L'héritage de conception compliqué de Jeff Bezos et d'Amazon


Amazon peut en mettre beaucoup dans une boîte.

Jared Ficklin faisait partie d'une équipe secrète d'une importante société de design chargée d'aider à la conception et au développement d'un appareil décisif d'Amazon, le Fire Phone. Le Fire Phone allait être l'arrivée d'Amazon dans le monde du design. Le Kindle était un lecteur de livres électroniques révolutionnaire, bien sûr. Mais c'était trop utilitaire pour être un objet de désir, le genre d'appareil économique que vous attendez d'un détaillant à petit budget. Le développement d'un smartphone haut de gamme pourrait amener Amazon à l'air rare d'Apple, le transformant en une entreprise qui pourrait faire des choses convoitées. C'était important pour Jeff Bezos. Comme il l'a dit dans un premier mémo, il voulait qu'Amazon soit comme Apple ou Nike, «aimé» par les clients et perçu comme «cool».

«La prise de risque est cool. Penser grand, c'est cool. L'inattendu est cool », écrivait-il alors.

Ficklin a travaillé pendant des mois dans des conditions clandestines qu'il n'avait jamais connues auparavant: à l'intérieur d'une cage de Faraday, ou d'une pièce électrifiée, avec des murs qui bloquaient les signaux sans fil. Ce niveau de sécurité garantissait qu'aucun signal sans fil ne pouvait entrer ou sortir pour fuir des informations sur le produit. Huit corps humains parfaitement propres, travaillant sur des ordinateurs portables qui devaient rester dans cette pièce pendant des mois, ont finalement imprégné l'espace d'une odeur biologique inévitable. Lorsque son équipe a visité les bureaux d'Amazon à Seattle, il leur a été interdit de prendre des Ubers, qui pourraient théoriquement être suivis, ou même d'entrer dans le bâtiment par la même entrée, de peur qu'un journaliste aux yeux d'aigle ne le remarque.

(Photo: Amazon)

Ficklin n'a jamais été en réunion avec Bezos lui-même, mais il a obtenu des commentaires – notamment que l'écran devait être en 3D, et plus en 3D, avec des couches de graphiques et d'animations qui sortaient de l'écran. C'était illogique pour Ficklin et la plupart des autres concepteurs qui se concentraient sur l'expérience utilisateur. Après tout, même une bibliothèque empile ses livres en rangées propres et plates pour une raison. Mais l’équipe a alloué d’énormes quantités de ressources de traitement du téléphone à la triangulation de la position du visage d’un utilisateur par rapport à l’écran, afin de créer un effet de parallaxe. C'était un investissement absurde pour une seule fonctionnalité superficielle sans avantage tangible pour l'utilisateur.

«Nous avons commencé à appeler cela le Jeff Phone; nous avions l'impression que nous fabriquions essentiellement un téléphone pour Jeff Bezos », dit Ficklin en riant. «Nous concevions lentement un téléphone pour les propriétaires d'entreprises de technologie milliardaires. Mais à l'époque, il y en avait trois, et deux (Tim Cook et Bill Gates) avaient déjà leur propre téléphone. C'était comme, à qui ce téléphone est-il commercialisé? »

Le Fire Phone a échoué, en grande partie à cause de l'erreur stratégique de Bezos en surindexation sur une fonctionnalité «cool». À ce jour, le design d'Amazon est rarement mentionné dans le même souffle que des entreprises bien-aimées comme Apple et Nike, ou même d'autres géants technologiques Google, Microsoft et Samsung.

The Fire Phone a illustré que si Bezos est un penseur ouvert d'esprit et souvent instinctif – de nombreux designers nous disent qu'ils ont vraiment aimé travailler avec lui – il n'a pas transformé Amazon en une entreprise qui accorde la priorité au design et accorde de la valeur aux idées et au scepticisme de designers. C’est important, car les entreprises de conception surpassent systématiquement les normes de l’industrie, augmentant plus rapidement leurs revenus et offrant plus de rendements aux actionnaires. Dans une étude, les entreprises axées sur le design ont surpassé l'indice S&P de 219% entre 2004 et 2014. Une partie importante de la proposition de valeur de la conception est le processus. Les concepteurs identifient les problèmes pour créer des solutions.

