Amit Parikh de Green Dot – Tearsheet


L'invité d'aujourd'hui au programme est Amit Parikh, vice-président exécutif de sa division bancaire en tant que service. Dans ce rôle, Parikh dirige l'organisation chargée de fournir la technologie de bout en bout et la gestion des programmes aux partenaires de la plate-forme bancaire de Green Dot, et de créer des écosystèmes financiers pour certaines des entreprises de consommation et de technologie les plus importantes au monde, comme Apple, Uber et Quickbooks. .

Parikh rejoint Green Dot en provenance d'Apple, où il a établi des partenariats et des fonctionnalités. Il était plus récemment responsable des partenariats de services de portefeuille, un rôle dans lequel il a dirigé une équipe responsable du transport en commun, de l'accès et des nouvelles initiatives ; et il a été directeur de l'exploitation d'Apple Payments.

À peine quatre mois après le début de son nouveau rôle, Amit se joint à moi sur le podcast pour parler de la banque en tant que service et où il prévoit de diriger Green Dot à l'avenir.

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Les extraits suivants ont été édités pour plus de clarté.

Qui êtes-vous et que faites-vous ?

Je m'appelle Amit Parikh. Je suis vice-président exécutif de la banque en tant que service, ou des services de plate-forme bancaire, car je pense que la banque en tant que service est un terme assez large. J'ai rejoint Green Dot il y a quatre mois. Et essentiellement, je suis responsable de nos partenariats, du produit et de la plate-forme que nous étendons pour pouvoir fournir nos services bancaires à nos partenaires.

Permettez-moi de commencer par pourquoi Green Dot, puis j'entrerai dans mon passé. Il y avait trois raisons pour lesquelles j'ai rejoint Green Dot : l'organisation, le management, puis l'aspect personnel. D'abord, l'organisation. J'étais vraiment attiré par la mission, qui relie les gens de manière transparente à leur argent. J'ai passé ma carrière à aider les gens à se connecter à leur argent. Et l'accent mis sur l'IMT, les revenus faibles à modérés ou mal desservis, m'intéressait vraiment. Comme je le verrai plus tard, mes parents ont immigré de l'Inde aux États-Unis et les histoires de mon père sont intéressantes.

Puis les atouts : la banque, les partenariats et le réseau de distribution avec 90 000 emplacements. Ainsi, tout le monde aux États-Unis est à moins de cinq minutes en voiture de l'un de nos emplacements de réseau de vente au détail. Et quand je parle de partenariats : certaines des marques les plus importantes et les plus fiables au monde, Apple, Walmart, Intuit, Uber, Amazon, nous font confiance pour déployer des solutions de gestion financière transparentes pour leurs clients. D'ailleurs, quand j'étais chez Apple, j'ai travaillé avec Green Dot. J'en savais donc beaucoup sur la technologie, les gens et les opportunités.

La deuxième raison était l'équipe de gestion. J'ai eu la chance de m'asseoir avec Dan Henry, le PDG de Green Dot pendant la pandémie, socialement distancié à l'extérieur. Sa passion pour les paiements, sa passion pour le segment des revenus faibles à modérés, s'est manifestée lorsque je lui parlais. Et puis quand j'ai vu l'équipe qu'il était en train de constituer… Il y a cinq unités commerciales principales chez Green Dot. Et les dirigeants qu'il rassemblait étaient tous nouveaux depuis son arrivée en mars 2020. C'est juste une liste de personnes super impressionnante. Et ils l'avaient tous fait. Ils l'ont tous déjà fait. J'étais donc super excité de rejoindre ce groupe de personnes.

Et puis personnellement, depuis mes débuts chez Discover, chez Apple, jusqu'à maintenant chez Green Dot. Je travaille sur cette intersection des paiements, de l'accès et de l'identité depuis 20 ans. Et donc j'ai pensé que je pourrais apporter une expérience pertinente à la table. Et d'un point de vue familial, comme je l'ai mentionné plus tôt, mon père a immigré ici d'Inde avec 400 $ en poche. Il me raconte des histoires de n'avoir accès qu'à de l'argent liquide et de vivre dans un grenier où vous ne pouviez pas vous tenir debout, parce qu'il était si difficile d'entrer dans le système financier ici et d'attendre ensuite que les prêts étudiants soient accordés. C'est une longue histoire. Mais, sur la base de cette opportunité, j'ai pensé qu'entre l'organisation, l'équipe de direction et l'aspect personnel de celle-ci, c'était très, très convaincant.

Le chemin vers la plateforme bancaire leader de Green Dot

Quand j'étais chez Apple, nous dirions toujours que vous ne pouvez connecter les points qu'en regardant en arrière. J'ai passé du temps à regarder en arrière. Quand j'étais chez Discover, j'ai commencé dans la technologie — la technologie alimente tout cela. J'ai commencé dans la technologie, puis je me suis lancé dans les Relations Investisseurs pendant la crise économique, afin de comprendre comment fonctionne vraiment une entreprise. Et puis après ça, je suis passé aux paiements. Lorsque j'étais dans les paiements, j'ai eu la possibilité de travailler sur certaines transactions à l'international. L'Inde construisait son propre réseau domestique afin de pouvoir étendre la portée des paiements électroniques, car il est trop coûteux pour les masses d'utiliser les paiements électroniques. Quand je repense à mes jours Discover, il s'agissait d'élargir l'accès aux paiements électroniques et aux services bancaires.

