Questions et réponses avec Melody Koh, partenaire de NextView Ventures


Les bons chefs de produits sont importants, en particulier pour les entreprises de produits de consommation ou de services. Melody Koh a quitté Blue Apron deux mois après son introduction en bourse en tant que chef de produit. Au cours de son mandat, elle a contribué à faire évoluer l'entreprise grâce à une hyper-croissance (25 fois en 3,5 ans), à la constitution et à la direction d'une équipe de 35 personnes dans les domaines de la gestion de produits, de la conception de produits et de l'analyse/science des données. Elle a rejoint le bureau de New York de NextView Ventures en 2017.

Koh a récemment partagé ses idées et ses expériences en tant que chef de produit ainsi que sa philosophie d'investissement axée sur les startups de l'« économie quotidienne » dans Table ronde d'ancrage : Femmes dans l'entreprise (XI) comme conférencier invité. Ce qui suit est un résumé de la conversation de Koh avec l'hôte de la table ronde Elisa Chiu.

Chiu : Vous avez été le premier produit de location de Blue Apron. Pour un enfant asiatique, c'est très inhabituel, car il aime la grande marque, le titre, etc. Qu'est-ce qui vous décide à travailler pour une startup ? Pourquoi tablier bleu ?

Ko : Mon premier emploi à la sortie de l'université était la banque d'investissement, et mon deuxième était le capital-risque avec Time Warner, qui a été vendu à AT&T en 2018. Time Warner avait une branche de capital-risque, 25 millions de dollars US par an, série A/B, numérique investissement médiatique.

Cela m'a donné un avant-goût de ce qu'est le stade précoce et de la culture de l'entrepreneuriat. Ensuite, je suis allé à la Harvard Business School pour obtenir mon MBA. Deux semaines après mon arrivée, j'ai lancé ma propre startup. Mais cette entreprise n'a pas fonctionné.

En sortant de l'école, j'étais à peu près sûre de vouloir devenir chef de produit. Quand j'étais fondateur, je ne savais pas comment créer des logiciels, et je ne savais pas ce que cela signifiait de façonner l'expérience numérique. Je sentais que si je voulais faire carrière dans la technologie, que ce soit du côté de l'investissement ou de l'exploitation, ce concept et cette capacité à façonner la façon dont le logiciel interagit avec les gens est une compétence très importante.

La façon dont je pense au "risque" est différente de celle de mes camarades d'école de commerce. HBS est très cher, c'est 150 000 $ US par an, sans compter les frais de déplacement et autres. La façon dont j'y pense, c'est que cela m'achète une assurance contre ma carrière. Si j'ai vraiment besoin d'un emploi, je pourrais obtenir un emploi qui paie. Donc, je devrais prendre autant de risques que possible. Sinon, pourquoi est-ce que je paie pour cela (frais de scolarité HBS) ?

J'avais presque vingt ans, donc j'étais très à l'aise avec le fait que toutes mes économies ont été anéanties après avoir payé pour le MBA, car je sens que je peux toujours récupérer l'argent plus tard. Donc, mon premier travail en dehors de l'école de commerce était chef de produit dans une autre startup appelée Fab. Après cela, j'ai été embauché par Blue Apron en tant que premier chef de produit, alors qu'il s'agissait d'une entreprise de 20 personnes, âgée de 18 mois. J'ai été client de Blue Apron, j'ai donc la conviction d'être client. Quand je suis allé parler à l'équipe, j'ai trouvé que l'équipe était très intéressante. Ils ont vraiment rassemblé leurs affaires. Ils avaient un ajustement de marché de produits dès le départ. Cette entreprise a augmenté de 3X au cours des 12 premiers mois. C'était dingue. Ils avaient à peine un budget marketing, et c'est une entreprise de consommation.

