The Procter & Gamble Company (PG) Transcription de l'appel sur les résultats du quatrième trimestre 2021


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Source de l'image : L'imbécile hétéroclite.

La société Procter & Gamble (NYSE : PG)
Appel des résultats du quatrième trimestre 2021
30 juil. 2021, 8 h 30 HE

Contenu:

  • Remarques préparées
  • Questions et réponses
  • Appeler les participants

Remarques préparées :

Opérateur

Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique de fin de trimestre de Procter & Gamble. L'événement d'aujourd'hui est enregistré pour être rejoué.

Cette discussion comprendra un certain nombre d'énoncés prospectifs. Si vous vous référez aux rapports 10-K, 10-Q et 8-K les plus récents de P&G, vous verrez une discussion sur les facteurs qui pourraient faire en sorte que les résultats réels de l'entreprise diffèrent sensiblement de ces projections. Comme l'exige le règlement G, Procter & Gamble doit vous informer qu'au cours de la discussion, la société fera un certain nombre de références à des mesures non conformes aux PCGR et à d'autres mesures financières. Procter & Gamble estime que ces mesures offrent aux investisseurs une perspective utile sur les tendances commerciales sous-jacentes et a publié sur son site Web de relations avec les investisseurs, www.pginvestor.com, un rapprochement complet des mesures financières non conformes aux PCGR.

Maintenant, je vais passer l'appel au président du conseil d'administration de P&G, président et chef de la direction, David Taylor.

David TaylorPrésident du conseil, président et chef de la direction

Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous. Hier soir, nous avons annoncé que je prendrai ma retraite en tant que PDG le 1er novembre et Jon Moeller a été élu comme nouveau PDG. Je resterai président exécutif du conseil d'administration. Nous avons également annoncé que Shailesh Jejurikar a été élu chef de l'exploitation, à compter du 1er octobre 2021, remplaçant Jon Moeller. Ces déménagements ont été soigneusement planifiés et fournissent à P&G un leadership hautement compétent et expérimenté pour l'avenir. J'ai vraiment pleine confiance et soutiens fermement ces changements.

Jon, tu sais bien. Il a une feuille de route distinguée tout au long de sa carrière de 33 ans chez P&G, dont plus de 12 ans en tant que directeur financier. Plus récemment, Jon a ajouté la responsabilité en tant que vice-président, puis chef de l'exploitation, avec la responsabilité du P&L et la propriété de nos marchés d'entreprise. Au cours de mes presque six années en tant que PDG, j'ai eu l'avantage de travailler en partenariat avec Jon et une équipe de direction mondiale exceptionnelle pour intégrer un ensemble complet de stratégies pour guider nos choix et nos priorités.

Pour revenir en arrière, en 2012, Jon a dirigé les premiers travaux visant à faire de la productivité une partie intégrante des activités de P&G. Notre équipe a doublé cette stratégie lorsque nous avons annoncé notre deuxième programme quinquennal d'économies de 10 milliards de dollars en 2017. Aujourd'hui, la productivité est intégrée à notre modèle d'exploitation. C'est une partie continue de notre stratégie dans chaque partie de notre entreprise. Nous avons travaillé ensemble pendant plusieurs années pour concentrer le portefeuille de l'entreprise sur des catégories d'utilisation quotidienne à croissance plus rapide et plus rentable, où les produits résolvent les problèmes et la performance détermine le choix de la marque des consommateurs. L'équipe a en grande partie achevé ce travail avec la cession de plusieurs catégories de beauté axées sur la mode en 2016. Cette stratégie continue de guider notre approche disciplinée de la gestion de notre portefeuille de catégories et de marques.

Lors de la conférence CAGNY en 2016, nous avons d'abord discuté du test que nous faisions sur une nouvelle approche de la conception de notre organisation. Nous avons affiné et formalisé les plans et annoncé la nouvelle conception du marché cible et du marché d'entreprise lors de notre journée des analystes de novembre 2018. Notre objectif était de créer une organisation plus engagée, agile et responsable, ce qui est exactement ce que nous avons fait.

En avril 2017, nous avons discuté pour la première fois de notre travail visant à mettre la barre bien plus haute pour mesurer le succès de notre innovation et de notre exécution à travers les produits, l'emballage, la communication de la marque, l'exécution au détail et la valeur. S'il y avait des doutes sur l'importance d'offrir constamment une supériorité irrésistible, nos résultats au cours des dernières années auraient dû les mettre au lit.

Et enfin, en 2018, nous avons d'abord parlé de la nécessité de mener des perturbations constructives dans notre industrie très dynamique et compétitive. Nous continuons à perturber l'innovation, la création de marque, la numérisation, la transformation de la chaîne d'approvisionnement et avec notre citoyenneté dans les efforts ESG. Au cours de plusieurs années, à travers de nombreux défis, notre organisation a répondu avec brio en intégrant chaque élément de la stratégie, créant une dynamique qui est évidente dans nos résultats au cours des trois derniers exercices. L'équipe a pleinement embrassé l'idée que nous devons être prêts à changer tout et n'importe quoi pour gagner. Les seules choses que nous ne changerons pas sont notre objectif, nos valeurs, nos principes et notre engagement à gagner.

Cela a été particulièrement évident pendant la crise COVID qui se poursuit, où l'organisation a fait preuve d'une grande agilité pour répondre aux besoins des consommateurs, tout en assurant la sécurité de nos employés et en aidant les communautés du monde entier à faire face aux impacts de cette crise ; à travers tout cela, en produisant des résultats qui devraient ravir les propriétaires et le faire d'une manière qui nous rend fiers d'être P&Gers. En termes simples, nos stratégies fonctionnent, notre équipe est exceptionnelle et je ne pourrais pas être plus confiant dans la prochaine génération de dirigeants qui prendra les rênes de P&G plus tard cette année.

Maintenant, je vais céder la parole à Andre Schulten, directeur financier, pour nous guider tout au long de l'annonce des résultats du quatrième trimestre et de fin d'année de l'exercice 2021. André ?

André SchultenDirecteur financier

Merci, David. Bonjour tout le monde. Jon Moeller, vice-président, directeur de l'exploitation, se joint à David et moi aujourd'hui ; et John Chevalier, premier vice-président, Relations avec les investisseurs.

Je commencerai par un aperçu des résultats de l'entreprise pour l'exercice '21 et le quatrième trimestre, et David ajoutera une perspective sur nos priorités immédiates et nos domaines d'intervention stratégique. Nous terminerons par un guide pour l'exercice 22, puis répondrons à vos questions.

L'exercice 2021 a été une autre année très forte. Notre focalisation sur la supériorité et un investissement important dans l'entreprise, financés par de fortes améliorations de la productivité et des économies de coûts, ont stimulé la croissance du marché et, à leur tour, des ventes, des parts de marché, des bénéfices et des résultats de trésorerie solides, conduisant à une croissance équilibrée et à une création de valeur. Les ventes organiques pour l'exercice ont augmenté de plus de 6 %, en hausse de plus de 12 % sur une pile de deux ans. La croissance a été généralisée dans toutes les unités commerciales, chacune de nos 10 catégories de produits augmentant ou maintenant des ventes organiques.

Soins à domicile jusqu'à l'adolescence ; Soins bucco-dentaires, en hausse à deux chiffres ; Soins de la peau et de la personne, en hausse à un chiffre ; Les ventes organiques de toilettage, de soins des tissus, de soins féminins, de soins capillaires et de soins de santé personnels ont chacune augmenté à un chiffre. Family Care a augmenté le nombre de célibataires; Baby Care était en ligne avec l'année précédente.

