Concurrence sur les plates-formes


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Image gracieuseté de Lisa Henderling / theispot.com

Les sociétés de plateformes en ligne dominantes sont désormais les entreprises les plus précieuses au monde, et leur pouvoir croissant sur les autres organisations leur permet de réécrire les règles de la stratégie commerciale.

Au cours de la dernière décennie, les plates-formes numériques ont profondément réorganisé les marchés et les industries et redéfini la dynamique de la création de valeur et de la concurrence.1 Elles ont créé des marchés qui ont engendré un nombre énorme de startups natives de plates-formes.2 Et comme celles-ci ont grandi et prospéré, les les entreprises se sont senties obligées de rejoindre l'économie des plateformes, considérant la participation comme nécessaire à la croissance et même à la survie.3

À ce jour, l'attention portée aux plates-formes s'est principalement concentrée sur la compréhension de leurs avantages par rapport aux structures industrielles traditionnelles et sur la manière de reproduire les succès de la plate-forme. Cependant, la grande majorité des entreprises ne posséderont pas de plates-formes, mais en dépendront de plus en plus et en feront concurrence. Pour ce faire efficacement, les entreprises dépendantes de la plateforme doivent reconnaître la dynamique de pouvoir et les risques intrinsèques aux marchés contrôlés par la plateforme. Et ils doivent développer des stratégies qui exploitent les ressources d’une plate-forme tout en atténuant son pouvoir sur elles.

Comment la puissance de la plateforme transforme la stratégie concurrentielle

Début janvier 2019, après avoir conclu un accord avec Apple pour vendre davantage de ses produits, Amazon a envoyé une lettre aux petites entreprises vendant des produits Apple reconditionnés sur la plate-forme de commerce électronique Amazon. Il disait, en partie, «Vous recevez ce message parce que vous vendez actuellement… des produits Apple ou Beats. Vos offres existantes pour ces produits seront bientôt supprimées de la boutique en ligne d'Amazon aux États-Unis. "

Comme l'a déclaré un revendeur: «Depuis 2011, j'ai vendu plus d'un million de dollars d'iPod sur Amazon et cela va avoir de graves répercussions sur moi et ma famille.»

Pour de nombreux revendeurs, l'accord entre Amazon et Apple a sonné le glas de leurs activités et de leurs moyens de subsistance. Et cette menace existentielle ne se limite pas aux petites entreprises. Discutant de la capacité de Google à favoriser sa propre plate-forme de voyage dans les résultats de recherche, le PDG d'Expedia a déclaré qu'Internet était «jonché de corps d'entreprises mises hors service par Google».

Il s'agit d'un nouvel environnement concurrentiel difficile auquel presque toutes les entreprises seront éventuellement confrontées à mesure que l'économie des plates-formes mûrit.4

Le succès d’une plate-forme en ligne repose sur le fait de fournir aux vendeurs une large base de clients potentiels tout en proposant aux clients une large gamme d’offres facilement consultables. Pour les vendeurs et les annonceurs, les coûts d'entrée sont faibles. Pour les acheteurs, il n'y en a pas. L’objectif de la plate-forme est de capturer la plus grande part de marché par rapport aux autres plates-formes – une stratégie du gagnant-emporte-tout qui atteint une position quasi monopolistique.

Dans ces conditions, le succès d’une plate-forme vient du fait qu’elle détient effectivement le marché et peut «taxer» toutes les transactions qui la traversent. Par exemple, Apple et Google prennent 30% de tous les revenus générés dans leurs magasins d'applications; Etsy prend 20 cents par article répertorié, ainsi que 5% du coût de transaction (y compris les frais d'expédition) et des frais de son système de traitement des paiements (que les vendeurs sont tenus d'utiliser). YouTube prend 45% des revenus publicitaires générés par ses créateurs de contenu. Comme l'a fait valoir le fabricant de jeux Epic Systems dans ses récentes plaintes juridiques contre Apple et Google, leurs frais ne sont pas négociables, quel que soit le montant des revenus qui transitent par une application.5 D'autres sociétés, y compris Spotify et même Microsoft, semblent se joindre aux critiques règles strictes imposées par les propriétaires de l'App Store.