Amazon, en revanche, a souvent identifié des solutions avant de nommer le problème. Parfois, cette approche fonctionnait. Mais souvent, ce n’est pas le cas. Et cela a créé un écosystème avec un nombre surprenant de coûts cachés. «Amazon ne sera jamais une entreprise axée sur le design. C’est évident dans la qualité des produits qu’ils expédient. Et bien que le design soit toujours en plein essor là-bas, je ne pense pas qu'il soit fondamental dans l'ADN de base de l'entreprise », déclare un ancien designer d'Amazon qui a travaillé en étroite collaboration avec Bezos sur plusieurs produits. "Ce n'est pas parce qu'il y a une« obsession du client »qu'il y a un investissement dans la qualité et la rigueur de la conception."

(Photo: Julie Clopper / iStock)

Le sourire!

La philosophie de conception de Bezos reflète son approche plus large des affaires, mélangeant une ambition démesurée avec une concentration obsessionnelle sur l'expérience client. Son travail sur le logo d'Amazon est révélateur de la valeur inestimable de son propre instinct dans ce processus – un logo qui est un point lumineux pour l'entreprise, ornant chaque boîte qu'Amazon expédie avec le sourire, à ce jour.

En 1999, Joanne Chan et David Turner de la société d'identité de marque Turner Duckworth se sont entretenus avec Bezos pour parler de la refonte du logo d'Amazon. Au moins une douzaine de cadres encadraient le PDG autour d'une grande table de conférence. Bezos était assis au milieu d'un côté, et Chan et Turner étaient assis au milieu de l'autre côté.

Le logo d'Amazon à l'époque était comme la plupart des logos Internet de la fin des années 90. Il a lu l'intégralité de «amazon.com» pour une culture maîtrisant toujours les navigateurs Web, avec un swoosh orange fronçant sous le mot. Amazon était toujours connu pour vendre des livres, et il allait bientôt se lancer dans la vente de CD. Mais Bezos a profité de ce moment pour expliquer, de première main et dans le cadre d'un accord de non-divulgation, où il prévoyait de prendre l'entreprise ensuite.

(Image: Amazon)

«On nous a dit qu'Amazon allait finalement tout vendre sous le soleil. Il n’a peut-être pas utilisé ces mots exacts, mais il a dit: «Ce que je veux communiquer (avec le logo), c’est que mon entreprise sera un détaillant pour tout», dit Chan. «Nous nous sommes dit:« d’accord, d’accord. Quelle est la chose la plus étrange que vous pensez vendre? »Parce que lorsque les clients parlent de grands objectifs, nous les pressons.

«Et je pense qu’il a dit« meubles de patio ». David Turner et moi nous sommes regardés comme, Oui en effet! Ils ne pourront jamais vendre de meubles en ligne!"

Bien qu’incroyable, le mémoire de Bezos était clair. Premièrement, ne présentez pas Amazon comme une entreprise qui ne fait que vendre des livres, car elle vendra tout. Deuxièmement, communiquez que le service client est d'une importance primordiale.

Plusieurs semaines plus tard, Chan et Turner sont revenus avec quelques options, et la première idée qu’ils ont présentée était la préférée de Bezos. Vous le reconnaîtrez car c'est toujours le logo qu'Amazon utilise aujourd'hui. Il lit "Amazon" avec une flèche orange souriante sous le mot, la flèche pointant depuis le une à la z dans le logo, ce qui implique qu'Amazon vendrait tout de a à z. Le symbole du sourire, a souligné l'équipe de conception, pourrait un jour fonctionner sans le mot Amazone du tout.

(Image: Amazon)

«(Bezos) était juste rayonnant, vraiment rayonnant – ravi – exprimant à quel point il aimait ça», dit Chan. "Il s'est cogné la main sur la table et a dit:" Ça y est. "Il s'est levé pour partir. Son SVP a dit: "Attendez, ne voulons-nous pas faire des recherches là-dessus?" Il a ri de son rire retentissant et retentissant et a dit: "Quiconque n'aime pas ce logo n'aime pas les chiots." Et il est parti. "

Bezos a donné des commentaires plus spécifiques sur le logo plus tard, mais les modifications étaient mineures, et Chan dit qu'il a fait confiance à l'équipe pour être l'expert du processus. Le seul grand refus de Bezos concernait des articles de papeterie bicolores proposés par Turner Duckworth pour l'usage interne d'Amazon, qui présentaient le logo Amazon en noir et orange.