Nous avons obtenu de solides résultats sur nos deux marchés les plus importants et les plus rentables, en annualisant de solides périodes de base. Les ventes organiques ont augmenté de 8 % aux États-Unis et de 12 % dans la Grande Chine pour l'exercice. Les marchés ciblés ont progressé de 7 % pour l'année. Les marchés des entreprises ont augmenté de 5% malgré les impacts importants sur la croissance du marché dus à la pandémie. Les ventes du commerce électronique ont augmenté de 35% pour l'année à plus de 10 milliards de dollars de ventes, représentant 14% du total de l'entreprise. La part de marché globale globale a augmenté de 50 points de base. 33 de nos 50 principales combinaisons de pays par catégorie ont détenu ou augmenté leur part au cours de l'exercice. La part de la valeur de tous les points de vente aux États-Unis s'est améliorée au cours de l'année, passant de 33 % au cours des 12 derniers mois à 33,5 % au cours des six derniers mois à 34 % au cours du dernier trimestre ; l'une des parts les plus élevées en valeur absolue au cours des 20 dernières années. Les consommateurs choisissent de plus en plus les marques P&G.

Nous avons traduit la forte croissance du chiffre d'affaires en bénéfices et résultats de trésorerie solides. Le bénéfice par action de base a augmenté de 11 % pour l'année. Le BPA de base neutre en devises a également augmenté de 11%. Dans ce cadre, la marge brute core a augmenté de 20 points de base, en hausse de 60 points de base, hors effets de change. La marge opérationnelle core progresse de 80 points de base, en hausse de 130 points, hors effets de change. Les améliorations de la productivité ont contribué à la marge d'exploitation de 250 points de base, permettant un fort réinvestissement dans les programmes de marketing. La publicité représentait 10,8 % des ventes, soit une augmentation de plus de 40 points de base. La productivité des flux de trésorerie disponibles ajustés était de 107 %. Nous avons augmenté notre dividende de 10 % et remis 19 milliards de dollars de valeur aux actionnaires, 8 milliards de dollars de dividendes et 11 milliards de dollars de rachat d'actions.

En ce qui concerne le trimestre avril-juin, les ventes organiques ont augmenté de 4 %. Le volume, les prix et le mix ont chacun contribué pour plus d'un point à la croissance du chiffre d'affaires. Les taux de croissance par marché ont reflété la volatilité et les expéditions au cours de la période de référence. Les ventes organiques ont baissé de 1% aux États-Unis. Cependant, il s'agit toujours d'une croissance de 18% sur une pile de deux ans. Rappelons qu'au cours du trimestre d'avril à juin de l'année dernière, les ventes organiques ont augmenté de 19 % aux États-Unis, soit 13 points de plus que les ventes des canaux de distribution, alors que nous travaillions à reconstituer les stocks commerciaux épuisés. Les ventes organiques dans la Grande Chine ont augmenté de 5 %, ce qui correspond également à une période de base solide. Sur un stack de deux ans, la Grande Chine, en hausse de 19%. Les marchés ciblés ont augmenté de 2 %. Les marchés des entreprises ont augmenté de 14 % au cours du trimestre. Tendances fortes des parts de marché avec une part de valeur globale globale, en hausse de 70 points de base. La part de tous les points de vente aux États-Unis a augmenté de 260 points de base pour le trimestre à 34,1 %.

Au final, le bénéfice par action de base était de 1,13 $, en baisse de 3 % par rapport à l'année précédente ; en baisse de 4 % sur une base neutre en devises, principalement en raison de la pression sur la marge brute résultant du coût plus élevé des intrants, comme nous l'avions prévu. La marge brute de base a diminué de 260 points de base. La marge brute de base neutre en devises est également en baisse de 260 points. Cela comprend l'impact de 220 points de base de la hausse des coûts des marchandises et du fret ; près de 400 millions de dollars rien que ce trimestre. Nous avons également constaté un fort vent contraire du mix de 210 points de base, principalement des impacts du mix géographique. Rappelons qu'au quatrième trimestre de l'année dernière, les États-Unis et la Chine représentaient plus de 100 % de la croissance organique des ventes. Au quatrième trimestre de cette année, les marchés des entreprises mènent la croissance. La marge opérationnelle core a diminué de 230 points de base. La marge opérationnelle core neutre en devises a diminué de 210 points de base. Les améliorations de la productivité ont été de 320 points de base pour le trimestre. Le flux de trésorerie disponible ajusté au cours du trimestre était de 117 %.

En résumé, nous avons dépassé chacun de nos objectifs initiaux pour l'année : croissance organique des ventes ; croissance du BPA de base ; libre circulation des capitaux; productivité; et de l'argent remis aux actionnaires. Notre équipe a opéré avec une excellente discipline dans un environnement difficile et volatile.

Et, sur ce, je le transmettrai à David.

David TaylorPrésident du conseil, président et chef de la direction

Merci, André. Comme je l'ai dit au début, notre équipe a fait un travail remarquable au cours des 18 derniers mois pour surmonter les défis de la crise COVID et rendre notre entreprise encore plus forte dans le processus. Lors de notre appel aux résultats d'avril de l'année dernière, nous avons dit que nous allions relever le défi de COVID, et non revenir en arrière. Nous avons dit que nous allions doubler pour servir les consommateurs et c'est exactement ce que notre équipe a fait.

Alors que nous continuons à gérer la crise, nous resterons concentrés sur les trois priorités qui ont guidé nos actions et nos choix à court terme. Premièrement, assurer la santé et la sécurité de nos collègues de P&G dans le monde entier ; deuxièmement, maximiser la disponibilité de nos produits pour aider les personnes et leurs familles dans leurs besoins de nettoyage, de santé et d'hygiène ; et troisième priorité, soutenir les communautés, les agences de secours et les personnes qui sont en première ligne de cette pandémie mondiale.

Les choix stratégiques décrits précédemment constituent le fondement d'une croissance équilibrée du chiffre d'affaires et du résultat net et de la création de valeur à long terme. Notre portefeuille de produits à usage quotidien, dont beaucoup assurent le nettoyage, la santé et l'hygiène, profite à des catégories où la performance joue un rôle important dans le choix de la marque. Dans ces catégories axées sur la performance, nous avons élevé la barre sur tous les aspects de la supériorité, du produit, de l'emballage, de la communication de la marque, de l'exécution de la vente au détail et de la valeur. Des offres supérieures livrées avec une exécution supérieure stimulent la croissance du marché.

J'aimerais partager quelques exemples. Premièrement, dans notre activité de soins bucco-dentaires, des offres de qualité supérieure stimulent la croissance du marché sous toutes ses formes. L'été dernier, nous avons lancé Oral-B iO Power Brush, qui offre une expérience de brossage irrésistible aux consommateurs. La valeur de cette performance supérieure est évidente pour les consommateurs, même avec un prix élevé. La part de valeur mondiale de P&G dans le segment Brush a augmenté de plus de 2,5 points au cours de l'année dernière et la catégorie Power Brush aux États-Unis a augmenté de près de 14 points depuis le lancement de l'innovation, iO contribuant à plus de la moitié de la croissance de la catégorie.

Nous avons récemment lancé la prochaine percée dans le blanchiment des dents. Les émulsions de blanchiment Crest créent une couche micro-fine de gouttelettes de peroxyde concentrées permettant aux consommateurs de passer du blanchiment occasionnel à un produit pouvant être utilisé jusqu'à quatre fois par jour sans rinçage ni brossage. Cette innovation est l'un des principaux contributeurs à la croissance organique de plus de 20 % des ventes de notre activité de blanchiment des dents au cours de l'exercice 21 et est à l'origine des deux tiers de la croissance de la catégorie de blanchiment aux États-Unis.

Dans les soins de santé personnels, NyQuil et DayQuil Honey ont été lancés l'été dernier, offrant une formule au goût délicieux, tout en procurant un soulagement puissant. NyQuil Honey est le nouveau produit numéro un sur le marché respiratoire américain et notre part Vicks a augmenté de 90 points de base au cours des 12 derniers mois malgré la faiblesse du marché en raison de la très faible saison de la toux et du rhume. Lorsque les consommateurs achètent dans la catégorie, ils choisissent de plus en plus Vicks. Pour certains consommateurs, les aspects environnementaux de notre offre de produits prennent une importance croissante dans leur évaluation de la supériorité. Nous proposons un produit aux performances supérieures ou des produits plus durables en éduquant les consommateurs sur les avantages de ces produits avec une communication de marque supérieure.