La controverse sur les frais n'est que la pointe de l'iceberg. Les plates-formes ont des pouvoirs presque divins. Ils sont les gardiens, les décideurs, les juges et les jurés. Pour les entreprises dépendantes d'une plateforme, cela crée une situation dangereuse. La plate-forme est motivée par des objectifs commerciaux traditionnels: elle souhaite augmenter ses revenus et ses bénéfices et accroître son pouvoir de marché. Tout aussi important, il expérimente et évolue constamment unilatéralement de manière à lui être bénéfique. Les entreprises qui y transigent ne peuvent accepter que les règles de la plate-forme, s'y adapter de manière stratégique ou sortir.

En d’autres termes, la puissance d’une plate-forme limite considérablement la liberté des entreprises de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies concurrentielles. Depuis les années 80, notre compréhension de la stratégie est dominée par la définition de Michael Porter des sources d’avantage concurrentiel. Pour Porter, une bonne stratégie concurrentielle crée une valeur unique pour un ensemble particulier de clients (en d'autres termes, une différenciation). Ce caractère unique découle de la capacité des entreprises à contrôler trois sources clés d’avantage concurrentiel: a proposition de valeur distinctive qui est conçu pour un ensemble particulier de clients et est livré via un configuration particulière des activités difficile à reproduire pour les concurrents. Plus une organisation peut différencier ses ventes, ses services, ses fonctionnalités, sa production, sa distribution, sa conception et son marketing de façons différentes, plus sa capacité à établir et à défendre une position stratégique est grande.

Mais les propriétaires de plates-formes ne réduisent pas seulement les degrés de liberté dont dispose une entreprise sur chacune de ces sources d’avantage concurrentiel; en même temps, ils font avancer leurs propres intérêts.

Par exemple, la même portée qui permet aux entreprises de trouver des clients sur Amazon permet à la plate-forme de reconnaître les opportunités de croissance et de réagir rapidement. Selon un rapport de Coresight Research et DataWeave, Amazon a plus que triplé le nombre de ses propres produits de marque maison de 2018 à 2020, à plus de 23000 offres qui rivalisent désormais avec d'autres produits sur le site. Amazon (et d'autres plates-formes) peut renverser les formes traditionnelles de différenciation stratégique simplement en identifiant et en reproduisant les caractéristiques du produit, les prix, la position sur le marché et tout ce qui peut rendre ses propres produits plus compétitifs et plus attrayants. Et les mêmes algorithmes complexes, souvent opaques, qui relient les acheteurs et les vendeurs en ligne peuvent être massés par les plates-formes de manière à produire des baisses soudaines dans les classements de recherche et les ventes des vendeurs.

Les risques de la dépendance à la plateforme

Étant donné de plus en plus de preuves que les plates-formes sont susceptibles d'utiliser leurs énormes pouvoirs à leur propre avantage, les entreprises ont besoin d'une compréhension claire des implications de l'exploitation d'une plate-forme afin d'éviter de devenir des entités subordonnées.6 Pour concurrencer efficacement sur ces marchés, les entreprises doivent reconnaître les moyens les plateformes limitent le contrôle qu'elles exercent sur les trois sources d'avantage concurrentiel.

Les plates-formes limitent la construction d'une proposition de valeur unique. Développer la proposition de valeur d'une entreprise et la présenter à un segment de clientèle cible est au cœur de la stratégie concurrentielle. Mais pour de nombreuses entreprises dépendantes de la plate-forme, les attributs uniques et la présentation de leurs offres en ligne (tels que les termes de recherche, les descriptions de produits, les images et les critiques de produits) sont dictés par la plate-forme, dont l'objectif est de permettre aux clients de comparer facilement les offres concurrentes. Cela ne peut se produire que si les produits partagent des termes de recherche communs et sont présentés aux consommateurs de manière presque identique.

De plus, les plates-formes peuvent restreindre la flexibilité des prix stratégiques. Par exemple, Amazon punit les éditeurs sur sa plate-forme Kindle vendant à des prix inférieurs à 2,99 USD ou supérieurs à 9,99 USD en divisant par deux leurs revenus de 70% à 35% du prix de vente.7 En définissant cette règle, Amazon pensait pouvoir vendre plus de livres électroniques. et, tout aussi important, décourager les autres libraires en ligne d'entrer sur le marché. Tout en satisfaisant les clients, cela a réduit les marges des éditeurs.

