Michael Speach sur le leadership: valoriser le travail d'équipe et la créativité et prêter attention aux divers points de vue


Si vous avez la dent sucrée ou prévoyez de donner du chocolat pour la Saint-Valentin, il y a de fortes chances que vous connaissez le magasin de bonbons de la famille Speach. C'est un pilier de Syracuse depuis 1920, détenu et géré par la famille Speach pendant tout ce temps.

L'immigré Michael Speach – en italien, son nom était Michele Spicciati – a fondé l'entreprise. Son arrière-petit-fils, également Michael Speach, est propriétaire, président et chocolatier en chef.

Speach a déclaré que la demande de bonbons pour la Saint-Valentin intervient au milieu de la longue période de vacances de l'entreprise.

«Nos grandes vacances commencent en octobre et se prolongent jusqu'en mai», a déclaré Speach. «Vous avez Halloween, Noël, puis la Saint-Valentin, Pâques et la fête des mères. Nos fruits enrobés de chocolat sont probablement les plus vendus pour la Saint-Valentin. "

Il dirige une entreprise qui emploie 12 à 15 personnes et utilise environ 20 000 livres de chocolat par an. Le magasin du premier étage et la cuisine du deuxième étage fonctionnent au 2400, rue Lodi, au coin de Court Street sur le côté nord de Syracuse.

Speach n'avait pas l'intention de rejoindre l'entreprise familiale. Son rêve était le théâtre, ce qui l'a emmené à New York et lui a enseigné des leçons de leadership en travail d'équipe, en déléguant des tâches, en prêtant attention aux divers points de vue et à la valeur de la créativité.

Parlez-moi de votre entreprise une histoire centenaire.

Mon arrière-grand-père est venu à la fin des années 1800 puis est rentré un peu en Italie. Il est retourné aux États-Unis après le début du siècle. Il a occupé divers emplois pour joindre les deux bouts, s'est marié et a eu des enfants. Sa première expérience de fabrication de bonbons a été avec Coughlin Brothers Co., une petite entreprise familiale en bas de la rue d'où nous sommes aujourd'hui. Ils ont fabriqué des pastilles contre la toux médicamenteuses.

Il a eu le goût de savoir travailler avec le sucre et a décidé de posséder et de gérer sa propre entreprise. Il a emprunté mille dollars, ce qui était pas mal d'argent à l'époque, a acheté de l'équipement et a commencé à fabriquer des bonbons chez lui.

Mon arrière-grand-père faisait beaucoup de ventes en gros plutôt que d'avoir un magasin physique où faire des achats. La famille a dirigé l'entreprise de cette façon pendant des décennies, et nous sommes toujours un fabricant d'abord, puis la vente au détail.

Mes arrière-grands-parents ont eu 10 enfants. Chacun d'eux à un moment donné était soit en cours d'exécution, soit impliqué dans le magasin de bonbons, c'est pourquoi je pense qu'il a une telle longévité. Lorsqu'un des frères entrait au service ou partait à la guerre, une des sœurs ou un des plus jeunes frères prenait la relève. C'était comme, Oh, je vais le diriger cette année.

Il fonctionnait de cette façon pendant de nombreuses années et la famille fabriquait des bonbons dans des endroits de Syracuse. Dans les années 80, ma mère et mon père (Susan et Mike) et l’un de nos proches nettoyaient le grenier de ma grand-tante et ont trouvé les recettes manuscrites de mon arrière-grand-père.

Ma mère et mon père ont commencé à fabriquer des bonbons dans notre maison de Liverpool et ont ouvert une vitrine de vente au détail, à l'origine sur Burnet Avenue. Nous sommes maintenant sur Court Street, qui appartient à la famille depuis des années. Même cette propriété a une histoire intéressante, car c'était le restaurant The Court House il y a de nombreuses années. Les politiciens amenaient leurs familles et amis pour faire la fête et boire. Mes parents ont déménagé l'entreprise ici et l'ont rénovée du sous-sol au troisième étage, et c'est notre maison depuis.

Parlez-moi de la croissance et des premiers rôles de leadership.

Pour être honnête, en grandissant, j'étais dans le magasin de bonbons. Je veux dire, j'ai des photos de moi dans un berceau au fond de la salle de repos avec mes parents et mes grands-parents travaillant en arrière-plan. (Rires) J'ai appris à faire des bonbons très, très jeunes, probablement 3 ou 4.