Je vais passer à Fabric Care. Ici, Tide et Ariel innovent pour étendre leurs avantages en termes de performances de nettoyage supérieures, tout en encourageant les consommateurs à réduire leur empreinte carbone. La nouvelle campagne d'Ariels Every Degree Makes a Difference préconise des températures de lavage plus basses. Jusqu'à 60 % de l'empreinte carbone du linge provient du chauffage de l'eau de la machine à laver. Abaisser la température de lavage est la chose la plus importante que nous puissions faire pour réduire l'impact environnemental du linge. Pour atteindre nos objectifs, nous continuons d'innover pour garantir des performances de nettoyage des tissus supérieures dans l'eau froide et nous avons utilisé une communication supérieure pour éduquer le consommateur sur les avantages. Cette innovation a contribué à la croissance mondiale de 120 points de base de la part de valeur de Fabric Care au cours des 12 derniers mois.

Dans notre activité européenne Shave Care, nous favorisons la supériorité sur les cinq vecteurs et améliorons la durabilité en cours de route. Nous passons à un emballage sans plastique sur nos systèmes de rasoirs, simplifiant notre gamme, améliorant les principes fondamentaux des rayons et améliorant la marge de nos partenaires de vente au détail. Cette innovation a contribué à une croissance organique moyenne à un chiffre des ventes de notre activité européenne de toilettage au cours de l'exercice '21 avec une part de marché en hausse de 1 point ; bons résultats commerciaux et bons pour l'environnement. Cette innovation d'emballage permettra d'économiser l'équivalent de 85 millions de bouteilles d'eau par an lorsqu'elle sera entièrement lancée dans le monde.

Plus important et un exemple est le thème commun de l'innovation et de l'exécution supérieures qui stimulent la croissance du marché. La croissance de la catégorie leader crée des affaires pour nos partenaires de vente au détail et augmente mathématiquement la part de marché de P&G. Nous avons fait des investissements pour renforcer la santé et la compétitivité à long terme de nos marques et nous continuerons à investir pour étendre notre marge d'avantage et notre qualité d'exécution, en améliorant les options pour les consommateurs du monde entier. Le besoin stratégique d'investissements pour contribuer à renforcer la santé et la compétitivité à long terme de nos marques, le besoin à court terme de gérer la crise et le besoin continu de générer une croissance équilibrée du chiffre d'affaires et des résultats, y compris l'expansion des marges soulignent l'importance de la productivité continue. Nous générons des économies de coûts et une productivité de trésorerie dans toutes les facettes de notre entreprise.

En ce qui concerne le coût des marchandises, nous proposons des formulations flexibles qui peuvent nous permettre de changer d'ingrédient pour réduire les coûts ou créer une flexibilité de la chaîne d'approvisionnement, tout en garantissant aucun impact sur la préférence des consommateurs pour nos marques. Nous optimisons la conception des bouteilles en plastique pour réduire la quantité de plastique que nous utilisons, tout en réduisant les coûts. Nous améliorons l'efficience et l'efficacité de nos investissements publicitaires, en amenant certains travaux de planification média en interne pour atteindre une plus grande rentabilité, tout en nous permettant également de placer des publicités avec une plus grande précision sur la base d'analyses plus granulaires pour réduire le gaspillage et augmenter l'efficacité. Aucune zone de coût n'est laissée intacte. Nous avons donné plus d'autorité et de responsabilité aux unités commerciales pour décider comment équilibrer le besoin de plus de ressources dans certains domaines de l'entreprise avec les opportunités d'économies dans d'autres domaines. Ils doivent faire les choix qui conviennent le mieux à leur entreprise alors qu'ils s'efforcent d'assurer une croissance équilibrée du chiffre d'affaires et des résultats.

Notre succès dans notre industrie hautement concurrentielle nécessite également une agilité qui s'accompagne d'un état d'esprit de rupture constructive ; une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Dans l'environnement actuel, cette agilité et cet état d'esprit constructif de rupture sont encore plus importants. Notre structure organisationnelle produit une organisation plus autonome, agile et responsable avec peu de chevauchement ou de redondance, s'écoulant pour répondre aux nouvelles demandes, se soutenant mutuellement de manière transparente pour répondre à nos priorités dans le monde entier.

Ces choix stratégiques sur le portefeuille, la supériorité, la productivité, la rupture constructive et la structure et la culture organisationnelles ne sont pas des stratégies indépendantes. Ils se renforcent et se renforcent mutuellement. Lorsqu'elles sont bien exécutées, elles font croître les marchés, ce qui à son tour augmente la part, les ventes et les bénéfices. Ces stratégies donnaient de bons résultats avant la crise, nous ont bien servi pendant la crise, et elles nous serviront bien à l'autre bout de cette crise. Nous sommes convaincus qu'ils restent les bons choix stratégiques alors que nous traversons et au-delà de la pandémie.

Nous avons obtenu de solides résultats au cours de l'exercice '21 dans un environnement très difficile. Bien que nous soyons satisfaits de ces résultats et de la solidité globale de notre entreprise, l'environnement externe continue d'être volatile et difficile à prévoir et nos yeux sont grands ouverts sur les nombreux défis auxquels nous sommes confrontés. Nous rivalisons dans les catégories de produits contre des concurrents multinationaux et locaux hautement compétents. Les coûts de transport des matières premières et du fret ont fortement augmenté. Les troubles sociaux et la détresse économique accrus dans de nombreuses régions du monde exercent une pression sur la croissance du PIB local et la pandémie continue de créer des risques pour les consommateurs, les partenaires de vente au détail et les chaînes d'approvisionnement.

Avec ces défis, il y a aussi des opportunités à mesure que nous sortons de la pandémie. La pertinence de nos catégories dans la vie des consommateurs reste probablement élevée. Nous servirons ce qui deviendra probablement un objectif de nettoyage, de santé et d'hygiène à jamais modifié pour les consommateurs qui utilisent nos produits quotidiennement ou plusieurs fois par jour. Il peut y avoir une attention accrue continue sur la maison; plus de temps à la maison, plus de repas à la maison avec des impacts sur la consommation associés. L'importance d'une performance sensiblement supérieure augmente potentiellement. Il existe un potentiel de préférence accrue pour les marques réputées établies qui résolvent mieux les problèmes nouvellement formulés que les alternatives ; potentiellement moins d'expérimentation ; potentiel de transition durable vers le e-commerce, à la fois e-commerçants et omnicanal. Notre expérience à ce jour nous permet de penser que nous sommes globalement bien positionnés dans cet environnement. Nous découvrons des moyens moins coûteux de travailler avec moins de ressources ; nécessité d'aujourd'hui donnant naissance aux inventions de productivité de demain.

De nouveaux outils numériques sont mis au premier plan, fournissant un autre moteur de productivité dans l'usine, dans nos laboratoires et dans notre environnement de bureau. Notre activité affichait une forte dynamique bien avant la crise. Nous avons encore renforcé notre position pendant la crise et nous pensons que P&G est bien positionné pour répondre aux besoins accrus et aux nouveaux comportements des consommateurs et de nos partenaires détaillants et distributeurs après la crise.

Nous avons les bonnes stratégies, nous avons le bon portefeuille, nous avons la bonne structure organisationnelle. Nous avons une équipe de 100 000 employés concentrés sur l'exécution pour ravir les consommateurs, gagner avec les clients et offrir une croissance équilibrée et une création de valeur.

Sur ce, je le rendrai à Andre pour qu'il présente nos prévisions pour l'exercice 2022. Andre ?

André SchultenDirecteur financier

Comme David l'a dit, nous connaîtrons sans aucun doute plus de volatilité à mesure que nous traverserons la crise. Nos résultats trimestriels seront fortement influencés par la volatilité du chiffre d'affaires intégrée dans les résultats de la période de base, ainsi que par les réalités des pressions sur les coûts de l'année en cours et les effets continus de la pandémie mondiale.