«Il a dit:« Quels sont les avantages pour mon client de faire de la papeterie bicolore? Faisons de la papeterie unicolore », se souvient Chan. «C’est ainsi qu’il était focalisé sur le laser. Il voulait que tout retourne à la satisfaction du client. »

(Photo: Amazon)

La courbe d'apprentissage du Kindle

Le nom d'Amazon est désormais synonyme de bon nombre de ses produits physiques, comme les plusieurs générations d'Echo et Fire TV. Mais en 2004, quand Amazon a commencé le développement sur le Kindle, il n'avait jamais fabriqué de matériel auparavant – et le projet Kindle a offert à Bezos l'occasion d'apprendre comment. Le projet présentait un équilibre entre l'orgueil et l'humilité de Bezos, car le Kindle original était à la fois humble et grandiose.

Les produits d'Amazon sont nés au sein du groupe secret Lab126 de l'entreprise. Lab126 compte 3 000 employés selon les estimations actuelles, ce qui en fait l'un des plus grands groupes de conception interne au monde. (Amazon a refusé de commenter cet article ou de confirmer le nombre d'employés du laboratoire.)

En 2004, le fondateur de Lab126, Gregg Zehr, ancien ingénieur Apple et cadre Palm, construisait son équipe à partir de zéro. Il a donc fait appel à Robert Brunner, l'ancien directeur du design industriel chez Apple qui était alors associé chez Pentagram, pour servir de consultant externe sur le projet. (Brunner allait plus tard fonder la firme de design renommée Ammunition, qui créait des produits allant de Beats by Dre aux tasses à café Ember.) «Jeff était vraiment très actif sur ce projet», se souvient Brunner. «Il passait un bon moment, je pense.

(Photo: Amazon)

Au cours de deux ans de développement, Brunner et son équipe ont rencontré Bezos environ une douzaine de fois. «De toute évidence, il voulait non seulement piloter le produit, mais aussi apprendre et en apprendre davantage sur le processus de développement de produit et son fonctionnement», explique Brunner. "En réalité, il a probablement vu cet avenir où ils créeraient toutes sortes d'appareils pour accéder aux services (Amazon)." En effet, Bezos passait 10 heures par semaine à participer à des réunions Kindle, obsédé par les détails jusqu'à la création de la propre police d'Amazon, Bookerly.

«Je me souviens avoir passé des centaines d'heures à parler (avec Bezos) de l'avant du Kindle, des dizaines d'heures sur l'emballage et de ce que serait l'UX lorsque vous déballiez l'appareil. Je me souviens avoir passé probablement des centaines d'heures sur les étuis en cuir », déclare Mark Randall, ancien vice-président de la chaîne d'approvisionnement chez Amazon qui a travaillé en étroite collaboration avec l'équipe de conception industrielle. «L'intérieur de l'étui en cuir était en microfibre, et il le frottait, le pétrissait, s'assurant littéralement qu'il était absolument parfait avant son expédition. Il était tout simplement incroyablement (soucieux du détail).

Certaines décisions ont été prises tôt, comme le fait que le Kindle aurait un écran e-ink, car il serait lisible à la lumière du soleil, tout comme du vrai papier. D'autres sujets étaient des débats plus larges.

Bezos était ferme sur le fait qu'il voulait que l'appareil ait un clavier, au lieu d'être un appareil plus élégant qui était principalement un écran. «En tant que concepteurs, nous n'étions pas en faveur du clavier initial. . . . Avoir un clavier QWERTY ne ressemblait pas à un appareil de lecture. De toute évidence, Jeff a gagné cet argument », dit Brunner en riant. «Et si vous pensez qu'à l'époque, l'un des appareils les plus réussis de cette époque était le Blackberry. C'était omniprésent dans tous les cadres. Jeff avait son Blackberry et pensait que le clavier était vraiment bien exécuté.