J'ai été avec eux pendant trois ans et demi. Au moment où je suis parti, ils sont devenus publics. Ils ont été l'entrée de gamme de l'entreprise appelée « kit de repas » et ont dominé les cinq premières années. J'ai eu la chance de faire partie de cette base de croissance avec mon mandat, au cours duquel l'entreprise a augmenté d'environ 25X, grâce aux efforts de toute l'équipe. L'entreprise s'est ensuite contractée en raison de la forte concurrence en raison de la faible barrière à l'entrée. Ce fut une expérience d'apprentissage très intéressante pour développer l'entreprise et aider à constituer des équipes au cours de cette phase.

Chiu : Qu'est-ce que Blue Apron a bien fait ? Quelle était leur sauce secrète pour créer 25X de croissance ? Que peuvent en tirer les startups ?

Ko : Les gens savent tous que les idées ne sont pas uniques, l'exécution est la clé. Au début, je pense que le PDG a un très bon jugement. Il est l'une des personnes les plus intelligentes que j'aie jamais rencontrées. Il a un très bon sens stratégique des décisions clés. Au début du démarrage, vous ne prenez pas de décisions basées sur une tonne de données. Vous ne pouvez pas exécuter une expérience client parfaite, car l'ensemble de données n'existe pas. Blue Apron a réussi grâce à une combinaison de chance, de vitesse et de concentration implacable sur la qualité d'exécution. Il est aussi capable d'attirer les bons talents, et tout le monde s'est aligné sur la mission qui est de « rendre la cuisine maison accessible à la maison ». Tous les membres de l'équipe étaient très passionnés par les affaires et voulaient vraiment être là sur le plan émotionnel. C'était très puissant.

La vitesse est également très importante, car vous voulez toujours surpasser vos concurrents, et dans ce cas, nous créions un nouveau marché. Chaque jour, si vous n'avancez pas, vous reculez.

Le revers de la médaille, ce qui est arrivé à l'entreprise, c'est que, pendant les quatre premières années, chaque semaine, les ventes étaient le meilleur record de l'histoire. Et cela vous empêche en fait d'expérimenter et d'innover à l'avance. Par exemple, vous avez les petits pains chauds qui se vendent si bien tous les jours, mais les clients vous disent qu'ils mettent trop de temps à cuisiner. Mais il faut beaucoup de travail pour expérimenter et résoudre le problème. Lorsque les opérations prennent de l'ampleur, les choses se compliquent. Il ne s'agit pas d'une entreprise purement logicielle, mais d'une entreprise de commerce électronique. C'est vraiment difficile. Nous avons finalement été contraints de le faire, six mois avant de devenir public. Cela avait beaucoup à assumer. Mais vous vous faites botter le cul si vous faites quelque chose de mal après avoir été une entreprise publique. Être une société ouverte est vraiment difficile parce que tout le monde surveille les cours des actions tous les jours.

Chiu : En tant que produit, si vous deviez donner des conseils à un fondateur ou à un investisseur non-produit, que voudriez-vous leur dire ?

Ko : Je n'ai étudié aucun diplôme technique, et j'aimerais bien le faire. J'ai acquis mon expérience de première main en tant que fondateur, travaillant avec des ingénieurs essayant de créer un site Web et un produit numérique. Quand ils m'ont dit que c'était trop dur, ou enlevons ceci ou cela, je n'en avais aucune idée. C'est pourquoi je veux me lancer dans la gestion de produits. Pour moi, la gestion de produits, c'est comme façonner des expériences logicielles pour atteindre les objectifs commerciaux – les KPI que vous souhaitez promouvoir et servir vos clients.

Le travail des chefs de produit est celui qui comprend les contraintes techniques et essaie de comprendre « pour en avoir pour de l'argent », c'est-à-dire l'impact par unité d'effort. Vous savez donc quoi construire ensuite. Chaque fois que vous construisez quelque chose, vous essayez de déplacer une matrice commerciale, sans sacrifier les clients, car les clients sont plus difficiles à mesurer.