Parce que la plateforme tient toujours compte de ses propres intérêts, elle peut et prendra des mesures préjudiciables aux intérêts de ses entreprises dépendantes.

Par exemple, Apple Music, Spotify et YouTube créent des listes de lecture qui incluent des artistes sous contrat avec plusieurs labels. Ces labels ne sont pas contents de voir leurs artistes regroupés avec (et donc de promouvoir) les artistes d'un autre label. Amazon peut regrouper des produits d'autant de fournisseurs qu'il le souhaite. Une fois que cela se produit, et que les consommateurs voient les fournisseurs concurrents ensemble sur un seul écran, les fournisseurs sont obligés de se concurrencer dans des catégories et des segments qu'ils n'ont pas le pouvoir de définir. Ils doivent tenter de différencier leurs offres en fonction du prix (s'ils le peuvent), des descriptions fines et des avis (sur une architecture déterminée par la plate-forme) plutôt que de leurs propres choix stratégiques.

Les plateformes sont propriétaires de la relation client. En tant qu'intermédiaire entre le client et le fournisseur, la plate-forme contrôle la relation: le vendeur ne sait que ce que la plate-forme veut qu'il sache. En fait, la plupart des plates-formes empêchent activement les contacts hors plate-forme entre les acheteurs et les vendeurs, car cela créerait un potentiel de désintermédiation. Au lieu de cela, la plate-forme applique une asymétrie fondamentale des informations sur le client en faveur de la plate-forme.

Lorsqu'une personne dépend d'une plate-forme, l'incertitude existentielle est endémique, exacerbée par la possibilité toujours présente que tout ce qu'une entreprise dépendante d'une plate-forme peut faire peut être bloqué instantanément et sans avertissement. Par exemple, si un acteur du marché est signalé pour une infraction présumée aux règles – telle que la manipulation d'examens – les sanctions peuvent inclure une suspension, une radiation ou une interdiction. Cela est arrivé à une entreprise d'accessoires d'armes de plusieurs millions de dollars sur Amazon qui a été temporairement suspendue après qu'un rival a piraté le compte de l'entreprise et publié de fausses critiques cinq étoiles.Il est donc apparu que le vendeur avait enfreint les règles d'Amazon contre l'achat de critiques favorables. Selon le propriétaire de l’entreprise d’armes, la perte de ventes estimée pour la société pendant la suspension était d’environ 150 000 dollars. Même lorsque de telles décisions sont annulées, les entreprises peuvent déjà avoir subi de graves dommages et n'avoir aucun recours dans un processus d'appel si capricieux et opaque qu'un cabinet d'avocats l'a appelé «Kafkaesque». 8

Les entreprises dépendant de la plate-forme perdent leur marge de manœuvre. Les théoriciens de la stratégie soutiennent que lorsque les entreprises découvrent un ajustement stratégique rentable, elles conservent leur position grâce à une configuration unique d'activités qui apportent une valeur ajoutée à un ensemble défini de clients. Plus une entreprise dispose de liberté dans la conception et la configuration de ses activités pour améliorer l'expérience client, plus sa position sur le marché devient défendable.

La concurrence sur les plates-formes crée un risque accru que les concurrents soient en mesure d'imiter les détails superficiels de ces activités, y compris les descriptions de produits, les prix et le ciblage des mêmes termes de recherche. Dans le même temps, une plate-forme peut favoriser certains acteurs du marché par rapport à d'autres, comme l'a fait Amazon lorsqu'elle a choisi Apple plutôt que les revendeurs Apple.

Bénéficiant de son perchoir divin, la plate-forme est bien placée pour reconnaître quand des produits ou services innovants représentent une opportunité commerciale. La plateforme peut alors augmenter la commission qu'elle facture à un vendeur ou introduire elle-même un produit concurrent. Des recherches récentes montrent qu'Amazon est plus susceptible de pénétrer les segments de marché créés par ses vendeurs tiers lorsque ceux-ci se sont avérés efficaces.9 En ce sens, une plate-forme peut utiliser ses entreprises dépendantes comme bancs d'essai pour identifier les marchés prometteurs que la plate-forme peut s'approprier.