(Photo: ShakataGaNai / Wiki Commons)

Bezos pensait que le clavier était essentiel pour la recherche, un comportement clé du consommateur sur Amazon dont il était certain qu'il se traduirait directement sur l'appareil. Et parce que d'autres technologies tactiles émergentes que l'équipe a essayées, comme la force et la résistance capacitive, étaient trop sous-développées, Brunner a finalement convenu que Bezos avait fait le bon choix parce qu'il gardait à l'esprit les besoins de l'utilisateur.

L'autre grande décision était de savoir comment les livres pouvaient être téléchargés sur l'appareil. Le Kindle disposait du Wi-Fi, mais un modem cellulaire ferait du Kindle un appareil connecté totalement autonome qui pourrait télécharger des livres n'importe où. La question était de savoir qui paierait un abonnement sans fil pour son lecteur de livre électronique?

"Je me souviens de cette réunion où Jeff a dit:" Vous savez, je veux enterrer le coût du sans fil dans le coût du livre ", dit Brunner. "Il a compris pendant son temps libre que le coût de livraison d'un livre papier par rapport à un livre électronique était relativement similaire, alors mettons-le simplement là-dedans dans le cadre du coût du livre."

Examinez le design industriel du Kindle original aujourd'hui et c'est un objet sauvage que le temps a largement oublié. Son design est asymétrique, avec le bord droit de l'appareil à facettes pour saisir avec votre main droite. Sous l'écran vit un gros clavier. À côté de l'écran se trouvent une molette de défilement et un petit curseur miroir pour afficher votre position sur une page. L'arrière de l'appareil est recouvert de hiéroglyphes.

«Il y avait cette idée hyperbolique qu'il s'agissait d'une nouvelle pierre de Rosette», explique Symon Whitehorn, qui a travaillé aux côtés de Brunner sur la conception, ne sachant pas si cet excès de confiance impétueux était né de Bezos ou d'un autre dirigeant.

Mais aussi maximaliste que le Kindle semble, ses fonctionnalités ont été réduites pour une facilité d'utilisation. Bezos a résisté à la demande de beaucoup au sein d'Amazon de transformer le Kindle en une machine de productivité d'édition de PDF, et a soutenu l'approche plus claire et en trois parties de Pentagram de l'interface utilisateur: le magasin, votre bibliothèque et l'espace de lecture. Ce paradigme d'interface utilisateur définit toujours le Kindle aujourd'hui. «Personne n'est trop bon; tout le monde est assez bon. Il a ce genre de sensation », dit Brunner. «Jeff était comme ça au début. Il voulait juste s'assurer que les gens y avaient accès.

Quant à son nom, «Kindle», qui n’a pas été inventé par accident, mais par le travail réfléchi de Karin Hibma et de son défunt mari, Michael Patrick Cronan, qui se sont spécialisés dans la dénomination de produits comme l’ordinateur Lisa d’Apple et la boîte TiVo. (Hibma a également nommé ce site Web, Co.Design.)

«(Bezos), à un moment donné, a fait un commentaire selon lequel il voulait faire quelque chose qui ne serait pas vantard, mais petit et humble, pour commencer quelque chose», dit Hibma. Allumer était déjà un mot qu'Hibma et Cronan avaient signalé lors des premières explorations. Pas étonnant que ce soit aussi le mot que Bezos a fini par choisir: c'était le mot parfait pour le début de quelque chose de plus grand chez Amazon.

Prendre feu

L'obsession de Bezos pour les clients ne s'est pas toujours prêtée à un processus de conception fructueux. Une collaboration ratée avec Motorola en est un bon exemple.

Bezos a commencé à travailler sur les produits en demandant à ses employés de rédiger des communiqués de presse sur un nouveau produit ou une nouvelle fonctionnalité avant même qu'il n'entre en développement. C’est une façon de s’appuyer sur le développement de produits tout en se terminant quelque part qui, espérons-le, garantirait l’intérêt et la satisfaction des consommateurs. Ce n'est pas ainsi que la plupart des développements de produits fonctionnent dans les grands studios de design, qui identifient d'abord un problème et expérimentent ensuite des solutions.