Les coûts des intrants ont fortement augmenté. Les prix au comptant actuels des matériaux tels que les résines, les produits chimiques et d'autres ingrédients sont en hausse de 30 % à 200 % par rapport à avril 2020. La plupart des augmentations des coûts des matériaux se sont produites au cours de cette année civile et affecteront de manière disproportionnée le premier semestre de l'exercice 2022. Basé sur prix au comptant actuels, nous estimons à 1,8 milliard de dollars le coût des produits de base après impôt au cours de l'exercice '22. Les frais de transport ont également considérablement augmenté en raison de plusieurs facteurs affectant l'offre de chauffeurs et la demande de chauffeurs et de camions et les prix du carburant diesel ont augmenté de 35% jusqu'à présent dans le calendrier. Nous prévoyons actuellement que les coûts de fret et de transport représenteront un obstacle supplémentaire après impôts de 100 millions de dollars au cours de l'exercice 2000. Nous compenserons une partie de ces coûts plus élevés par des augmentations de prix, mais il y a un décalage entre le moment où les coûts commencent à augmenter et celui où la tarification est mise en œuvre pour compenser.

Comme indiqué au trimestre dernier, nos activités de soins pour bébés, de soins féminins et d'incontinence pour adultes ont annoncé des augmentations aux États-Unis qui entreront en vigueur à la mi-septembre. Plus tôt cette année, nous avons effectué une importante mise à niveau de produit sur notre détergent liquide Ariel au Japon, associée à une augmentation de prix de 35 %. Aux États-Unis, nous avons récemment annoncé que cette augmentation de prix sur les détergents liquides Tide Simply, Cheer, Era entrera en vigueur en septembre. Aux États-Unis, nous avons annoncé des augmentations de prix à deux chiffres pour toutes les formes de produits de la marque Swiffer. Ces augmentations sont effectives à la mi-septembre.

Nous avons annoncé des augmentations de prix sur de nombreux marchés d'Europe centrale et orientale pour compenser une partie des récents effets de change. En Amérique latine, nous avons enregistré une augmentation cumulée des prix à un chiffre dans l'ensemble de nos activités au cours des 12 derniers mois. Nous analysons les coûts des intrants et les impacts des taux de change sur d'autres catégories et marchés et nous évaluons le besoin de modifications de prix supplémentaires. Lorsque les opportunités le permettront, nous clôturerons quelques augmentations de prix avec de nouvelles innovations de produits, ajoutant ainsi de la valeur pour les consommateurs en cours de route.

Nous pensons qu'il s'agit d'une période difficile temporaire pour la croissance, pas une raison pour réduire les investissements dans l'entreprise et non une raison pour reconcevoir une stratégie qui a bien fonctionné avant et pendant la crise COVID.

Nos fourchettes de prévisions pour l'exercice '22 intègrent ces dynamiques. Nous prévoyons une croissance organique des ventes de l'ordre de 2 % à 4 %. L'extrémité supérieure de cette fourchette suppose que les marchés mondiaux continuent de croître à environ 3 % environ et que P&G continue de croître au-dessus du niveau du marché. L'extrémité inférieure de cette fourchette suppose une détérioration des marchés mondiaux à 2 % ou moins avec une croissance de P&G égale ou supérieure aux marchés sous-jacents. Cette gamme reflète également la forte croissance organique des ventes, supérieure à 8 %, que nous avons réalisée au cours du premier semestre de l'exercice '21. Compte tenu de cette dynamique de la période de base, nous nous attendons à ce que la croissance organique des ventes soit plus forte au second semestre de l'exercice 22 par rapport au premier semestre.

En termes de résultat, nous prévoyons une croissance du bénéfice par action de base de l'ordre de 3 % à 6 %. Ces perspectives comprennent des vents contraires d'environ 1,9 milliard de dollars provenant du coût du fret après impôt, comme je l'ai mentionné plus tôt, avec une compensation modeste, globalement de 100 millions de dollars après impôt, des avantages du taux de change. L'impact combiné des matériaux, du fret et des devises est d'environ 0,70 $ par action contre la croissance du BPA ou de 12 % (phonétique) sur la croissance du BPA au cours de l'exercice '22.

Considérant que le défi des coûts pèse lourdement sur le premier semestre de l'année. La croissance de nos bénéfices devrait être beaucoup plus forte dans la seconde moitié de l'exercice '22. Nous visons une productivité de flux de trésorerie disponible ajustée de 90 % à partir de l'année. Nous prévoyons de verser plus de 8 milliards de dollars de dividendes et de racheter entre 7 et 9 milliards de dollars d'actions ordinaires ; combinés, un plan de retour de 15 à 17 milliards de dollars en espèces aux actionnaires au cours de l'exercice.

Ces perspectives sont basées sur les estimations actuelles du taux de croissance du marché, des prix des matières premières et des taux de change. Une faiblesse significative de la devise, des augmentations du coût des matières premières, des perturbations géopolitiques supplémentaires, des arrêts de production majeurs ou des fermetures de magasins ne sont pas anticipés dans cette fourchette de prévisions.

Revenons maintenant à David pour les commentaires de clôture.

David TaylorPrésident du conseil, président et chef de la direction

Merci, André. Notre activité affichait une forte dynamique bien avant la crise du COVID. Nous avons encore renforcé notre position pendant la crise et nous pensons que P&G est bien placé pour se développer pendant et au-delà de la crise. Nous gérerons ce qui est susceptible d'être volatile à court terme, conformément à la stratégie que nous avons décrite à plusieurs reprises et par rapport aux priorités immédiates d'assurer la santé et la sécurité des employés, de maximiser la disponibilité de nos produits pour répondre aux besoins de santé et d'hygiène du nettoyage et d'aider la société surmonter les défis COVID qui existent encore dans de nombreuses régions du monde.

Nous continuerons d'avancer vers nos opportunités, pas de reculer. Nous restons attachés à nos stratégies et investissons pleinement dans notre entreprise. Nous restons déterminés à améliorer la productivité pour financer les investissements et maintenir une croissance équilibrée du chiffre d'affaires et du résultat net à long terme. Nous le faisons dans notre intérêt, dans l'intérêt de la société et dans l'intérêt de nos actionnaires de longue date.

Maintenant, nous serions heureux de répondre à vos questions.

Questions et réponses:

Opérateur

(Instructions pour l'opérateur) Votre première question vient de la lignée de Lauren Lieberman avec Barclays.

Lauren LiebermanBarclays — Analyste

Super merci. Bonjour tout le monde. Je voulais parler un peu du marketing, à la fois en termes d'efficacité que vous avez réalisé au cours des dernières années et de processus de réflexion sur le montant des dépenses nécessaires, en quelque sorte, à l'avenir. Donc je pense — et aussi pertinent pour les plans de succession annoncés hier soir. Vous avez donc généré 2 milliards de dollars de dépenses médiatiques – des gains d'efficacité au cours des cinq années. Droite? Et puis le réinvestissement dans le marketing ce trimestre a été bien plus important que prévu, je pense qu'il a augmenté de 170 points de base en plus d'un investissement de 270 points de base l'année dernière.

Alors, un, combien reste-t-il vraiment à investir du côté de l'efficacité de l'équation ? Deuxièmement, en pensant au réinvestissement progressif, il y a tellement de financement dans la base au cours des deux dernières années, comment pensez-vous de cela pour l'exercice '22 ? Et puis enfin, on m'a demandé plusieurs fois par e-mail, juste le directeur financier devenant PDG, les spécialistes du marketing devraient-ils s'inquiéter ? J'aimerais entendre le point de vue de chacun. Merci.

David TaylorPrésident du conseil, président et chef de la direction

D'accord. Permettez-moi de commencer par la dernière partie d'abord, puis Andre peut en comprendre une partie – les chiffres des dépenses de marketing. Mais, d'abord, sachez que les spécialistes du marketing ne devraient pas s'inquiéter. Les spécialistes du marketing devraient se sentir bien et nous avons une haute direction qui maintient un haut degré de cohérence. Et vous connaissez tous très, très bien Jon. Il a soutenu ces investissements dans les médias dans la mesure où ils font croître le marché et la part de marché et contribuent à faire connaître et à tester des produits et des marques de qualité supérieure. C'est une bonne chose. Il s'agit de créer de la valeur, pas de réduire ou d'augmenter un élément de coût. Et Jon a été très engagé avec moi et l'équipe de direction dans ces décisions.