Dans un cas, les employés d'Amazon ont accédé à des données sur un organisateur de coffre de voiture le plus vendu vendu par un fournisseur tiers; ces données comprenaient ses ventes totales, combien il a payé Amazon pour le marketing et l'expédition, et combien Amazon a fait sur chaque vente. La branche de marque privée d'Amazon a par la suite présenté son propre organisateur de coffre de voiture. Amazon a nié que ses employés aient examiné des données spécifiques, mais il est incontestable qu'Amazon les possède. Et il est incontestable qu'Amazon peut présenter ses propres produits concurrents plus en évidence.10

Après avoir pénétré un marché attractif identifié pour la première fois par une entreprise dépendante, une plateforme peut utiliser ses algorithmes de recherche pour orienter les clients potentiels dans la direction qu'elle préfère tout en ajustant ses algorithmes de classement pour favoriser ses propres produits ou services. Une analyse récente de Le New York Times11 a découvert que l'App Store d'Apple faisait systématiquement la promotion de ses propres offres et les classait devant les acteurs de l'écosystème qui avaient fait le succès de l'App Store en premier lieu. En fin de compte, la concurrence directe avec une plate-forme omnisciente et toute-puissante rend pratiquement impossible pour un innovateur de défendre sa position contre un partenaire de plate-forme prédateur.

Quatre stratégies pour prospérer en tant qu'entreprise dépendante de la plate-forme

Les hypothèses traditionnelles sur la stratégie concurrentielle ne sont plus valables sur les marchés organisés par plateforme, et dans ce nouveau paysage concurrentiel, les stratégies nécessaires pour que les entreprises réussissent ont changé.

Nous avons identifié quatre stratégies que les entreprises peuvent expérimenter pour tirer parti des ressources fournies par la plate-forme tout en atténuant la tendance à y devenir subordonnée. Les organisations peuvent envisager les réponses suivantes, en fonction de leurs situations et besoins particuliers.

1. Changez de chaîne. Le multihoming est un moyen de changer la dynamique du pouvoir en proposant des produits ou des services sur plusieurs canaux de vente. L’objectif est d’accroître l’accès de l’entreprise aux clients tout en améliorant sa capacité à protéger sa proposition de valeur et en réduisant sa dépendance à un seul propriétaire de plate-forme. Les types de multi-hébergement sont les suivants:

Multi-hébergement de plate-forme. Offrir des biens ou des services via plusieurs plates-formes peut présenter des avantages significatifs, en particulier lorsque ces plates-formes offrent un accès à différents segments de clientèle. Par exemple, le succès d'Epic Games, la société de jeux vidéo derrière Fortnite, montre qu'un investissement précoce dans la disponibilité multiplateforme était essentiel pour développer une clientèle plus large. Bien qu'il ait été lancé en 2017 sur Xbox One avec une prise en charge multiplateforme limitée, il est aujourd'hui disponible sur Android, iOS, macOS, Microsoft Windows, Nintendo et PlayStation.

Dans certains cas, le multi-hébergement de plate-forme peut être simple. Les entrepreneurs qui vendent des produits de base sur Amazon peuvent facilement et à peu de frais répertorier ces mêmes produits sur eBay, Etsy ou Walmart.com. De même, le coût pour les hôtels d'expérimenter différentes agences de voyages en ligne comme Booking.com, Expedia.com, Hotels.com et autres est faible. En revanche, le portage d'applications d'iOS vers Android, ou vice versa, peut être difficile et coûteux car les applications doivent être modifiées.

Le multi-hébergement nécessite des efforts et du temps car chaque plate-forme nécessite une personnalisation. Elle introduit également le risque qu'une entreprise perde son attention au cours du processus de diversification, ce qui nuit à sa performance12.

Multihoming de canal. Même les entreprises dépendantes de la plate-forme peuvent utiliser différents canaux, tels qu'un site Web propriétaire ou un magasin physique. Si les canaux alternatifs réussissent, une entreprise peut non seulement éviter les frais et les limites des marchés des plates-formes, mais également améliorer sa proposition de valeur grâce à des offres uniques et à des relations clients plus solides grâce à des avantages tels qu'un meilleur service, des programmes de fidélité et des promotions.