(Photo: Amazon)

En évitant la conception de produits conventionnels, l’approche de Bezos a créé des produits fonctionnels et même tournés vers l’avenir. Mais ils étaient rarement convoités, et ils étaient parfois carrément idiots. Un excellent design est né d'un besoin perceptible, comme le démontrent des produits aussi basiques que l'éplucheur de légumes OXO. Un aperçu (que les éplucheurs sont difficiles à tenir) est devenu un design unique (un éplucheur avec une grande poignée comme celle d'un vélo) qui est ensuite devenu emblématique et convoité (l'éplucheur fonctionnait bien et ne ressemblait à aucun autre éplucheur sur la planète).

Alors qu'Amazon envisageait de développer son propre smartphone dans les années 2010, avant la naissance du Fire Phone, la société a invité Motorola à discuter d'une collaboration potentielle. C’est facile à oublier aujourd’hui, mais Motorola était une centrale électrique dans la conception de téléphones à cette époque. Il a dominé les aughts avec le Razr. Avant l'iPhone, Apple a fait appel à Motorola pour une collaboration vouée à l'échec sur le Rokr. Le téléphone, initialement prévu pour contenir plus de 1000 chansons et s'intégrer parfaitement à iTunes comme un iPod, a été conçu avec le stockage coûteux pour le faire, avant qu'Apple ne rétrograde le nombre de chansons à 100, ce qui semble saboter le lancement. Motorola était naturellement nerveux à l'idée de s'associer à un géant comme Amazon après la catastrophe d'Apple. (Apple n'a pas répondu à une demande de commentaire.)

(Photo: Amazon)

Jim Wicks, alors vice-président directeur de la conception de l'expérience client chez Motorola Mobility, se souvient avoir rencontré Amazon avec scepticisme, même si, rétrospectivement, cela aurait pu être un tournant pour les deux entreprises. «(Bezos) était dans l'un. . . rencontre emblématique. Et il n'en aurait absolument aucun souvenir », dit Wicks. «Mais tu pourrais le dire. Vous savez comment quelqu'un est dans une réunion et il y a une dissonance, une discordance? Et il se peut même que ce ne soit pas le contenu et l’idée. Il s’agit du traitement par ce biais d’une manière différente de la manière dont j’aime habituellement traiter les choses. »

Avec le recul, Wicks se rend compte que l'approche traditionnelle de Motorola n'a probablement pas résonné avec Bezos ou la plus grande équipe d'Amazon, qui fonctionnaient moins sur la romance du produit que sur l'aspect pratique. «Notre culture était tellement motivée par le caractère sensible, le produit, l’histoire, et c’est ainsi que nous avons fait de grandes choses», déclare Wicks. «(Les produits) étaient des stratégies réfléchies, mais il y avait aussi cette forte poussée émotionnelle pour ce que vous croyez. Ce ne sont que des approches différentes qui auraient dû être conciliées. "

Les conversations ne sont pas mortes juste après cette réunion, mais le partenariat n’a jamais fait son chemin. «Il y a eu un travail exploratoire dans les deux sens sur certaines choses», dit Wicks. "Mais à emporter, si nous voulions que quelque chose se passe là-bas, il y avait un décalage certain sur la façon dont nous aborderions généralement ce processus autour de l'innovation."

(Photo: Amazon)

Peut-être que Motorola a évité un autre partenariat désastreux avec le Fire Phone. Peut-être que Motorola aurait pu être le ticket pour rendre le Fire Phone génial. Dans tous les cas, Wicks insiste sur le fait qu'il ne pensait pas moins à Amazon ou à Bezos à cause de l'expérience. «Parfois, nous pouvons penser qu'Amazon n'est pas créatif ou centré sur l'humain ou le consommateur», dit-il. «Mais mon garçon, ils sont obsédés par qui ils identifient comme consommateurs. Leurs méthodes en externe ne se sentent pas aussi sexy parfois. »

Le Fire Phone a fait ses débuts et a disparu entre juillet 2014 et août 2015. Plusieurs raisons expliquent son échec. Le téléphone a été créé pour 650 $, ce qui lui a valu un prix de bout en bout avec l'iPhone poli. En donnant la priorité à une nouvelle interface utilisateur par rapport à la fonctionnalité, elle s'est lancée sans applications de base telles que Starbucks et Google Maps. Amazon a donc baissé le prix de centaines de dollars, puis l'a proposé pour seulement 99 ¢ avec un contrat AT&T. «La presse technique a eu une journée sur le terrain lorsque le Fire Phone est sorti», se souvient Randall, l'ancien vice-président de la chaîne d'approvisionnement chez Amazon. "Jeff était comme," Eh, ça n'a pas réussi. Nous y retournons. »Des trucs comme ça ne le dérangent pas du tout."