L'autre aspect de notre structure organisationnelle, nous laissons aux PDG du secteur et au chef d'entreprise le soin de décider combien investir dans leurs entreprises. Ce n'est pas une décision que nous prenons au siège. C'est une décision prise par chacun des chefs d'entreprise et nous les tenons responsables de créer la croissance des résultats et la génération de trésorerie pour leur entreprise. Et je pense que les résultats des trois dernières années parlent d'eux-mêmes. Et donc, ils devraient se sentir très bien, tout comme moi, que la direction de l'entreprise et la structure organisationnelle fonctionnent très bien.

Et, je ferai un commentaire sur l'efficacité des dépenses marketing, puis Andre pourra ajouter quelques commentaires supplémentaires. Nous avons augmenté de manière significative l'investissement dans le marketing, mais nous avons également augmenté le taux d'innovation significative qui fait croître le marché. Ainsi, l'un des éléments clés est d'aider les consommateurs à comprendre ce qu'est le produit, comment l'utiliser, puis de contribuer à la sensibilisation et à l'essai. Et ces investissements l'ont fait. C'est mis en évidence et encore une fois dans la croissance du chiffre d'affaires. Vous vous en souviendrez très bien et si vous remontez il y a quatre ou cinq ans, notre croissance moyenne était d'environ 2 %. Nous sommes passés à — au cours des quatre dernières années, nous avons — au cours des cinq dernières années, nous avons été en moyenne de 4 % ; au cours des trois dernières années, 6 %. Et nous avons la plus forte croissance de part que nous ayons vue depuis de nombreuses années, ce qui me dit que la combinaison de la stratégie de supériorité et de l'exécution brillante de notre personnel fonctionne vraiment et que nous continuerons à investir derrière les deux marques qui gagnent, et investir pour s'assurer que nous obtenons l'essai. Et André, des commentaires sur les chiffres spécifiques ?

André SchultenDirecteur financier

Écoutez, je pense que nous avons augmenté nos dépenses publicitaires d'une année sur l'autre au cours de l'exercice '21 par rapport à '20 de 850 millions de dollars. Et comme l'a dit David, une communication supérieure est l'élément central de notre cadre de supériorité et nous n'avons pas atteint le point de rendement décroissant sur ces investissements. Nous continuerons donc d'investir à peu près à ce niveau en pourcentage des ventes. Nous pensons également qu'il y a encore des améliorations significatives de la productivité dans les dépenses médias lorsque vous pensez au passage aux médias numériques, une capacité de ciblage améliorée avec des audiences propriétaires ou tierces et la capacité d'affiner notre attention même sur les audiences télévisées avec notre propre Les données. Il existe donc toujours un levier important en termes d'efficacité des dépenses médias directes que nous pouvons créer pour améliorer la quantité et la qualité de la portée. Dans l'espace indirect, nous nous efforçons également de continuer à améliorer les structures des agences de coûts de production. Vous nous verrez donc continuer à travailler dans cette direction, principalement pour réinvestir dans la supériorité et la communication supérieure.

Opérateur

Et votre prochaine question viendra de la lignée de Steve Powers avec la Deutsche Bank.

Steve PouvoirsDeutsche Bank — Analyste

Super, merci et bonjour et félicitations à vous deux, ce matin, Jon et David. Si vous regardez, l'entreprise est transmise avec un grand élan. Alors encore bravo à vous deux. I guess my question — I think it's probably a question for Andre mostly. Andre, I think you said that China was was up 5% in the quarter. I don't know if you provided a U.S. growth rate in the quarter. But if you have one that would be great.

And I'm thinking — the question really is that as you said, both those businesses had very difficult comps in the year ago quarter. Those difficult comparisons continue in the first half of '22. So I just — in terms of the makeup of growth, first half, second half, geographically, is there anything to call out there? Do you feel like the U.S. can stay positive in the first half? Just anything to call out in terms of the context of growth by geography. Merci.

Andre SchultenChief Financial Officer

Oui. Very good. So U.S. quarter four growth was minus 1%. If you look on a two-year stack basis, that's 18%. Last year's quarter four was 19% growth and the strong growth in last year's quarter was mainly driven, about 13 points I believe, by restocking retailer inventories after strong consumption. So, in comparison, minus 1% on a 19% base. The U.S. consumption, I think we believe at this point in time will return to normal levels. Most importantly, we see our shares at record levels in the U.S. Our brands are continuing to strive, we're gaining share across categories, our retail partnerships are strong and we have very strong innovation programs hitting in the U.S. So, we remain confident, but I think you're rightfully cautious in terms of base period effects, especially in the first half.

On the China side, we expect the market to continue to grow mid-singles. Our mantra is to grow ahead of that. And I would tell you the same thing I've told you for the U.S. We feel good about the strength of our brands in China. We feel good about our go-to-market capabilities and we'll continue to invest in innovation and supporting those innovations in the market. Same comments considering base period is going to be prudent for China and the entire focus markets environment.

Operator

And your next question comes from the line of Dara Mohsenian with Morgan Stanley.

Dara MohsenianMorgan Stanley — Analyst

Hey, guys. So just taking a step back, now that we've got a full quarter in the books where you've also got a period where COVID was unfortunately with us and the leadership change going forward, I was just hoping you could review maybe some of the more enduring consumer changes that you see post-COVID again from a consumer perspective and how you think P&G is positioned relative to those changes.

And then regarding the CEO change down the road, any sort of tweaks in strategy here or areas of just increased emphasis either in that post-COVID environment or with the change in leadership? Thanks.

David TaylorChairman of the Board, President and Chief Executive Officer

A couple of comments about the consumer changes that we think are enduring and then certainly Andre or Jon can jump in with some comments as well. We do believe that the health plan in the hygiene brands will continue to play an increased role. There is this statistics that I saw a while back that pre-pandemic, about 5% of people worked from home and then post-pandemic estimated 20%. I don't know what the number will be, but certainly there is a significant number of people that will be in home more than they were pre-pandemic. That bodes well for us.

I believe the strength of our brands and actually the shift toward trusted brands will likely last a good while. We've had meaningful increased household penetration on some of our brands as there was a stock-up and then people got exposed to the superior performance. I think that will have a lingering positive impact. So you've got both more people at home, not taking the U.S. especially, more occasions at home. You've got a shift toward trusted brands and the role that the health plan in hygiene plays will anniversary some tough comps, but the health of the brands and the share of momentum, to me, it gives me a lot of confidence going forward.

The U.S. and Europe, I'll call it our biggest focus markets, are having some of the strongest share progress they've had. And every one of those categories in absolute share is higher than they were pre-pandemic with the exception of Family Care that had a supply issue for the first part, just couldn't supply because of the increased demand and they're growing share in the fourth quarter. So we've got good momentum. Consumers continue to vote for trusted superior performing brands and that I think those consumer habit changes will likely last.

Andre SchultenChief Financial Officer

What I'd say, maybe I think our portfolio positions us well. There were many categories that did not benefit from COVID tailwinds in our portfolio when you think about Adult Incontinence, Deodorants, Shave Care, some of the Tooth Whitening that we see coming back. Personal Health Care had a very low cough-cold season with everyone wearing masks and our professional business, certainty, that sells hotels and restaurants did not do well. So as mobility increases, those businesses pick up and we see that as a positive going forward obviously.

Geographically, many of the markets we operate in, specifically the enterprise markets, never did see a benefit in terms of consumption from COVID as consumers and retailers were impacted by the crisis. So, hopefully, as these markets work through the pandemic, that will also provide a tailwind from a geographic standpoint.

Jon R. MoellerVice Chairman and Chief Operating Officer

And relative to the question on strategic changes as we go forward, we will always be responsive to consumers and customers whose needs will continue to evolve over time. I don't foresee that leading to any major change in the strategies that the team has been executing with excellence. But again, we will continue to be very attentive to and responsive to consumer and customer needs.

Dara MohsenianMorgan Stanley — Analyst

Great. Thanks.

Operator

Your next question will come from the line of Wendy Nicholson with Citi.