A cette époque, j'ai déménagé en Californie. J'ai commencé à gérer nos relations avec Square, Apple et Google. Et j'ai également eu la chance que mon groupe soit responsable des investissements réalisés par Discover. Nous avions donc investi dans Marqeta puis SecureKey — donc côté paiement et côté identité. À la fin de ce voyage et lorsque j'ai rejoint Apple, Apple commençait à dire, hé, comment pouvons-nous créer une expérience formidable sur les appareils en commençant par les paiements ? Et c'est donc là que j'ai commencé. J'ai géré les émetteurs pour Apple Pay et j'ai également contribué à la création d'Apple Cash. Lorsque nous développions Apple Cash, comment construisons-nous ce produit pour que tout le monde puisse avoir accès à un moyen simple d'envoyer et de recevoir de l'argent ?

Et donc le fil conducteur de Discover to Apple étend l'accès à tout le monde, pas seulement pour le haut ou le bas de gamme, mais pour tout le monde. Venir à Green Dot, pouvoir tirer parti de cette expérience et pouvoir travailler avec ces partenaires incroyables que nous avons qui couvrent les petites et moyennes entreprises, l'économie des petits boulots, la richesse et l'investissement, et le mouvement monétaire de base, comme le P2P, comme Apple Cash – c'est une excellente occasion de prendre ce fil et de vraiment se concentrer sur le dépassement des attentes de nos partenaires.

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Buts

J'ai deux objectifs principaux pour l'équipe : m'assurer que nous recrutons les bonnes personnes et que nous formons la bonne culture, et m'assurer que nous dépassons les attentes de nos partenaires. Si nous pouvons faire ces deux choses macro, je pense que nous aurons beaucoup de succès, car c'est très tôt dans ce jeu bancaire en tant que service.

Notre mandat est de nous assurer que nous pouvons essentiellement marier les services financiers au parcours quotidien du consommateur. Et c'est quelque chose que j'ai beaucoup appris chez Apple : penser à l'expérience client. Et, vous savez, d'un point de vue grisé, nous avons une affaire directe. Nous avons lancé GO2bank en janvier. Mais nous avons aussi une grande entreprise partenaire. Et donc si nous allons marier les services financiers au voyage quotidien du consommateur, et il y a beaucoup de littérature qui parle du fait que la majorité des Américains veulent développer une relation plus saine entre l'argent et le bonheur, si nous allons le faire, nous voulons une exposition aussi large que possible pour tirer parti de nos partenariats.

Mon mandat est donc de trouver ces excellents partenaires qui peuvent atteindre des millions de consommateurs pour que nous les aidions à connecter de manière transparente les gens à leur argent et à le faire de manière sûre. Aider à créer cette grande expérience numérique. En creusant un peu plus loin, j'ai parlé des bonnes personnes et de la culture. L'autre domaine clé sur lequel nous nous concentrons est l'excellence opérationnelle. J'ai défini cinq domaines principaux qui, je pense, vont nous aider, pas seulement cette année, mais à long terme. Le premier est les bonnes personnes et la bonne culture. Deuxièmement, l'excellence opérationnelle. Le troisième est d'être convivial pour les développeurs. Quatrièmement, continue de fournir de nouvelles fonctionnalités et de nouveaux programmes. Et le cinquième est de signer et de renouveler les accords.

Positionnement du point vert

L'une des choses que j'ai apprises au cours de mon parcours ici est que si nous nous concentrons sur ce que nous pouvons faire correctement avec nos actifs, c'est la chose la plus importante. Et nous réussirons, car vous pouvez tomber dans l'examen de ce qui se passe avec vos concurrents, puis vous devenez très axé sur la concurrence par rapport aux consommateurs et aux partenaires.

L'un de nos plus grands avantages est nos 20 ans d'expérience, en commençant en tant qu'entreprise prépayée et très tôt dans les transactions d'entreprise – le premier était avec Walmart. Et puis nous avons conclu un accord d'entreprise avec Intuit. Et puis avec Uber, puis avec Apple. Et donc, juste un exemple, l'année dernière, nous venons de lancer Amazon Flex, Kabbage et Intuit QuickBooks. Et donc, lorsque nous sortons sur le marché, lorsque nous parlons du fait que nous avons la charte, nous avons la plate-forme et nous avons une expérience approfondie du travail avec des partenariats de grandes entreprises. En fin de compte, s'il y a un risque réglementaire à venir, ou de nouvelles personnes qui obtiennent des banques, nous avons 10 ans d'expérience dans la gestion d'une banque.