Par exemple, les plateformes de voyage en ligne interdisent aux hôtels de proposer des prix plus bas sur d'autres canaux ou même sur leurs propres sites Web. Mais les hôtels peuvent proposer de meilleures politiques d'annulation ou des forfaits spéciaux (soins spa gratuits ou menus dégustation avec des plats régionaux, par exemple) qui ne sont pas disponibles via la plateforme. Ces types d'offres spéciales peuvent être promus de diverses manières et diffusés par le biais de canaux en propriété tels que le site Web d'un hôtel ou à la réception. Cette approche peut permettre aux hôtels de cultiver différents sous-groupes de clients, de fidéliser et d'affaiblir les liens qui les lient à la plateforme de voyage en ligne.

Mais le multihébergement de canaux pose un dilemme: comment une entreprise peut-elle extraire de la valeur du canal de la plate-forme sans cannibaliser ses autres canaux ou, au contraire, saper son énorme trafic de plate-forme et son activité?

Une réponse est de différencier stratégiquement et clairement entre les canaux. Par exemple, les éditeurs de livres de voyage ont placé leurs produits très demandés sur la plate-forme de livres électroniques Kindle, mais ont vendu leurs livres les plus rentables uniquement via le canal d'impression physique, dans l'espoir d'attirer des acheteurs directs et de conserver les marges bénéficiaires plus élevées pour eux-mêmes. 13

Une autre stratégie consiste à utiliser le multi-hébergement pour offrir aux clients des niveaux de personnalisation plus élevés. Par exemple, la société britannique Chilly’s Bottles vend des bouteilles d’eau réutilisables à la fois sur Amazon et sur son site Web, mais seul le site Web de Chilly’s Bottles offre aux clients la possibilité de faire graver des bouteilles avec leur nom.

Multiplexage de plate-forme. Les vendeurs et les fournisseurs de contenu peuvent adopter les différents outils disponibles sur différentes plates-formes pour développer de nouvelles propositions de valeur, atteindre de nouveaux segments de clientèle ou créer de nouvelles capacités organisationnelles qui ne seraient pas possibles sur une seule plate-forme. Les entreprises peuvent utiliser différentes plates-formes publicitaires pour expérimenter la pertinence, la qualité ou les mots-clés associés à leurs offres. Ils peuvent également proposer des séries de production limitées via des plates-formes telles qu'Instagram ou Kickstarter pour tester de nouveaux produits tout en trouvant de nouveaux segments de clientèle et en renforçant la notoriété de la marque. Les startups et les entreprises établies telles que Coca-Cola, General Electric, Hasbro et Lego ont combiné l'élan de plusieurs plates-formes de financement participatif pour obtenir des commentaires à faible coût et immédiats sur de nouveaux produits ou services. Certains ont enregistré des ventes avant même la production en utilisant ces plates-formes pour promouvoir des projets et sensibiliser les clients.14

2. Utilisez la plateforme pour vous commercialiser. Tout comme il est devenu nécessaire pour les entreprises d'effectuer des transactions sur des plateformes, il est également essentiel pour elles de marché sur eux. Après tout, 47% des consommateurs commencent leurs recherches de produits en ligne sur Amazon.15

Les plates-formes garantissent que la publicité d'une entreprise sera vue par les clients lorsqu'ils sont d'humeur d'achat, et elles peuvent donner à ces entreprises une vue d'ensemble des activités et des préférences des clients qu'elles peuvent utiliser pour guider cette publicité et la rendre plus efficace. Cependant, bien qu'investir des ressources dans la publicité de plate-forme puisse augmenter les revenus, cette vue de haut niveau n'est pas granulaire; l'entreprise qui achète la publicité ne reçoit que les informations que la plateforme choisit de partager.

Le défi commercial consiste à développer des stratégies de marketing qui tirent parti de la plate-forme pour renforcer sa propre marque sans accroître sa dépendance à son égard. Par exemple, Hootsuite, Marriot International et Patagonia, entre autres, utilisent Instagram pour promouvoir leurs valeurs et leur culture d'entreprise autant (sinon plus) que leurs offres. Et les plates-formes peuvent être utilisées pour présenter de nouveaux produits et services avant de faire de gros investissements en testant des concepts marketing via une publicité en ligne à faible coût, en lançant des applications gratuites dans les magasins d'applications ou en effectuant des expériences à faible volume sur Amazon. Il est possible d'exploiter les plates-formes de manière créative tout en atténuant le verrouillage ou la surdépendance.