Cela a aidé que le Fire Phone n'ait pas besoin de réussir. Amazon n'est pas Apple. Ses appareils, généralement évalués à un budget limité, n'ont jamais eu besoin de gagner beaucoup d'argent par eux-mêmes. Il s’agit plutôt de passerelles physiques vers les divers services numériques d’Amazon et, surtout, vers son magasin de détail gargantuesque. Le Fire Phone avait un bouton dédié pour que vous puissiez scanner un produit pour le trouver sur Amazon. Mais cette fonction était myope par rapport au monde plus large des possibilités qu'offre Apple avec son riche App Store. Bezos voulait vendre un objet aussi «cool» que les produits Apple avec un prix correspondant, mais n’offrait pas la fonctionnalité pour y arriver.

Pourtant, c'était une décision audacieuse. Amazon n'était pas une entreprise toujours rentable au début des années 2010; L'entreprise n'a pas explosé de chiffre d'affaires avant 2017. Et pourtant, même si Amazon perdait de l'argent dans une grande partie de son activité de vente au détail numérique, elle a continué à investir dans Lab126, où elle ne perdait que plus d'argent.

«Investir aussi dur dans Lab126 aussi grand qu'il le faisait lorsque l'entreprise ne gagnait pas d'argent était un geste de pure forme», déclare Randall, faisant allusion à l'époque du Kindle. «J'étais à de nombreuses réunions de direction stratégiques. . . . Même lorsque (Bezos) a été mis au défi par d’autres, il était catégorique: «Je vais le faire.» Il a dit: «Le secteur du matériel est difficile. Cela va prendre beaucoup de temps. Nous ferions mieux de commencer maintenant, doubler. »» Bien que le Fire Phone n'ait pas fonctionné, il a semblé enseigner à Bezos où étaient ses forces compétitives: une conception rapide, bon marché et performante.

(Photo: Amazon)

L'écho

Le Fire Phone a été rapidement suivi par l'Echo. Là où le 3D Fire Phone décalé s'est effondré, l'Echo – qui était sans doute le premier appareil à intégrer l'interface parlée – est devenu un succès. C’est un excellent exemple de la façon dont Bezos a parfois pu commencer avec cette vision du communiqué de presse et en faire un produit que les gens achèteraient, en particulier avec suffisamment de temps pour la révision.

Au cœur de la culture d'innovation d'Amazon vit le concept japonais de Kaizen (ou ce qui est souvent traduit par «amélioration continue»). Vous pouvez voir la valeur du kaizen dans les vitesses d'expédition d'Amazon, de quelques jours à deux jours, à un jour et le même jour. En détruisant un produit sur deux décennies, l'itération se transforme en innovation.

L'Echo et son assistante, Alexa, étaient en développement dès 2011, alors que les ingénieurs étaient chargés de trouver comment tirer parti du cloud et de l'apprentissage automatique pour créer quelque chose de nouveau. Bloomberg rapporte la technologie de base déployée à partir d'un projet de réalité augmentée très ambitieux et annulé. Bezos cite Star Trek comme une inspiration; il est un fan de longue date. (Quand Bezos était en quatrième année à Houston, il dit qu'il jouait à Star Trek avec ses amis tous les jours après l'école. Quelqu'un jouait Kirk, une autre serait Spock. Mais généralement, quelqu'un était aussi l'ordinateur.)

