le dénominateur commun est la rapidité d'adaptation – Econsultancy


Combien d'opportunités existe-t-il pour les places de marché en B2B, comment le modèle peut-il réussir et que réserve l'avenir au commerce B2B.

Lors d'un récent webinaire, le rédacteur en chef d'Econsultancy, Ben Davis, s'est entretenu avec Alex Graf, co-fondateur et co-PDG de Spryker, une solution de plate-forme de commerce numérique en tant que service.

Les clients pensent désormais « la plate-forme d'abord »

Alzura et Mano Mano sont peut-être inconnus au Royaume-Uni, mais Graf cite ces deux marchés B2B comme le modèle de l'évolution de l'espace au cours des prochaines années. De manière impressionnante, Alzura représente environ 50% des deux milliards d'euros de roues et pneus vendus en Allemagne chaque année, tandis que Mano Mano est désormais la plus grande place de marché du bricolage en France, avec 20% de ses ventes attribuées au B2B.

"Ce n'est pas une chose récente qui est venue avec Amazon et Alibaba", dit Graf, "il y a de plus en plus d'exemples qui prouvent toute la thèse du marché." En effet, comme l'explique Julia Morrongeillo pour Point Nine, il existe plus de trois cents places de marché en Europe, ce qui en fait une « énorme opportunité inexploitée ».

Graf suggère que cela est dû à des changements dans le parcours client parallèlement à l'essor du commerce électronique. Ainsi, au lieu de rechercher d'abord et avant tout des détaillants, comme vous le feriez dans la rue principale, "le client cherchait d'abord la solution du produit – alors quel type de produit m'aiderait à résoudre mon problème – et après (ça) il ou elle cherchait un détaillant.

Dans le monde en ligne, capter le client signifie offrir le meilleur produit au meilleur prix et la meilleure disponibilité. En conséquence, dit Graf, "ce marché était parfaitement conçu pour des marchés comme Amazon et Alibaba".

C'est pourquoi en 2019, comme l'a expliqué Graf, l'événement Double Eleven d'Alibaba a généré 40 milliards d'euros en 24 heures, ce qui équivaut à 500 000 euros par seconde. Le premier milliard à lui seul a été réalisé dans les 60 premières secondes de l'événement.

Graf suggère que cela met également en évidence un nouveau parcours client – un parcours qui n'est pas l'ancien parcours hors ligne ou même le parcours ecommerce 1.0. "C'est un voyage où les gens sélectionnent d'abord la plate-forme, et au sein de la plate-forme – en fonction des étoiles, des avis, des recommandations, du tri – le client sélectionne maintenant le bon produit."

Les modèles de marché évitent le risque d'inventaire

En ce qui concerne le succès des marchés, Graf suggère que le risque d'inventaire peut être un facteur de différenciation.

« Dans le monde du commerce électronique 1.0, vous auriez pris tout le risque d'inventaire sur votre bilan, dit-il. « Vous auriez commandé tous les produits aux fabricants, les aurait placés dans votre entrepôt et les aurait ensuite vendus au client. La différence entre (le) prix d'achat et de vente… c'était votre marge et c'était sur quoi était basé votre modèle commercial.

De nos jours, ce type de point de vue a changé, plus de 60% des revenus d'Amazon étant réalisés par des vendeurs tiers. "Donc, ce n'est pas un revenu basé sur la marge brute, c'est un revenu basé sur les frais qu'il facture aux vendeurs tiers", explique Graf.

«Encore plus, si vous recherchez un marché comme Alibaba, il n'y a aucun risque d'inventaire. Alibaba ne fait que vendre l'espace sur son site Web, ainsi que des services financiers et des services logistiques… mais plus aucun risque d'inventaire. »

Graf suggère que ce modèle commercial est susceptible de devenir la norme pour le B2B. « Les modèles commerciaux qui dépendent fortement de l'inventaire de leur propre entrepôt auront un problème s'ils sont en concurrence avec des modèles commerciaux structurés dans ce type d'économie de plate-forme, où ils ne sont plus obligés de gagner de l'argent en fonction de la marge du produit, mais juste vendre l'accès aux clients.

Alors que les petits marchés pourraient chercher à rivaliser avec Alibaba, Amazon ou Otto, Graf explique comment ces derniers ne les regardent pas (ou une concurrence similaire), mais plutôt Instagram et WhatsApp. "Pourquoi? Parce qu'ils détiennent les connexions client. Dans le cas où Instagram vendrait directement à ses utilisateurs, il n'y aurait plus besoin d'Alibaba ou d'Amazon. Et cela se produit en ce moment – ​​nous sommes dans un monde où toutes ces plateformes sont en concurrence sur le temps d'antenne. »

Cela donne aux marques de vente directe l'opportunité d'évoluer. Un exemple de cela donné par Graf est Anker, qui a commencé comme une marque vendant des produits technologiques via Amazon, avant d'être évalué à 8 milliards de dollars après avoir subi sa propre introduction en bourse.