Nous avons une expertise approfondie pour fournir cette sécurité et cette solidité. À la fin, nous voulons permettre à nos partenaires de créer plus de fonctionnalités plus rapidement et de ne pas se soucier du côté bancaire. Et donc nous voulons offrir de la vitesse et de l'agilité à cela et supprimer beaucoup de choses réglementaires qui peuvent réellement être faites en arrière-plan. Et c'est là que nous sommes vraiment bons. Quand on sort sur le marché, on parle vraiment, c'est une boutique tout en un. Nous fournissons la banque. Nous fournissons la plate-forme. Nous fournissons l'expertise.

La banque en tant que service

Si vous pensez à la beauté d'Uber il y a quelques années, ils ont juste rendu les paiements transparents et si faciles. Je pense que c'est une façon très simple de penser à l'avenir. Et donc la raison pour laquelle je pense qu'il est encore tôt, c'est que je regarde trois tendances principales. La première est la guerre contre l'argent liquide : se débarrasser de l'argent liquide et le numériser. Le deuxième, et nous n'en sommes qu'au début, est le cloud computing. Pouvoir développer des produits beaucoup plus rapidement et pouvoir les faire évoluer beaucoup plus facilement – ce qui est intéressant, c'est que le cloud computing ne représente que 5 % des [dépenses informatiques totales]. Il y a donc encore beaucoup d'innovations qui vont se produire dans le cloud computing. Et puis, avec la pandémie, le e-commerce s'est développé. Le président de Shopify a fait un commentaire, affirmant que l'avenir du commerce électronique est toujours devant nous. S'il s'agit d'un match de baseball, nous sommes toujours à l'hôtel. Nous ne sommes pas partis pour le stade. Et donc je suis très excité quand je pense à quel point nous sommes précoces dans la numérisation de la trésorerie et du cloud computing.

J'ai un enfant de 14 ans et un enfant de cinq ans. Et quand ma fille de 14 ans se rend compte que vous deviez saisir vos numéros de carte de crédit sur un site Web au hasard, je pense qu'elle va juste lever les yeux au ciel. Quand elle aura 19 ans – dans cinq ans – je pense que ce sera un monde très différent. Nous avons ces partenaires de classe mondiale. Nous pouvons continuer à simplifier dans notre propre boutique et continuer à ajouter des produits et permettre à nos partenaires d'innover dans l'expérience utilisateur, tout en faisant ce que nous faisons le mieux, c'est-à-dire le côté réglementé des mouvements d'argent et de l'ouverture de compte.

Plans à court terme

Nous avons un tas de nouveaux lancements que nous avons faits au cours des six derniers mois. L'un de nos objectifs est d'amener ces partenariats à sortir de la vitesse. Nous avons lancé Amazon Flex, Kabbage, QuickBooks et Apple Family. Il s'agit de quatre très grandes initiatives. Vous verrez de la publicité télévisée pour certains de ces produits et il y a beaucoup de marketing de partenariat en cours. Et donc, quand vous apprenez quelque chose de nouveau, vous résolvez toujours les problèmes et vous dites : Oh, attendez, nous n'avons pas compris cela, ou nous n'aurions pas dû le faire. Et donc, pour les six prochains mois, pour la fin de l'année, c'est vraiment cette concentration sur nos fonctionnalités actuelles que nous avons déployées et nous assurer que nous nous préparons à ce qu'elles décollent vraiment.

J'ai amené un tas de nouvelles personnes dans l'équipe. Cela a été formidable, car nous avons vraiment amélioré les talents au sein de notre département. Et donc, pour la fin de cette année, nous sommes vraiment concentrés sur l'exécution et continuerons à innover sur les fonctionnalités avec lesquelles nous venons de lancer. Une fois que nous aurons constaté cette croissance, nous continuerons à en ajouter de plus en plus, mais nous devons nous concentrer sur l'essentiel ici, en nous assurant de faire de notre mieux pour ces partenaires, car nous et nos partenaires avons investi beaucoup dans ces lancements majeurs.

Accompagner la croissance des partenaires

Chacun des partenariats est différent. Nous embauchons des personnes expérimentées au sein de mon équipe pour fournir essentiellement un service de gants blancs à ces partenaires. Il se peut que nous examinions les données et disions, hé, quelqu'un essayait de faire une capture de dépôt à distance, et nous devons améliorer la lecture, augmenter les taux d'approbation. Comment pouvons-nous creuser cela et vraiment comprendre cela? Pour chacun de ces partenaires, nous dépensons. Nous dépensons tous les jours et nous disons, hé, comment pouvons-nous améliorer cela ? Et donc pour ces quatre partenaires, c'est très différent.

Nous avons fait appel à des responsables de partenariats et à des responsables produits très spécifiques qui se consacrent à ces partenaires. Il y a une longue liste de choses que nous faisons pour chacun d'eux, mais ils sont tous très différents. En fin de compte, nous les intégrons dans notre plate-forme. Et donc, lorsque nous construisons quelque chose pour Amazon Flex, nous pouvons également en tirer un exemple pour Uber, car c'est ainsi que nous l'avons segmenté. Ce sont nos partenaires de l'économie des petits boulots. Et lorsque nous construisons quelque chose pour les PME, nous pouvons ensuite l'étendre à l'un de nos autres partenaires dans les PME. Nous entrons vraiment dans les détails et travaillons sur les cas extrêmes et tous les bogues que nous trouvons. après lancement.



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