise possible, il est avantageux d'avoir une équipe diversifiée. Cela devrait être des enjeux de table pour toutes les entreprises. Nous sommes également devenus signataires de CEO Action, ce qui a aidé, car je sais que je ne suis pas seul dans ce cas. Je peux collaborer avec d'autres PDG et fondateurs pour savoir ce qu'ils font pour résoudre les problèmes, quels forums ils ont créés, etc.

À l'été 2020, au plus fort des soulèvements sociaux qui ont suivi le meurtre de George Floyd, nous avons fait appel à un coach de diversité et d'inclusion pour travailler avec moi et mes frères et certains membres de notre équipe de direction pour nous assurer que nous ne manquions rien. . Jusqu'à cet été, j'ai toujours pensé : « Nous venons d'une bonne famille, nous sommes de bonnes personnes. Mais je n'ai pas vu toutes les subtilités d'être un leader blanc ; Je n'avais pas réalisé à quel point certaines de mes actions ou certains de mes mots avaient atterri sur d'autres personnes au sein de l'organisation.

Nous avons également appris en écoutant nos employés. Nous avons eu quelques appels vraiment émouvants cet été-là au cours desquels certains des parents afro-américains de notre équipe ont déclaré : « Chaque fois que mon fils de 16 ans quitte la maison, je suis nerveux. Mon coeur bat la chamade." Et c'est quelque chose que je n'ai jamais connu auparavant. Cela ne fait pas partie de mon quotidien. Mes frères et moi travaillons sur nous-mêmes en tant que jeunes leaders pour être les meilleurs leaders pour tous ceux qui nous suivent.

S+B : Comment la pandémie a-t-elle mis à l'épreuve la manière dont vous avez décidé de gérer votre entreprise ?
DÉCICCO :
En mars 2020, une fois que les blocages de COVID ont commencé, nous avons été confrontés aux décisions difficiles auxquelles de nombreux autres PDG ont été confrontés : que faisons-nous avec notre équipe ? Les mettons-nous en congé ? Combien de temps cela va-t-il durer ?

Nous avons dit à nos employés que si vous ne vous sentez pas à l'aise de faire votre travail, nous le garderons pour vous. Mais si vous choisissez de ne pas travailler, nous ne pouvons pas nous permettre de vous payer. Nous brûlons 1 million de dollars par mois tel quel. Heureusement, nous n'avons mis personne en congé ; nous n'avons laissé personne suivre tout au long du processus. Nous avons en fait augmenté notre équipe de 40 % l'année dernière.

Nous avons également fait comprendre à nos gens que notre travail consistait à aider les aides. Par exemple, notre équipe de marketing sur le terrain n'organisait pas d'événements, elle s'est donc mise au travail en faisant don de 1,2 million de bouteilles de Super Coffee aux hôpitaux du pays. Cela a permis à notre équipe de changer d'orientation, de leur permettre d'aider et de sentir qu'ils faisaient partie de la solution. Notre objectif en tant qu'organisation est d'ajouter quelque chose de positif, c'était donc fidèle à notre mission.



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