La vitesse d'adaptation est le seul dénominateur commun du succès

Alors, les facteurs de succès des marketplaces sont-ils traduisibles du B2C au B2B ? Graf dit que la formule de prix, de sélection et de disponibilité qui réussit pour Amazon n'est pas nécessairement vraie pour le B2B. « Le prix sera probablement remplacé par le service ou la rapidité avec laquelle vous pouvez livrer. Quelle est votre capacité à faire des offres personnalisées ? »

« Un facteur de succès pour le B2B est votre capacité à mettre en œuvre de nouvelles fonctionnalités et de nouvelles fonctions, ainsi que la rapidité d'adaptation. Le seul dénominateur commun du succès sur ce marché est la vitesse d'adaptation – les entreprises très performantes s'adaptent juste plus rapidement aux changements du marché que les entreprises qui perdent.

Graf pense également que les meilleurs détaillants sont des entreprises technologiques, partageant une corrélation communément comprise entre les équipes informatiques et les revenus, chaque développeur équivalant à environ 2 à 4 millions de dollars de revenus pour une entreprise.

En termes de démarrage, Graf suggère qu'un long délai ou une grande quantité de ressources ne sont pas nécessairement nécessaires pour commencer un voyage sur le marché.

« C'est moins compliqué qu'on ne le pense, car la plupart des connaissances pertinentes dans le numérique ne sont apparues qu'au cours des 24 derniers mois. La stratégie qui est apparue avant – pourquoi Asos est devenu Asos ou pourquoi Zalando est devenu Zalando – cela ne vaut plus rien aujourd'hui car le marché a changé assez rapidement.

En ce qui concerne le temps, Graf suggère également que cela dépend de la catégorie. « En B2B, vous n'avez généralement pas besoin de gérer 5 000 vendeurs et deux millions d'acheteurs. C'est un peu comme si vous êtes capable de vous mettre d'accord avec 20, 30 ou 40 vendeurs dans votre secteur, et de vous connecter avec 200 ou 300 acheteurs – et de créer une dynamique du côté de la demande et de l'offre – c'est généralement assez bon pour le faire démarrer. "

"Même si cela peut sembler compliqué aujourd'hui, cela ne le devient que demain", explique Graf. "Dans le numérique, où rien ne peut être planifié sur une période de deux ou trois ans, ce n'est pas une bonne position, donc, pour la plupart des secteurs, c'est un très bon moment pour le faire maintenant."

Aller plus vite pour avoir plus de succès

Enfin, la discussion s'est tournée vers les styles de gestion, Graf déclarant qu'« il existe un style de gestion qui mène définitivement à l'échec ».

« Si votre style de gestion est basé sur vos études en administration des affaires où l'on vous a dit que la gestion des risques est le rôle du directeur général, alors vous ne pouvez pas réussir dans le numérique car il n'y a aucun moyen de regarder vers l'avenir », dit-il. « Le manager moderne dira : « pourquoi n'avons-nous pas fait cela, comme il y a deux, trois ou quatre semaines ou mois ? Que puis-je faire, où puis-je me débarrasser des obstacles pour vous, l'employé, car nous savons tous les deux que nous ne pouvons pas prédire le comportement des clients, nous devons nous adapter plus rapidement.

« Je pense que dans 80 ou 90 % des structures de gestion que nous voyons aujourd'hui, les gens essaient toujours de gérer les risques… mais les structures qui sont capables de simplement « faire », (elles) vont plus vite et auront finalement plus de succès. »

Alors, à quoi ressemble l'avenir ? Ou plutôt, peut-on prédire l'avenir dans un espace si imprévisible ? Graf dit que, même si ce qui nous attend pour le numérique peut être difficile à prévoir, les futures opportunités résident définitivement dans le B2B.

« Du côté de l'élan, si nous parlons d'environ 10 ans, la plupart des personnes brillantes travaillant dans le commerce électronique numérique travaillent du côté B2B et non du B2C. Il y aura plus d'entreprises qui ne seront pas en concurrence dans des oligopoles, comme Amazon contre eBay contre Alibaba, mais beaucoup plus d'endroits et de niches sur le marché.

« Si je devais conseiller un étudiant, par où commencer, je dirais ne commencez pas chez Zalando ou Asos, allez chez Grainger ou Hilti… parce qu’en fait c’est là que l’élan est en ce moment. »

7 facteurs de réussite des marketplaces B2B



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