Comment Rip Van apporte le Stroopwafel en Amérique


Ayant grandi aux Pays-Bas, la friandise préférée de Rip Pruisken était la stroopwafel, une friandise presque universelle dans le pays. Mais alors qu'il fréquentait l'Université Brown, il a découvert qu'elle était largement inconnue aux États-Unis. Pruisken a décidé de changer cela avec le lancement de Rip Van, qui est devenu une entreprise de collations meilleures pour la santé. Je me suis assis avec Pruisken pour en savoir plus sur le parcours de construction de Rip Van au cours de la dernière décennie et sur la façon dont la marque a évolué avec sa croissance.

Dave Knox : Qu'est-ce que Rip Van et quelle est l'histoire d'origine de l'entreprise ?

Rip Pruisken : Rip Van est une entreprise de grignotines meilleure pour la santé. L'histoire d'origine de l'entreprise était en fait dans mon dortoir à l'université. Je suis allé à Brown, j'ai obtenu mon diplôme et j'ai décidé d'apporter ma friandise préférée de chez moi aux Pays-Bas, le stroopwafel. Le stroopwafel est un biscuit à motif de gaufre avec une garniture au caramel. En tant que collation en Hollande, il est consommé par tout le monde, que vous soyez un enfant, que vous soyez à l'université, que vous travailliez ou une personne âgée, tout le monde aime le produit.

Pour lancer Rip Van, je me suis associé à Marco De Leon, mon co-fondateur et ami de fac. Marco faisait un stage chez Morgan Stanley en banque d'investissement. J'ai fait un stage chez McKinsey. Nous voulions tous les deux vraiment construire quelque chose. Nous avons suivi le processus et réalisé que le marché des cookies était une catégorie énorme et pourtant ce produit que j'aimais grandir n'en faisait pas partie ici aux États-Unis. Nous avons tous les deux pensé que c'était une idée vraiment amusante sur laquelle travailler et c'est ainsi que nous avons commencé notre premier produit, Rip Van Wafels. Nous avons commencé à les fabriquer, à les vendre sur Main Green et à les vendre aux cafés locaux. Après ces premiers jours, nous avons étendu notre entreprise au cours des années à venir.

Knox : Ce premier produit était plus dans l'espace des cookies, pas dans l'espace meilleur pour vous. Qu'est-ce qui vous a amené à repenser le produit pour réduire le sucre et augmenter la fibre ?

Pruisken : Cela était en partie axé sur la valeur, puis en partie sur la compréhension de notre consommateur et de ce qu'il voulait. Nous avons réalisé deux ou trois choses. L'une est que nous voulions créer un produit qui ait réellement un impact, et nous voulions que cet impact soit aussi profond qu'il pourrait l'être dans les collations. Et puis, la deuxième chose est, de quoi les gens se soucient-ils vraiment ? Et donc, nous avions déjà un produit totalement étranger. Et donc, nous devions avoir un pont essentiellement, pour connecter le consommateur à notre produit. Et nous pensions que la faible teneur en sucre était la méga-tendance critique que nous allons voir croître et croître au cours des 20 prochaines années et plus. Le sucre est une mauvaise chose, et si vous regardez les biscuits dans l'ensemble, qu'il s'agisse d'un Oreo ou d'un Tate de qualité supérieure, ils contiennent tous les deux au moins 10 grammes de sucre par portion. Et donc, nous avons pensé, eh bien, si nous pouvions prendre ce produit, qui rivalise avec ces produits en termes de goût et réduit considérablement les niveaux de sucre et rend le produit plus nutritif, nous donnerions aux gens une meilleure option. Et nous savions depuis la Hollande que le stroopwafel peut être un produit universel. J'ai donc pensé que si nous pouvions le rendre plus sain et le rendre accessible aux États-Unis et qu'il ait cet attrait, ce pourrait être le prochain gros cookie.

Knox : Lors de votre lancement, quelle était votre stratégie initiale de commercialisation pour la marque ?