3. Jouez au jeu de l'algorithme. Que l’objectif d’une entreprise soit d’augmenter sa visibilité, d’obtenir davantage d’avis ou d’améliorer son classement dans les recherches, il est nécessaire de jouer avec le système d’algorithmes qui régit la plate-forme. Cela ne signifie pas enfreindre les règles, mais plutôt les appliquer pour qu'elles fonctionnent pour vous. De nombreuses entreprises de conseil ont vu le jour pour aider les entreprises dépendantes de la plate-forme à tirer parti des algorithmes et des réglementations d'une plate-forme pour améliorer l'engagement des clients. Ils les aident à identifier les jours et les heures optimaux pour publier sur des plateformes particulières; ils conçoivent des noms de produits, des mots-clés, des descriptions et des hashtags qui amélioreront les performances de la plate-forme; et ils créent des présentations attrayantes pour faire ressortir les produits et services d’une entreprise.

La frontière entre ce que les plateformes jugent légitime ou illégitime est souvent floue.16 Par exemple, certaines entreprises ont embauché des personnes pour produire des critiques élogieuses sur Amazon, une pratique interdite par ses termes et conditions. Récemment, Amazon a supprimé environ 20000 avis prétendument faux de son site Web britannique à la suite d'un Financial Times rendre compte de ces activités. Cependant, les gens et les entreprises testent constamment de telles règles et développent parfois de nouvelles tactiques efficaces. Par exemple, des agences spécialisées ont orchestré des «cadeaux», grâce auxquels les entreprises dépendant de la plate-forme développent leurs abonnés Instagram en payant des influenceurs célèbres pour des parrainages, ou même en offrant de l'argent à de nouveaux abonnés. En 2017, Domino's a créé un cadeau Instagram, offrant aux gens une chance de gagner 10 000 $ en le suivant et en laissant un commentaire sur le profil de l'entreprise. Le message a reçu 25 564 vues et plus de 4 500 likes.

L’attitude d’une plate-forme à l’égard de ce type de jeu varie selon que l’activité menace sa puissance ou dégrade l’expérience utilisateur. Par exemple, la startup Rap Genius a tenté de jouer avec les algorithmes de Google en lançant un programme pour promouvoir les articles de blog de ses utilisateurs si ces articles comprenaient des références au site Web Rap Genius. Le résultat: Google a rétrogradé manuellement Rap Genius à la sixième page de ses résultats de recherche – une punition délibérée et ciblée.

4. Diversifier les flux de revenus. Établir une présence réussie sur une plate-forme peut produire un énorme volume de trafic qui peut être exploité pour diversifier les flux de revenus. Cette diversification peut prendre plusieurs formes. Le premier est la simple diversification des produits sur la plateforme. Par exemple, la société d'électronique chinoise Anker a commencé à vendre des batteries de remplacement pour ordinateurs portables sur Amazon en 2011 et est devenue la marque la plus populaire de batteries portables sur la plate-forme. Elle s'est ensuite diversifiée dans les smartphones et les chargeurs muraux et vend désormais une grande variété d'accessoires électroniques. Son succès dans la construction d'une marque forte lui a permis d'atteindre un niveau de notoriété client qui atténue l'effet de levier de la plate-forme.

Dans d'autres cas, les canaux alternatifs offrent des opportunités de diversification. De nombreux YouTubers, ayant établi leur réputation sur la plate-forme, reçoivent désormais des revenus en faisant des apparitions personnelles, en approuvant des produits, en publiant des livres, en vendant leurs propres lignes de vêtements ou de maquillage et en s'engageant dans de nombreuses autres activités. Rovio Entertainment (créateur du jeu vidéo Angry Birds) a non seulement introduit des achats et des publicités dans l'application comme sources de revenus supplémentaires, mais s'est également développé dans le merchandising et le divertissement avec Le film Angry Birds. Comme cela l'illustre, de nouvelles sources de revenus peuvent être développées bien en dehors du cadre de la plate-forme et, si elles sont suffisamment lucratives, peuvent permettre à l'entreprise de devenir moins dépendante de la plate-forme sur laquelle elle est née.