C'est comme un triangle de trois forces – possibilités/contraintes techniques, besoins commerciaux et besoins des clients – et vous essayez de les équilibrer. Pour les chefs de produits de niveau junior, vous avez besoin de beaucoup de compréhension technique, mais pas que vous ayez besoin d'être capable d'écrire des codes. C'est plus comme si vous saviez conceptuellement comment fonctionnent les API et ce qui implique un framework. Vous travaillez sur ce que les ingénieurs ne peuvent pas saisir. Vous êtes la personne mi-commerciale mi-technique qui aide à négocier avec le marketing, les ventes et toute personne impliquée. Vous devez avoir suffisamment de sens des affaires pour dire, nous allons faire ceci, mais pas cela, ou nous allons faire une demi-version de cela. Vous essayez de rendre la moitié des personnes dans la salle de conférence à moitié heureuses et l'autre moitié à moitié heureuse, et de donner la priorité à ce qui doit être construit ensuite, parce que tout le monde va vous demander des choses plus tard.

C'est l'ensemble des compétences que j'ai acquises rapidement sur le tas lorsque je suis arrivé sur le terrain. Maintenant que je regarde en arrière, je pense que vous n'avez pas nécessairement besoin d'avoir un responsable produit dans votre équipe fondatrice. Mais si vous créez quelque chose qui est très axé sur les produits, par exemple, une application sociale grand public, ou créez quelque chose qui relie tous les meilleurs stands du marché nocturne pour que les consommateurs puissent naviguer sur le meilleur marché nocturne, alors les expériences produit seraient très importantes. Sinon, pourquoi les gens s'engageraient-ils avec votre application ? Vous devez avoir une meilleure sensibilité à l'expérience utilisateur, une meilleure traction utilisateur, etc., pour mieux connaître vos clients et qui vous ciblez.

Les chefs de produit comprennent quelle est la proposition de valeur, quels sont les besoins du client et priorisent ce qui est réellement essentiel pour valider vos hypothèses. Au début, vous avez un tas d'hypothèses. Vous devez les valider ou les invalider pour que votre produit corresponde au marché.

Du côté des investisseurs, c'est comme un miroir à bascule. Nous sommes l'investisseur en phase d'amorçage, la moitié du temps nous parlons à des startups de pré-lancement ou de pré-produit, l'autre moitié du temps, nous parlons à des entreprises qui viennent de se lancer ou qui correspondent au marché du pré-produit. Quand ils me disent « Nous sommes encore en version bêta », c'est bon, mais quelles sont les prochaines choses que vous voulez construire ? Qu'est-ce que le « coin » ? Parce que vous pouvez construire mille choses, pourquoi pensez-vous que c'est le coin avec lequel aller sur le marché ? Qu'est-ce que tu cherches?

Une fois que vous êtes dans le pilote, si vous êtes dans le secteur des logiciels B2B, alors je veux vraiment savoir comment vous voyez l'expérience utilisateur.

Chiu : Maintenant, en tant que partenaire chez NextView Ventures, quelle est votre thèse d'investissement, à quelle étape investissez-vous et échantillon de portefeuille ?

Ko : Nous sommes des investisseurs pragmatiques et convaincus. Cela signifie que nous devons développer une forte conviction afin de nous impliquer ; une fois que nous décidons d'investir, nous agissons en tant qu'investisseur principal, fixons les conditions et faisons un gros chèque, prenons généralement un siège au conseil d'administration et retroussons nos manches pour travailler avec les entreprises après l'investissement. La taille de nos chèques va de quelques centaines de milliers pour un tour de <1 million de dollars US à 2 millions de dollars US pour un tour de grosses graines de 4 à 5 millions de dollars US.