Pruisken : Nous voulions développer l'entreprise, générer des revenus et générer des liquidités. Il était vraiment important pour nous d'avoir l'indépendance et d'être en mesure de propulser l'entreprise vers l'avant plutôt que de prendre beaucoup d'investissements au départ, nous diluer hors de l'entreprise. Nous avons donc commencé par réfléchir à l'endroit où le produit pourrait vraiment se déplacer. Où se situe le marché des produits naturels ? Et où est le coût d'acquisition d'un client le plus bas, compte tenu des ressources dont nous disposions ? Nous avons d'abord commencé à vendre aux cafés universitaires. Nous étions allés dans environ 30 cafés universitaires, mais nous nous sommes rendu compte que pour commercialiser notre produit dans chacun de ces endroits, il fallait un soutien à la distribution et au marchandisage. Parce que nous pouvions clairement voir les collèges que nous avons visités et aidés à commercialiser le produit, nous avons eu des performances nettement meilleures que dans les collèges où le produit était épuisé et il faudrait trois ou quatre jours pour réapprovisionner le produit. Nous avons pivoté dans notre stratégie de mise sur le marché et avons déménagé l'entreprise dans la région de la baie pendant un certain temps. Nous l'avons fait parce que nous nous sommes rendu compte que les entreprises technologiques offraient des collations gratuitement à leurs employés. Nous avons été très tôt dans ce mouvement et avons été l'un des premiers snacks chez Google, chez Facebook, chez Yelp, chez Dropbox, etc. Et à partir de là, nous avons pu créer une belle entreprise, puis commencer à nous développer sur différents canaux. Ensuite, nous nous sommes étendus à Whole Foods, au niveau régional. Nous nous sommes étendus à Peet's Coffee, puis nous sommes finalement entrés dans Starbucks.

Knox : Cette expansion s'est poursuivie et vous êtes aujourd'hui dans de nouveaux formats comme Costco. Qu'est-ce qui vous a amené à vous tourner vers ces canaux plus traditionnels ?

Pruisken : Notre mission était et est aujourd'hui d'être une collation omniprésente. Plus précisément, notre mission est d'améliorer la vie des gens en inventant des aliments plus pratiques. Et par personnes, nous entendons vraiment un large éventail de personnes. Et donc, à moins que la marque ne puisse vraiment atterrir chez un grand détaillant et atterrir dans différentes zones géographiques, nous ne serions pas vraiment en mesure de vivre cette mission. Depuis le début, nous avons toujours voulu être dans la grande distribution, mais d'un point de vue exposition, en termes de capital marque, en termes de familiarité avec le type de produit, si vous vous développez trop rapidement dans ces canaux, vous êtes en danger. Les frais de placement sont fous et le coût du support marketing est vraiment élevé. Vous avez besoin de ressources pour vous permettre ces canaux. Et d'un autre côté, si le produit ne fonctionne pas bien, alors vous êtes bloqué parce que vous perdez votre crédibilité dans ce magasin ou dans cette chaîne. Et cela va freiner votre croissance car sans de bonnes performances, pourquoi un autre détaillant vous embarquerait-il ? Ainsi, lorsque nous avons commencé les conversations avec Costco, nous avions beaucoup plus de données. Nous savions que le produit fonctionnait bien sur différents canaux. Nous savions que le produit fonctionnait bien dans différentes zones géographiques. Nous savions que ce n'était pas un produit côtier, que seuls les gens de la côte ouest ou de la côte est achetaient le produit. Nous avons également connu du succès dans d'autres régions du pays. Et donc, cela nous a donné la confiance et l'assurance de dire : « Hé, oui, vous savez quoi ? Si nous avons le bon type de pack qui fonctionnera pour le membre Costco, parce que nous pensons que la démographie du membre, psychographiquement, se chevauche vraiment avec notre principal consommateur, et quelle que soit la géographie, les produits vont cliquer", c'est à ce moment-là que nous nous sommes dit "D'accord, allons-y."

Knox : Au fur et à mesure de votre croissance, comment avez-vous dû adapter votre modèle commercial aux besoins de ces clients diversifiés ?