(Photo: Amazon)

«Notre vision était qu'à long terme (Echo) deviendrait le Star Trek Computer», a déclaré Bezos en 2016. «Vous pourriez lui demander n'importe quoi, faire des choses pour vous, lui demander de trouver des choses pour vous. Et ce serait facile de converser de manière très naturelle. »

En 2016, lorsque Bezos est apparu comme un extraterrestre dans la série Star Trek au-delà, Echo et Alexa avaient plus de 1000 personnes qui y travaillaient. Mais selon Randall, dont l'expérience dans la fabrication a fait de lui une figure de proue du Lab126, c'était toujours un très petit groupe qui connaissait les plans matériels d'Amazon au début, alors même que Lab126 évoluait et développait l'Echo.

«Je le décris aux gens comme un iceberg. La façon dont nous avons planifié notre activité (matériel) était un iceberg », déclare Randall. «Au-dessus de l'eau se trouvaient les Kindles. Sous la ligne de flottaison se trouvaient 90% des autres projets sur lesquels nous travaillions en toute confidentialité. De nombreux produits étaient, littéralement, Jeff le savait, je le savais, Gregg Zehr le savait, et peut-être qu'un ou deux autres le savaient.

Echo n'était que l'un de ces produits qui étaient souvent développés en secret par la propre société d'Amazon dans des bureaux furtifs à Cupertino. Au cours de plusieurs versions, l'Echo a été miniaturisé, recouvert de tissu et, dans certains cas, a même un écran. Amazon a ajouté de plus en plus de fonctionnalités à Alexa en cours de route, de la narration d'histoires aux enfants à la connexion à des millions d'appareils intelligents.

Pour susciter l'intérêt des consommateurs, Echoes s'est constamment assis sur ou près du sommet du propre magasin de détail sacré d'Amazon. En 2019, 100 millions d'appareils alimentés par Alexa avaient été vendus. L'Echo résout très peu de problèmes dans la vraie vie, mais Amazon a «kaizened» son produit au sommet. "Je prendrai 20 échecs comme Fire Phone si demain vous pouviez me dire que nous avons 100% de chances d'obtenir un autre Alexa et Echo", a déclaré David Limp, vice-président directeur d'Amazon pour les appareils, dans une interview avec Fortune depuis ce temps là.

(Photo: Amazon)

Quant au reste de l’iceberg d’innovation d’Amazon, il est rempli de choses qui ne seront jamais vues, ainsi que de nombreux autres puants. La plupart des produits qui ont échoué pour Amazon semblent avoir échoué non pas en raison de lacunes dans l'UX ou d'une sur-indexation sur certaines fonctionnalités, mais parce qu'ils ont atteint trop littéralement pour connecter les clients Amazon à son magasin. Les Dash Buttons d'Amazon ont imaginé que chaque article de votre maison pouvait être réorganisé avec son propre bouton physique. Donc, vos rasoirs auraient un bouton. Votre savon à vaisselle aurait un bouton. Votre déodorant aurait un bouton. C’est exactement le genre de produit que le raisonnement réducteur vous apportera.

(Photo: Amazon)

Il est facile de rédiger un communiqué de presse pour un bouton qui commande quoi que ce soit. Il est même assez facile de construire la chose avec suffisamment d’argent disponible. Mais cela ne signifie pas que le Dash Button était une solution bien conçue pour commander plus de produits. Parce que qui diable veut des dizaines de boutons Amazon collés sur les murs autour de leur maison? Vous pourriez faire des plaintes similaires à propos de l'Amazon Dash Wand, qui ressemblait à une lampe de poche pour numériser des objets à acheter sur Amazon. Le Dash Button et la Wand ont été abandonnés en 2019 et 2020, respectivement.

Au fil du temps, l'intérêt de Bezos pour la conception des produits d'Amazon a diminué. «Jeff était un leader incroyable qui a plongé profondément dans le design», déclare un ancien designer d'Amazon qui a travaillé en étroite collaboration avec le PDG. «Il a commencé à concentrer son temps à l'extérieur, sur les fusées et la robotique, en 2017-2018. Le design (d'Amazon) est donc devenu peu à peu moins intéressant. "

(Image: Amazon)

L’UX d’Amazon est un placage

Malgré tous les efforts déployés par Bezos dans le matériel, la distillation ultime de sa philosophie de conception est l'UX de bout en bout de commande d'un produit et de livraison de ce produit à votre porte en deux jours ou moins.