Dans quel type d'entreprises investissons-nous ? Nous avons un focus thématique que nous avons appelé « économie quotidienne ». Il existe de nombreux types d'utilisateurs quotidiens. Quand on est col blanc, on pense à l'avenir du travail, comment travailler à distance. Si vous êtes ingénieur logiciel, nous réfléchissons à la manière de travailler en interagissant sur GitHub. Vous pouvez être un scientifique des données ou un travailleur non technique dans une organisation qui souhaite avoir accès aux données, nous pensons aux outils de données. Si vous êtes un chauffeur-livreur de première ligne ou un travailleur 7-11, nous réfléchissons à la façon dont vous serez formé.

Du côté des consommateurs, nous pensons à l'alimentation, à la santé, au divertissement, aux finances personnelles, etc. Nous investissons dans la couche applicative, qui sont les produits ou services qui peuvent toucher directement les utilisateurs quotidiens. Nous investissons également dans la couche technologique habilitante, ce qui signifie que vous ne savez peut-être pas que ce sont les entreprises qui alimentent l'action finale qui a un impact sur la vie quotidienne des gens. Nous ne faisons pas les choses sans levier technique, et nous ne faisons pas non plus de pur matériel. La plupart du temps, nous investissons dans des logiciels basés sur la technologie ou qui ont quelque chose à voir avec le commerce électronique. Pour les technologies logicielles B2B, qui sont traditionnellement vendues directement au DSI et distribuées de haut en bas, nous préférerions celles vendues de bas en haut ou adoptées par les équipes et réparties.

Mes investissements récents, par exemple, une entreprise appelée "Fam", construit un réseau social centré sur la vidéo et axé sur la génération Z. Ils viennent de clôturer une série A de 15 millions de dollars US. Et une autre est Prequel.co. Ils rendent les piles d'infrastructure de données prêtes à l'emploi, espérons-le, en quelques minutes, pas en quelques semaines. Ils ont simplifié les processus d'extraction, d'entreposage, de transformation, de BI et de visualisation pour les utilisateurs, afin que les utilisateurs puissent se concentrer davantage sur l'obtention d'informations. Et une autre société appelée "HomePace" vous permet de retirer de l'argent de votre maison en établissant un accord de copropriété. C'est un peu comme l'option de vente européenne, vous pouvez structurer l'accord, de sorte que HomePace devienne un investisseur dans votre maison. Vous obtenez de l'argent d'avance, mais si un jour vous voulez vendre votre maison, vous partagez un peu les avantages ou les inconvénients. Cela permet aux propriétaires d'obtenir des liquidités sans avoir à vendre ou à déménager.

En ce qui concerne les sorties et les investissements en phase de maturité, nous avons investi dans Skillz, qui est devenue publique l'année dernière, et est maintenant une société de 8 milliards de dollars US. Ils sont un leader dans l'API de monétisation de jeux mobiles. Et nous investissons également dans une société appelée "Thredup", qui est récemment entrée en bourse et qui a maintenant une capitalisation boursière de 1,5 à 2 milliards de dollars américains. Il s'agit d'une entreprise de l'espace Re-circular Ecommerce, vendant principalement des vêtements d'occasion pour femmes et enfants. Une autre entreprise dans laquelle nous investissons s'appelle Attentive Mobile. Ils sont un leader dans le marketing SMS. Aux États-Unis, le paysage du marketing par SMS est encore naissant, et les marques et les détaillants commencent tout juste à tirer parti de ce canal. Attentive est la couche technologique habilitante qui aide les marques et les détaillants à établir des relations avec leurs clients par SMS. Ce sont les entreprises dans lesquelles nous avons investi il ​​y a dix ans et qui sont maintenant arrivées à maturité.

Mélodie Koh

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Photo : Ancre Taïwan

(Note de la rédaction : la série Women in Venture est une collaboration entre Digitimes et son partenaire stratégique Anchor Taiwan, une plate-forme pour connecter le monde avec Taiwan en se concentrant sur l'innovation d'entreprise et l'expansion transfrontalière. La table ronde Women in Venture est un réseau de plus de 80 des femmes investisseurs et des sessions bimensuelles mettant en vedette des conférenciers de classe mondiale. Ancre Taïwan.)



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