Pruisken : La chaîne d'approvisionnement est un énorme moteur de cela. En fin de compte, ce que veut un client doit également correspondre à sa stratégie. Vous n'achetez pas des unités individuelles chez Costco, vous achetez des produits en vrac chez Costco. Et donc, dans un cadre de taille Costco, vous devez être en mesure de produire la bonne quantité de volume, mais aussi un type de pack personnalisé. Dans un contexte de type restauration, vous produisez des volumes différents, mais c'est le même SKU héros que vous vendez à tous vos autres clients. Vous devez avoir la flexibilité de fabrication, et vous devez avoir l'échelle de fabrication pour pouvoir traiter avec des partenaires de plus en plus grands et des partenaires de plus en plus différenciés. Lorsque vous démarrez, vous essayez de créer du volume avec quelques SKU. Cela vous donne la permission d'aller de l'avant et d'innover et de lancer d'autres produits, qu'il s'agisse d'autres types de packs du même produit, ou qu'il s'agisse d'autres produits entièrement. Cela vient naturellement avec l'échelle. Plus votre entreprise grandit, plus vous disposez de ressources et plus vous avez de légitimité auprès de vos partenaires de fabrication pour faire des choses plus personnalisées, car vous avez ce volume.

Knox : La marque innove constamment et l'une de ces innovations récentes était une saveur de gâteau d'anniversaire. Comment les consommateurs ont-ils inspiré vos choix quant à l'orientation de votre entreprise ?

Pruisken : Notre site D2C a été incroyable pour cela. Nous menons ces enquêtes d'achat dans lesquelles nous interrogeons les consommateurs, non pas spécifiquement sur une innovation mais : « Comment pouvons-nous nous améliorer ? » Et nous leur donnons un ensemble de réponses à choix multiples, et l'un d'eux concerne les autres produits et l'autre les saveurs. Ce que nous constatons, c'est que de nombreux consommateurs considèrent Rip Van comme une marque de collations meilleures pour la santé, et non comme une marque de stroopwafel. Ils voient l'avantage de la faible teneur en sucre que nous leur offrons, quelque chose qu'ils veulent vraiment, et ils veulent voir d'autres produits de notre part. Et puis, nous voyons également que les gens recherchent également des saveurs qu'ils aiment dans les stroopwafels. Le gâteau d'anniversaire était vraiment une réponse à "Nous voulons plus de saveurs". Nous pensons que D2C et Amazon sont d'excellentes plateformes de test pour de nouvelles saveurs, mais aussi pour de nouveaux concepts de produits entièrement.

Knox : Où voyez-vous la marque se diriger dans les années à venir ?

Pruisken : Nous avons commencé très concentrés sur une ligne de produits pendant un certain temps. Avec COVID, nous avons vraiment commencé à renforcer notre présence dans le commerce électronique et à avoir ce dialogue direct avec nos consommateurs. Et ce que cela a vraiment inspiré, c'est que nous avons la possibilité de leur proposer une gamme de collations différentes et meilleures pour la santé.

Ce que nous voulons faire, c'est deux choses. La première est que nous voulons étendre Rip Van Wafels à travers le pays, augmenter notre pénétration sur le marché et en faire un produit plus omniprésent. Nous sommes vraiment excités à ce sujet parce que nous gagnons plus de capital de marque et nous sommes à ce point de basculement. Nous voulons aussi partir à l'étranger. Nous voulons apporter le succès que nous avons eu avec Rip Van Wafels et aller dans d'autres parties du monde. Et puis, le deuxième point est que nous voyons vraiment notre site Web comme une plate-forme, une plate-forme de test pour essayer différents produits, pour répondre à ce que veulent les consommateurs. Et puis, testez des hypothèses sur ce que nous pensons que les consommateurs veulent, même s'ils ne l'ont pas mentionné, sur la base de tendances de consommation plus larges. Et ce faisant, ceux qui résonnent vraiment, nous pouvons ensuite évoluer hors ligne, mais aussi, nous pouvons construire cette plate-forme où vous pouvez venir à Rip Van et acheter quelque chose pour vous-même, acheter quelque chose pour votre femme, acheter quelque chose pour vos enfants, et vous pouvez tous avoir vos propres collations. Au cours des trois prochaines années en particulier, l'innovation en matière de turbocompresseur sera au centre des préoccupations. Nous avons donc été disciplinés, concentrés sur l'expansion de l'omnicanal avec une seule gamme de produits. Nous allons tester des dizaines de nouvelles gammes de produits en ligne. Pour nous, c'est super excitant car il suffit d'innover, d'apprendre, et cela nécessite que l'équipe se déplace incroyablement rapidement, ce qui les oblige à être très agiles. C'est le voyage que nous effectuons actuellement.