Wendy NicholsonCitigroup — Analyst

Hi. My first question, actually, David, sort of before you go. One of the categories that seems to sort of be — I don't want to say persistently weak, but kind of lagging in terms of sustained global market share improvement is Baby Care. And I know the last 12 months have been really (Indecipherable), you've actually had some market share recovery because they were depressed last year, given supply issues. But still just sort of in totality, Baby Care just looks to be such a competitive marketplace, I think Kimberly sounded more aggressive and more optimistic about their market share position. You've obviously got lots of fragmentation in the category with more organic or natural players sort of trying to gain traction.

So can you kind of give us a state of the union on Baby Care in particular, where you think Procter is, why you think there — it's been sort of a stubborn business for you in terms of being able to really make progress, especially in China? That would be great. Merci.

David TaylorChairman of the Board, President and Chief Executive Officer

Sure, happy to. First, it has been a challenging category for several years and as we have been very open several years ago, it would take time because of the technical changes we needed to make to deliver product superiority, and we continue to make those changes, but I'm actually very encouraged by the progress they've made. Our focus markets grew top-line and profits last year. All-in then profits increased, global Baby Care made progress. Our North America business especially was plus 3%, the highest it's been in six years. We're leading the category growth. We actually have strong share growth now in North America; most recent period, it's up 1 point or more. Our superiority metric, which is really important, back several years ago was 25% which is unacceptable. It's up to 60% rising and we'll continue to be investing to again delight consumers.

But with North America doing better, Europe returned to growth for the first time in six years, you're right, it's been challenging, both the birth rate, but returned to growth, expanded the margins. We addressed some of the challenges we had in our enterprise markets. Jon and his team did a great job there, working to make sure we had structurally profitable businesses and adjusting the business model and supply systems where need be. So you look across those and then this shift toward fast-growth segments, our Wipes business was up 10%, our Pants business was up 12%. We doubled our Bedwetter segment growth to 12% behind the successful Ninjamas launch.

So there is a number of things going well. We still have much work to do and we understand that. Baby Care does take time, but this was the best year we've had in six years and the trends are positive. We're now playing in fast-growing segments and the product superiority is getting better each year. So I've become more optimistic on Baby Care each year. I think the leader and their team are doing a really nice job recognizing that this is a mid-to-long term gain. And they're continuing to make the right investments.

Operator

Our next question will come from Javier Escalante with Evercore ISI.

Javier EscalanteEvercore ISI — Analyst

Hi, good morning, everyone and congratulations to David and Jon from Robert and I; well deserved. My question has to do with your plan to offset the increases in raw material, the $1.9 billion hit. And if you could split the pricing versus savings, how much you are going to need in total, not taking pricing. How much is pricing? And if you could help us understand what is happening geographically. We have a good feel of the U.S., we do not about Western Europe in particular. And both — two of your competitors, Colgate and Unilever reported negative pricing in Western Europe which is surprising. And I think that they were even talking about deflation.

So if you can talk about pricing in general and what's leading this deflation. Is it the consumer? Is it the retailer? Is it competitive dynamics? Merci.

David TaylorChairman of the Board, President and Chief Executive Officer

I'll give one quick comment and turn it to Andre. I mean, we have many tools to deal with the commodity cost increase. One thing that is very clear is that hits everybody. That hits local brands, international brands equally and, in many ways, more severely if you don't have scaled supply systems and the buying power that a company like P&G does where we work collaboratively with our suppliers. So we've got the tools that include innovation, which I think is as strong as I've seen in years, we have certainly pricing, but we have a very active productivity program. So we've got the tools. If you get into the specifics for Europe and others, I'm going to turn it to Andre to get into. But again, I think we're well-positioned to deal with it and we have our eyes wide open. That is going to be meaningful and especially in some of the categories that have some of the increased amounts of raw materials that have been hit the most. Andre, you want to give any specific comments about Europe?

Andre SchultenChief Financial Officer

What I would say is similar to what David mentioned. I think productivity is going to be a core driver of the offsets that we will continue to focus on. The commodity pressures that we are seeing, as you have heard, are broad-based in the industry and therefore the same pressures exist in the market around the world. In terms of pricing, we've mentioned that we've taken and announced pricing in Central and Eastern European markets. We've announced pricing in the U.S. which you referenced and we've also — have taken pricing cumulatively high-single-digits in Latin America over the past 12 months.

We will continue to evaluate pricing opportunities around the world and we are encouraged, I think, by our ability to execute pricing in the markets where we have announced. But I cannot comment on any additional pricing that we might or might not take. Again, that is within the discretion of the sector leaders and we'll come out as we see fit.

Operator

Très bien. Next question will be from the line of Kevin Grundy with Jefferies.

Kevin GrundyJefferies — Analyst

Great, thanks. Good morning, everyone, and congratulations to David and Jon. Broader portfolio question, just to kind of pull back a little bit, so really beyond fiscal '22 and it relates specifically around strategic priorities and where you see the greatest opportunity is to accelerate profitable growth. So, Jon, understand your comments that the strategy is indeed working, just going to be sort of a continuation in execution against that. And David, you talked about what the company has done with respect to productivity structure, culture, innovation and I think there is this sort of general recognition among the investment community, you look at the market share momentum and the results, it is a strategy that's clearly working.

But that being said, as you look across your geographies, your categories and your cost structure, I would like to get your perspective on the areas where you see the greatest opportunity to accelerate growth and maximize profitability. And Jon, how you intend to prioritize those? Merci.

David TaylorChairman of the Board, President and Chief Executive Officer

Yeah, I'll give you a comment and I'll turn it to Jon. First, there are many opportunities, but it starts right here in the U.S. It's our largest market, we have — we declared several years ago, the U.S. is a growth market. We don't have any markets that aren't growth markets. It's our job to create the innovation that drives the growth and I think it's best illustrated by the U.S. We were averaging 1% to 2% and we've moved to mid-singles and certainly the last two years, we've been in high-singles and it has driven by the innovation and the communication, just the superiority strategy being brought to health, executed in a very good way.

We have had some bolt-on acquisitions that you're well aware of. There have been some categories that we've been open about. We added the Merck international business to our Health Care and that's done very well and you've seen the growth recently in our Health Care business. That remains an interesting segment. You've seen some bolt-on acquisitions in the Beauty Care business, again, that remains an interesting business as well. And each of the sector leaders has the opportunity to evaluate whether they see bolt-on acquisitions or acquisitions that would be helpful.

The core, though, is most important. Driving the core in the focus markets and then continuing to have smart growth and value creations in the enterprise markets is working and I believe that's the right strategy. I'll turn it to Jon to offer any comments about how he's thinking about the future, but we've worked together on these and been very aligned that it starts with delivering the core and seeing market growth as a key responsibility of each category.

Jon R. MoellerVice Chairman and Chief Operating Officer

Kevin, I really like, and you've heard me talk about this before, each of the categories that we've decided to play in as we've focused and strengthened our portfolio. And I firmly believe that they all have opportunity to grow and to create value and you're seeing that in the results that Andre described, for example. There's very broad progress that's occurring across those businesses. Similarly, from a geographic standpoint, our — what people would view as mature markets have significant growth potential that exists within them. You've seen the results in the U.S. If you look at category development outside of the U.S., on average, is 20% of U.S. levels. So there is significant opportunity across geographies to continue to develop these categories to grow markets and increase consumption.

And historically, while we probably felt that way for the focus markets, we were a little bit concerned about what kind of future the enterprise markets held for us, but the team there has made significant progress in the last couple of years and dramatically increasing the structural profitability of those businesses so they are investment-grade and we can take advantage of the population and income growth that will occur in those markets and do so in a very profitable value-accretive way. We exited last year with one country and well over 100 countries in the enterprise markets losing any money. So the majority are contributing positively to the company's top-line and bottom-line.

So I don't want to, in any way, back hand the question, but I really do believe that we have opportunities for growth and value creation in each of our categories and broadly across the global geography. And then it becomes executing the strategy that we've all talked about a number of times and as Andre mentioned, we will continue to double down on stepping forward, not back.

Operator

Your next question will be from the line of Mark Astrachan with Stifel.