Trouver votre équilibre sur la plateforme

Les entreprises de plate-forme comme Amazon et Google sont parmi les entreprises les plus précieuses au monde pour une bonne raison: elles sont en mesure de prendre une part croissante du commerce mondial. Les gouvernements doivent se demander si les économies dans lesquelles quelques entreprises captent une part toujours croissante de la richesse mondiale sont saines pour les entreprises. En effet, début octobre 2020, le Comité judiciaire de la Chambre des États-Unis a publié un rapport critiquant Apple et d'autres grandes entreprises technologiques pour étouffer la concurrence et l'innovation à leur profit. Plus tard dans le mois, le département américain de la Justice a intenté une action contre Google, l'accusant de «maintenir illégalement des monopoles sur les marchés de la recherche et de la publicité de recherche».

En plus de poursuivre les stratégies décrites ci-dessus pour atténuer le pouvoir des plateformes, les entreprises qui en dépendent peuvent s'unir pour accroître la défensibilité de leurs positions. En 2018, 582 libraires antiquaires de 27 pays ont retiré plus de 3700000 livres d'AbeBooks, une filiale d'Amazon, après que la plate-forme ait brusquement interdit les libraires d'un certain nombre de pays en raison de ce qu'elle disait être le coût et la complexité croissants de l'exploitation. dans ces juridictions. Après deux jours de protestation, AbeBooks s'est excusé et s'est retiré.

Les entreprises dépendantes des plates-formes peuvent également s'engager avec leurs gouvernements pour plaider en faveur de nouveaux cadres réglementaires afin d'atténuer le pouvoir des plates-formes. En 2019, une association de petits et moyens détaillants indiens a déposé une plainte contre Amazon.com et la plateforme Flipkart de Walmart pour pratiques anticoncurrentielles. Une enquête ultérieure menée par la Commission de la concurrence de l'Inde a abouti à une décision interdisant à Amazon et Walmart de vendre leurs propres produits aux côtés de ceux de fournisseurs indépendants. La commission a également exigé que le gouvernement ait accès au code source et aux algorithmes des plates-formes. L'action du gouvernement sur les marchés des plateformes a également affecté Airbnb, Facebook, Microsoft, TikTok et Uber. Le seul conseil systématiquement applicable pour les entreprises aux prises avec des politiques de plate-forme est de rester impliquée. En d'autres termes, vous êtes soit à table, soit au menu.

Même si les entreprises poursuivent des stratégies pour atténuer la puissance des plates-formes, ce travail doit être continu alors que les plates-formes s'efforcent de neutraliser ces stratégies. Un exemple de cette course aux armements est l'acquisition par YouTube de FameBit, une société qui a permis aux créateurs de contenu de contourner YouTube et de se connecter directement aux marques pour développer des vidéos. Avec cette décision, YouTube a effectivement mis fin à cette solution de contournement.

Toute organisation dépendant d'une plateforme (ou envisageant de le devenir) doit être consciente des dangers et, dès le départ, comprendre ses options. Chaque entreprise doit se rendre compte que de l’autre côté de l’écran, les stratèges et les informaticiens de la plate-forme accèdent et analysent des réservoirs de données toujours plus grands et exploitent des algorithmes plus sophistiqués pour capturer une plus grande partie de la valeur totale de l’économie des plates-formes. Mais comme nous l'avons montré, les entreprises qui vivent sur ces plates-formes ne sont pas impuissantes, et il y a une énorme valeur sur le marché – certainement assez pour que les propriétaires de plates-formes et les organisations dépendantes de plates-formes partagent.

Les références

1. M.A. Cusumano, A. Gawer et D.B. Yoffie, «L'activité des plates-formes: stratégie à l'ère de la concurrence, de l'innovation et du pouvoir numériques» (New York: Harper Business, 2019); et G.G. Parker, M.W. Van Alstyne et S.P. Choudary, «Platform Revolution: Comment les marchés en réseau transforment l'économie – et comment les faire fonctionner pour vous» (New York: W.W. Norton, 2016).