Knox : Vous avez commencé Rip Van dès la sortie de l'université. Avec le recul, quelle est la seule chose que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez démarré cette entreprise et que vous avez apprise en cours de route ?

Pruisken : C'est une épée à double tranchant. Une partie de l'ignorance est que vous avez cette fraîcheur, ce courage, et vous ne laissez pas la peur de la faible probabilité vous envahir. Et donc, même si vous savez rationnellement que la plupart des startups échouent, vous pensez que votre startup va fonctionner. C'est une très bonne chose de créer cet état d'esprit. Mais d'un autre côté, quand vous êtes si inexpérimenté, c'est un obstacle énorme parce que vous apprenez d'abord en faisant, en faisant des erreurs et en ayant de la chance sur certains aspects. Il faut du temps et des ressources pour s'améliorer essentiellement. Et donc, pendant que vous essayez d'exploiter l'entreprise, vous apprenez à le faire, et vous passez également d'un très mauvais opérateur à un opérateur relativement meilleur avec le temps. Cela peut sembler douloureux avec le recul, mais il y a deux côtés à la médaille. Dans une entreprise CPG, s'il faut plus de temps pour établir cette distribution, établir ces relations, mettre en place l'innovation de base, une fois que vous avez cela, vous pouvez vraiment évoluer. Donc, peut-être que vous avez plus de connaissances et peut-être que vous auriez gagné un an ou deux, mais cela prendrait encore beaucoup de temps pour arriver au point où vous en êtes.

Au fur et à mesure que nous avancions, nous avons vraiment parlé à des gens qui ont déjà fait des choses similaires. Beaucoup de gens le disent, mais c'est extrêmement important. Mais la deuxième chose est vraiment de comprendre comment penser par soi-même. Je sais que cela semble idiot, mais la plupart des gens, moi y compris, ne pensent pas par eux-mêmes régulièrement. Si vous regardez réellement les choses à partir de leurs principes fondamentaux et que vous vous dites : « D'accord, comment puis-je résoudre ce problème ? C'est ainsi que cette personne l'a fait. Comment cela s'intègre-t-il dans le contexte où nous sommes ? Quelles connaissances devons-nous acquérir ou des ressources devons-nous acquérir afin de réduire le risque d'atteindre réellement cet objectif ? » Cet exercice est incroyablement précieux parce que vous voyez des choses. Vous pouvez embaucher de nombreuses personnes qui sont vraiment douées dans ce qu'elles font et augmenter considérablement vos frais de vente et d'administration. Ou vous pouvez comprendre comment les choses fonctionnent, mettre en place un système, apporter des ressources d'exécution offshore et exécuter la même stratégie pour un dixième du coût. Le premier peut fonctionner, mais vous perdez tout le capital parce que vous brûlez tous ces frais de vente et d'administration. Le second, vous avez beaucoup plus de poudre à canon et vous dirigez en fait un navire plus serré parce que vous comprenez la mécanique de la façon dont les choses fonctionnent réellement. Et cela permet d'améliorer son fonctionnement, ce qui est un processus d'apprentissage.

Je suis content d'avoir commencé jeune, passer plus de temps à apprendre en cours de route, puis être plus patient, sont deux choses que je souhaite, mais je ne pense pas que si quelqu'un m'avait dit cela à l'époque, j'aurais écouté. Ce qui m'amène au dernier point, qui est d'essayer de vraiment écouter et d'être ouvert d'esprit parce que je sais si peu. Et ainsi, en vous ouvrant aux solutions, vous pourriez réellement voir comment éviter les obstacles lorsqu'ils se présentent à vous ou voir des opportunités lorsqu'ils se présentent à vous.



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