Mark AstrachanStifel — Analyst

Thanks and good morning, everybody. Wanted to ask about thoughts on sustainability of EBIT margin expansion that we've seen in recent years. I get the comments about the roughly 3 points or so, if my math is right, of input commodity cost headwinds for '22. So I guess the broader picture '21 sounds like you're saying that's a base, you think you can obviously expand over time in a normalized world. I guess, maybe you could just talk a bit about how holistically you're thinking about that. And then maybe drilling in a little bit as well, looking at segments, most of the — or the strongest rate of expansion has come from household products, whether it's a Household Care or Fabric or Baby, etc. So how sustainable is that? What can you do there to further improve and just, as I said, broadly, kind of, how are you thinking about margins? Merci.

Andre SchultenChief Financial Officer

So I think as David explained and Jon explained, we're very pleased with the categories we're operating. And I think they all offer continued growth opportunity. If you think about either growing the market via innovation with the examples that David mentioned earlier, if you think about trading consumers up into premium propositions, we'll have superior profitability in terms of penny profit for us. If you — for example, liquid fabric enhancers household penetration in the U.S. is only 37% and only 52% of those households use the fabric enhancer with every load. So there are tons of runway. When you think about Beads, those numbers are even lower. Those propositions are accretive to our portfolio, are accretive to our margin and we'll continue to focus on those and they provide a good source for future growth, both top and bottom-line.

Productivity is another key lever that still has enormous runway across the balance sheet and across the P&L. Our supply chain continues to have significant opportunity in terms of synchronization, but also every innovation that we bring basically creates a new cost S-Curve that we can then optimize from. We talked about media and advertising spend as a significant source of profitability — of future profitability growth and productivity. And I would add go-to-market, specifically, in terms of go-to-market logistics, but also go-to-market spend as a source.

So we feel confident in our ability to deliver even with cost headwinds, which is reflected in our guidance for next year. And we do believe there's enough levers in the portfolio from trade-up to usage expansion to be able to continue to do so.

Jon R. MoellerVice Chairman and Chief Operating Officer

There is a — some of you have heard me talk about this before, but there is a chart that I share with our leadership team whenever we're together that highlights the importance of growth on both the top-line and margin and delivering top tier (Phonetic) total shareholder return. We need to do both to dependably deliver top tier shareholder return over reasonable periods of time. So that will continue to be the focus and the emphasis. Having said that, margin as a metric has many issues associated with it. The first being, I can't put margin in a bank, I can't return margin to shareowners. What matters most is what Andre referred to, which is penny profit and overall profit and profitability. And we've got to make sure that we keep our eyes firmly on that as we work to grow the top-line.

Operator

Next question will come from the line of Andrea Teixeira with J.P. Morgan.

Andrea TeixeiraJ.P. Morgan — Analyst

Good morning and congrats to all of you, in particular, David and thanks for your leadership and congrats to Jon and Shailesh. I have a question on the Beauty and follow-up — Beauty and follow-up on Baby Care. What are you expecting for fiscal '22 in terms of recovering Skin Care in Japan and China for both SK-II and Olay? And for Baby, David, your comments of improvement most recently, are you putting, and a question for Jon, more money behind innovation this fall? Curious too because Pampers Pure was a good launch, but it seems that core Pampers is still lagging.

And a clarification on the $1.9 billion headwind for fiscal '22, are you embedding that commodities and transportation costs will stabilize or decline or have you conservatively assumed that these cost pressures will linger at current levels, given, understandably, a wide EPS range that you gave?

David TaylorChairman of the Board, President and Chief Executive Officer

Yeah, let me start with a couple of those here. There are quite a few questions there so you have to help me if we don't answer each one. I mean, first, you mentioned our Beauty businesses specifically SK-II. I'm very pleased if I just take SK-II as an example, you had expected it to get hit very, very hard because of travel retail virtually stopping in Asia and it's certainly a huge channel, but the team pivoted amazingly well and was able to actually grow the business. Last year, the business was up double-digits, up 13%. So SK-II is actually healthy and continues to grow nicely because the consumption that did not happen in travel retail happened in the home market and then there was the duty-free area in Hainan province. They did a really nice job making sure that the brand was both available and had the innovation and communication to win. So SK-II is healthy and I expect — I don't know when travel retail will resume. You can take your guess. It looks like it's going to be a while, but the good news is, at the strong growth that we're seeing already, we're not dependent on that. That'll be — it could be a help if and when it opens up anytime soon.

More broadly, the Skin and Personal Care business had a strong year last year as to the overall Beauty business. So, again, I feel very good about the business. How strong it grows next year will be dependent again on many of the factors that we've already mentioned. There's — while there is meaningful cost headwinds, the innovation that both Hair Care, Skin and Personal Care has launched and will be launching, I feel very good about. So both businesses had strong years on the top and bottom-line and I feel good about those.

Baby Care, I made a number of comments earlier. So I'm not sure what else would be helpful. Yes, we are very committed to the category. The innovation coming and will continue to come. We're on a multi-year innovation program. Certainly part of it has hit the market. You see that improvements in percent superiority from 25% to 60%. We'll continue to work to move that up significantly and we also recognize that for many consumers in the many markets that premiumization is critically important in these high-growth areas. And that allows us to offset some of the challenges that you are well aware of, on the birth rate, and still grow the category and grow share and create value and Baby Care did create value this year. It's a very strong year, strong improvement. So all these businesses, to me, have meaningful upside and especially the Beauty business has very good momentum and Baby Care is accelerating. So, I feel good about both.

Andre SchultenChief Financial Officer

And Andrea, to answer your question on the commodity exposure and freight exposure, we are forecasting a spot. So we assume that spot prices will sustain throughout the year. So we don't expect an easing of this commodity pressures within the guidance that we've given.

Operator

D'accord. Next question will be from Chris Carey with Wells Fargo Securities.

Christopher CareyWells Fargo Securities — Analyst

Hi, good morning. So just two specific questions and I'll keep it brief. So just on Grooming, volumes up for the first time in a while on a fiscal year, pricing as well. Have we turned the corner in the business? I'm also conscious, there could be some cyclical recovery with return to office. Any perspective on just where you think the business sits on this recovery curve and if that's by geography or price here? Any perspective would be helpful.

And then just one quick follow-up on SK-II. I noticed that in the press release, you talked about a pricing premiumization but not volume. Is it safe to assume it's been more driven by the price of late and not volume? So any clarification there would be helpful. Thanks so much.

David TaylorChairman of the Board, President and Chief Executive Officer

No, it's actually very balanced, volume and pricing. But let me take one and then we can give you the specific numbers. First, on Grooming. Grooming had a very strong year, they grew mid-single-digits on the top and double-digit on the bottom. Importantly, they grew share almost every segment across, whether it's male shave, female shave, appliance, all of those making very good progress, which contributed to the strong growth. And as you rightfully said, as people return to working outside the home, I think that will benefit the category. And what the team has done, which I think is very strong and very important going for the future, we're no longer a wet shave business. We're truly a grooming business with growth in wet shave, with dry shave, which we call Appliances. We're also growing in many of the new areas like IPL, the Intense Pulse Light area. All of those, to me, give me confidence and the new segments as well. We have innovation come on King C. Gillette, which helps people with facial hair.

So it's a broader portfolio innovation across all those different forms and segments and it's leading to mid-singles top and double-digit bottom. So that's the strongest year we've had in many, many years in Grooming and the reason it's strong should continue because it's innovation-driven, consumer-driven.

Andre SchultenChief Financial Officer

And on SK-II, what David said is certainty right. Growth is very strong, 13% as David mentioned, for the fiscal year but 35% for quarter four. The pricing taken was mid-singles, so, by far, there is a significant volume component to it as the team shifted consumption into Hainan, which is a big part of the offset to travel retail reduction. So again the growth on SK-II is both volume and price/mix-driven.

Operator

Your next question will be from the line of Peter Grom with UBS.