2. D. Cutolo et M. Kenney, «Entrepreneurs dépendants de la plate-forme: asymétries de pouvoir, risques et stratégies dans l'économie de plate-forme», Academy of Management Perspectives, à paraître; et S. Nambisan, «Entrepreneuriat numérique: vers une perspective de technologie numérique de l'entrepreneuriat», Théorie et pratique de l'entrepreneuriat 41, no. 6 (novembre 2017): 1029-1055.

3. M. Kenney et J. Zysman, «The Rise of the Platform Economy», Issues in Science and Technology 32, no. 3 (printemps 2016): 61-69.

4. M. Kenney, D. Bearson et J. Zysman, «L'économie des plates-formes mûrit: exploration et mesure de l'omniprésence et du pouvoir», Revue socio-économique, à paraître.

5. Le 13 août 2020, le jeu en ligne multijoueur populaire d'Epic Games, Fortnite, que les gens pouvaient télécharger via les magasins d'applications d'Apple et de Google, a déployé une mise à jour qui violait les conditions de service des plates-formes en permettant aux joueurs de payer Epic directement, évitant ainsi le frais de 30% des plateformes sur tous les revenus générés. En réponse, Apple et Google ont retiré le jeu de leurs magasins. Epic a intenté des poursuites contre les deux.

6. J. Rietveld, J.N. Ploog et D.B. Nieborg, «Coévolution de la domination de la plate-forme et des stratégies de gouvernance: effets sur les résultats de performance complémentaires», Academy of Management Discoveries 6, no. 3 (septembre 2020): 488-513.

7. R.D. Wang et C.D. Miller, «L'engagement des compléments dans un écosystème: une étude des offres de livres électroniques des éditeurs sur Amazon Kindle», Strategic Management Journal 41, no. 1 (janvier 2020): 3-26.

8. J. Dzieza, «Prime and Punishment. Dirty Dealing in the 175 milliards de dollars Amazon Marketplace », The Verge, 19 décembre 2018, https://www.theverge.com.

9. F. Zhu et Q. Liu, «Concurrence avec les compléments: un regard empirique sur Amazon.com», Strategic Management Journal 39, no. 10 (octobre 2018): 2618-2642.

dix. «L'enquête sur la concurrence sur les marchés numériques: rapport et recommandations des services de la majorité» publié en 2020 par le sous-comité sur le droit antitrust, commercial et administratif du comité de la magistrature de la Chambre des représentants des États-Unis, a trouvé une corroboration significative pour un mur d'avril 2020 Rapport du Street Journal sur les pratiques de développement de produits de marque privée d'Amazon, ainsi que des preuves substantielles d'un tel comportement dans d'autres cas.

11. J. Nikas et K. Collins, «How Apple’s Apps Topped Rivals in the App Store It Controls», The New York Times, 9 septembre 2019, www.nytimes.com.

12. M.M. Tavalaei et C. Cennamo, «À la recherche de complémentarités au sein et entre les écosystèmes de plates-formes: position relative et performance des compléments dans les écosystèmes d’applications mobiles», Long Range Planning, à paraître.

13. Wang et Miller, «Complementors 'Engagement», 3-26.

14. T.E. Brown, E. Boon et L.F. Pitt, «À la recherche de financement pour vendre: le financement participatif comme outil de marketing», Business Horizons 60, no. 2 (mars-avril 2017): 189-195.

15. L. Sullivan, «Amazon est toujours la première place de nombreux consommateurs à la recherche de produits», MediaPost, 22 mai 2020, www.mediapost.com.

16. C. Petre, B.E. Duffy et E. Hund, «« Gaming the System »: Platform Paternalism and the Politics of Algorithmic Visibility,» Social Media + Society 5, no. 4 (octobre-décembre 2019): 1-12.

17. «Justice Department Sues Monopolist Google for Violating Antitrust Laws», Département américain de la justice, 20 octobre 2020, www.justice.gov.

Remerciements

Les auteurs remercient John Zysman pour ses commentaires utiles. Ils reconnaissent également le soutien de la Fondation Ewing Marion Kauffman et du ministère allemand du Travail.



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