La conception du site et des applications d'Amazon est obstinée dans son manque d'évolution. Une légende dans l'industrie du design est que lorsqu'Amazon a déplacé son bouton d'achat de quelques pixels seulement, le changement a augmenté les ventes. L'histoire peut être vraie, et ce n'est peut-être pas le cas (nous avons contacté Amazon pour confirmation; la société a refusé de commenter). Mais l'allégorie explique la mentalité derrière l'innovation souvent incrémentale d'Amazon: les conséquences de la refonte significative de toute partie d'un magasin de 386 milliards de dollars sont presque trop importantes pour que la culture de gestion d'Amazon puisse les comprendre.

«Je pense que l'élimination de toutes les barrières à l'entrée – tous les points de friction dans la recherche d'un article, l'achat d'un article, sa livraison, son suivi – est toujours la base de l'expérience Amazon. Et ils peuvent en faire plus chaque jour. C'est là que leur principal avantage concurrentiel demeure », déclare Yves Béhar, designer et connaissance de Bezos. «Apple avec l'iPhone, du point de vue de la marque, l'a en quelque sorte capturé comme un élément incontournable. Et Amazon, respectivement, possède un avantage imbattable similaire en ce qui concerne l'ensemble de la pile de commerce électronique. »

Si tel est le cas, le véritable héritage de conception d'Amazon est son infrastructure de vente au détail, une merveille moderne indéniable soutenue par toutes sortes de coûts cachés.

(Photo: MikeMareen / iStock)

Comme le fait valoir Vivianne Castillo, la fondatrice de HmntyCntrd, Amazon est tellement obsédée par le client que c'est un phare indéniable du design. «À bien des égards, ils sont vrais et fidèles à la façon dont nous parlons d’être centrés sur l’humain toutes ces années», dit-elle.

Mais ensuite, vous regardez les conditions du centre de distribution, où les employés ont avoué avoir fait pipi dans des bouteilles d'eau pour atteindre leurs objectifs de productivité, finir par vivre dans des refuges pour sans-abri après un travail saisonnier limité, ou être empêchés de se syndiquer pour gagner un vrai salaire vital, pas pour mentionner les accusations de discrimination contre les employés noirs, et les coûts de cette commodité deviennent clairs. «(Amazon a) une compréhension très tronquée et superficielle des gens et de la façon dont les expériences ont un impact sur les autres personnes de cet écosystème. C'est une excellente expérience d'achat en ligne, facile à vérifier, une livraison rapide pour moi, mais très peu de considération pour les autres personnes touchées par cet écosystème », déclare Castillo.

Un autre énorme coût caché de l’infrastructure d’Amazon est payé par chaque citoyen de la planète: c’est écologique. Amazon a stoppé jusqu'en 2019 pour publier son premier rapport environnemental exhaustif, date à laquelle la société a révélé que ses émissions étaient équivalentes à celles du pays norvégien – et pires que celles d'UPS, de FedEx, de Microsoft, d'Apple et d'Alphabet / Google. Une grande partie de son impact provenait de la livraison de milliards de packages par an, mais Amazon gère également le plus grand service d'hébergement cloud au monde, Amazon Web Services (AWS), qui aide à alimenter des plates-formes comme Netflix et Facebook. En 2019, ces serveurs fonctionnaient avec seulement 12% d'énergie renouvelable.

Quand nous regardons en arrière sur l'héritage de Bezos chez Amazon, le verrons-nous comme un parangon d'UX intensément efficace avec une expérience inégale en design industriel? Et dans quelle mesure retiendra-t-on les coûts humains et environnementaux de son ambition?

Bezos a en effet été obsédé par le client. Cependant, cette valeur à elle seule ne signifie pas qu'une entreprise est centrée sur l'humain. La faiblesse d'Amazon, alors que Bezos quitte son poste de PDG, n'est pas sa valeur, mais ses valeurs. Ce sont les coûts invisibles de l'expérience utilisateur pratique, et pourquoi Amazon, à ce jour, est peut-être devenu si important qu'il est essentiel, mais ce n'est toujours ni cool ni aimé.



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Pourquoi créer une vitrine sur la toile ?

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