Peter GromUBS — Analyst

Hey, good morning, everyone. And David and Jon, I want to offer my congratulations as well. So, I guess, I just wanted to ask about the business momentum and growth from here. And I mean the quarterly performance and what we can see in the data is very impressive. So congrats on that. And I know the health of the brands is very strong, but when you think about the magnitude of growth versus your peers, I mean, do you expect this level of outperformance to continue? You mentioned record share but how much more room do you have on the share side because a lot of your competitors are really implementing a similar playbook and attempting to innovate with superiority as well? So just like any comments on the relative outperformance from here would be really helpful. Thanks.

David TaylorChairman of the Board, President and Chief Executive Officer

I won't speculate too much on the relative outperformance. What I can say is the strength of just what you said, the brands are strong and the measures we use, which I think are really important, our superiority metrics are relative to the best competitor in each brand, in each country. So it pushes us to maintain and try to extend the advantage we have. Now, we have full respect for our competitors and you're right, we have very strong growth in both North America and Europe and Latin America. And in those markets, we'll see what happens next year, but at this — share growth has been now sustained in North America for three years and in Europe for three years. So the focus markets are performing very well. And as Jon mentioned, we have very strong progress in the enterprise markets, we are mid-singles with double-digit growth in a very, very difficult environment. So that gives me confidence, we're at least well-positioned.

But the other thing is very real, you have to earn it every day. And so our teams understand that our competitors are refocusing and those that lost share will come back with their innovations and investments and it's our job to go earn it. But it's very clear, that's what they're accountable to deliver. And based on the last three years, I've got confidence they'll continue.

Jon R. MoellerVice Chairman and Chief Operating Officer

And just a reminder, how you gain share, how we gain share is very important in the answer to this question. And Dave has talked many times in our discussion this morning, as has Andre, about our intent to be a disproportionate driver of market growth. The math that falls out of that, great share growth, but the notion that we're taking business from competitors and it's only a matter of time and that's not how we look at things. Our job is to be constantly expanding this pie, constantly expanding the number of households that we serve. And if we do that well, there is no reason that growth shouldn't be sustainable.

Operator

Très bien. We'll next go to Bill Chappell with Truist Securities.

Bill ChappellTruist Securities — Analyst

Thanks, good morning. I'm not one who typically says congratulations on these type of calls but I just wanted to take a step. David the retirement couldn't be more deserved. Looking back six years ago in terms of where the company was and especially where investor sentiment was is remarkable to where we are today. And, Jon, knowing you for decade-plus and how integral you've been in kind of the turnaround, I mean, you are, I think, most people would agree on the call, Mr. P&G. So, so well deserved and I applaud the Board and everyone for making these changes because I think it's just well done.

So with that, moving on to the actual question, kind of, on trade promotion. As we look back, with the pandemic, trade promotion dropped off, it's not coming back, kind of, to full extent as you would expect, as you're taking pricing and what have you. And then just kind of want to understand if you think this is kind of a permanent change, if we've kind of made a shift back to where marketing and innovation really take the lead in terms of investment dollars and trade promotion never really kind of goes back to where it was pre-pandemic levels or if you do see it starting to creep back into pre-pandemic levels. Any thoughts there would be appreciated. Merci.

David TaylorChairman of the Board, President and Chief Executive Officer

I'll just offer a couple but, first, thank you for the kind words. The organization deserves a ton of the credit and the total leadership team, but I appreciate your comments on me and very much agree on your comments on Jon. In terms of trade promotion, certainly, it's in our best interest to bring to our retail partners, programs that build their business and build their margin. I do believe, as you said, that, that can best be done by innovation in market-growing plans and as well as they play with us and making sure things like the shelf, virtual or physical shelf, is arranged in a way that creates market growth and helps consumers find the brands that they're most apt to use. We worked with retail partners around the world and the ones we partnered with best success is they grow, the market grows, the margin grows and if we help them do it, we get rewarded. So we will continue with that, certainly, objective. If certainly our eyes are wide open, I expect from a very low base, we will see an increase in trade spending.

Do I believe it'll go all the way back to what it was before? I think many retailers are very interested in finding smart ways and they have the same pressures that we do with the commodity cost. They need, as well as we, to find ways to create value. So I'm hopeful that we'll see some thoughtful change in promotion strategy that is more value creating for the market.

Andre SchultenChief Financial Officer

Yeah, and then to add a few numbers to David's statements, quarter four in the U.S., we saw trade promotions volume sold on deal back to 27%, which was in line with quarter three. But it's still below pre-pandemic levels, which was around 33%, so we're certainly getting back to a more normalized level in quarter four.

Operator

Très bien. And your final question will come from the line of Jonathan Feeney with Consumer Edge.

Jonathan FeeneyConsumer Edge — Analyst

Thanks very much. And let me add my congratulations, David and Jon, none (Phonetic) better. The — a quick one and then a little bit more involved one, please. The quick one, just the point guidance you gave us on cost headwinds and ForEx benefits, does that include hedging, current or anticipated? And then second, maybe a little more involved one is, we've had a lot of discussions with consumer staples leaders in the past, just, really two weeks about the state of retailer inventory and that's largely a U.S. question, but it seems all over the board.

A lot of retailers are seeing better foot traffic. Certain retailers, certain channels have had unprecedented volume that's stuck around and there is a little bit of a mentality of maybe taking on more inventory and shipping, maybe not matching up with measured takeaway, not only in the U.S., but other places, and I think it cuts both ways. So I know there's a lot to that question, but anything you could say about retailer inventories, where you think that is, and, let's say, big — your big markets, your focus markets, where you stand and how that plays into your guidance for '22, what — your thoughts about that, how that plays in. I'd appreciate it. Merci.

Jon R. MoellerVice Chairman and Chief Operating Officer

I'll let Andre comment on the hedging question in just a second. The way I think about the retailers approach to their business, I don't really think about it through an inventory lens so much as I think about it through a desire to maintain dependability of supply. And those manufacturers that can offer that assurance are often being rewarded with increased shelf space and increased focus on the part of our retail partners. There's a small amount of inventory build, but that's not really the focus. The focus is on how do we ensure the supply and maintain the satisfaction of our shoppers and that's a very fertile place for us to play. With regard to hedging, Andre?

Andre SchultenChief Financial Officer

So, yeah, the short answer is that $1.9 billion that we've communicated is the net impact to P&G.

David TaylorChairman of the Board, President and Chief Executive Officer

Very good. Thank you very much. I think that concludes the call. We very much appreciate your engagement. P&G has got strong momentum. We've got a strong leadership, leadership team and organization and we will continue to work aggressively to deliver strong results and value for our shareowners. Thank you all for your support and your comments today.

Operator

(Operator Closing Remarks)

Duration: 70 minutes

Call participants:

David TaylorChairman of the Board, President and Chief Executive Officer

Andre SchultenChief Financial Officer

Jon R. MoellerVice Chairman and Chief Operating Officer

Lauren LiebermanBarclays — Analyst

Steve PowersDeutsche Bank — Analyst

Dara MohsenianMorgan Stanley — Analyst

Wendy NicholsonCitigroup — Analyst

Javier EscalanteEvercore ISI — Analyst

Kevin GrundyJefferies — Analyst

Mark AstrachanStifel — Analyst

Andrea TeixeiraJ.P. Morgan — Analyst

Christopher CareyWells Fargo Securities — Analyst

Peter GromUBS — Analyst

Bill ChappellTruist Securities — Analyst

Jonathan FeeneyConsumer Edge — Analyst

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This article represents the opinion of the writer, who may disagree with the “official” recommendation position of a Motley Fool premium advisory service. We’re motley! Questioning an investing thesis — even one of our own — helps us all think critically about investing and make decisions that help us become smarter, happier, and richer.



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Il n’a onques été aussi facile de projeter un web site commerce électronique de à nous jours, il assez de voir le taux le montant le pourcentage de sites commerce électronique en France pour s’en renvoyer compte. En effet, 204 000 websites actifs en 2016. En 10 ans, le taux le montant le pourcentage de sites est fois 9. Avec l’évolution des technologies, les média à grand coup d’histoire de succès story, (si si nous-mêmes vous assure, je suis aussi tombé a l’intérieur du panneau) le e-commerce a longtemps été vu comme un eldorado. Du coup, une concurrence accrue est vu le le jour dans thématiques.