En ce qui concerne le leadership, je dois dire que j'étais probablement un peu contre la norme.

Au début de mon adolescence, je me suis un peu rebellé quand j'ai réalisé que posséder une entreprise familiale signifiait que vous perdiez des choses que des amis pensaient normales, comme des vacances en famille. Notre entreprise est très axée sur les vacances, donc Noël pour nous a été faussé. Je ne m'imaginais pas diriger une entreprise familiale. Cela ne s'est produit que lorsque je suis parti et que je suis revenu et que je me suis rendu compte que j'avais à nouveau une passion pour l'entreprise familiale.

Parlez-moi de votre cheminement de carrière et de ce qui a ravivé votre passion.

Au lycée (Liverpool, promotion 2000), j'étais dans le théâtre et le divertissement. Je suis allé à OCC dans le cadre du programme des médias électroniques et des communications, où je faisais de la télévision et de la radio. Ensuite, je suis allé au Ithaca College pour les arts et la production théâtrales. Ce n’était pas trop loin, mais suffisamment pour que je n’aie pas besoin d’être à la maison pour faire des bonbons chaque week-end. (Rire)

Je suis tombé amoureux de la créativité du théâtre et de l'environnement de travail communautaire, travaillant ensemble en équipe pour créer quelque chose de spectaculaire.

Je ne savais pas qu'une fois que vous entrez dans le monde réel, il y a tout un autre côté, comme la politique et le fait de devoir beurrer les gens ou de connaître les bonnes personnes. Je suis peut-être plus talentueux ou plus motivé, mais quelqu'un d’autre pourrait avoir un rôle. Je n’étais pas préparé pour cette pièce supplémentaire. En plus de cela, à un moment donné, je faisais neuf productions à la fois.

J'ai surtout fait des choses en dehors de Broadway. J'ai eu un stage non rémunéré avec Wicked – c'était essentiellement moi qui apprenais les rouages ​​du spectacle, tout le travail de préparation. J'ai fait beaucoup de choses avec le théâtre régional – Cortland Repertory Theatre, le Hangar Theatre à Ithaca et le Kitchen Theatre à Ithaca. J'avais mes mains un peu partout, faisant des allers-retours à New York.

Un matin, je me suis réveillé et je ne pouvais plus me souvenir sur quelle émission je travaillais. J'entendais des histoires de gens qui étaient dans le monde du théâtre depuis 20, 25, 30 ans. J'étais un concepteur sonore, et ils avaient toujours les mêmes problèmes que moi. Cela me dérangeait qu’en 20, 30 ans, ils n’aient pas été plus loin pour obtenir le soutien et la reconnaissance dont un designer a besoin.

Cela m'a frappé durement. J'ai regardé mes amis. J'ai dit: je ne serai pas capable de faire ça pour le reste de ma vie. Il n'y a pas moyen. Je me sens déjà épuisé.

J'étais épuisé et j'ai pris ma décision dans les 24 heures. J’ai terminé les projets que j’avais en chantier et j’ai dit: voici tout. Je ne veux pas être payé pour eux. Je suis désolé, mais ce ne sera pas pour moi pour le reste de ma vie.

Pour tous les projets auxquels je m'étais engagé, j'ai envoyé des avis et j'ai dit: Je ne serai pas en mesure de faire ces productions. Je vous renvoie votre argent. Je m'excuse. Ce sont les personnes qui, je pense, peuvent vous aider à démarrer la production. J'ai emballé toutes mes affaires, rompu mon bail à New York et retourné dans la maison de mes parents.

Cela a dû les rendre heureux de vous avoir chez vous.

En fait, je pense qu'ils étaient un peu contrariés, parce que j'étais essentiellement un légume pendant probablement trois semaines. Honnêtement, je ne me souviens pas beaucoup de juillet 2007 parce que j’ai dormi la plupart du temps, c’est pourquoi je suis un ardent défenseur de la santé mentale. Si les gens ont besoin de quelqu'un à qui parler, si vous devez suivre une thérapie, en particulier les propriétaires d'entreprise, vous devriez le faire. Cela fait de vous une personne plus forte et vous rend meilleur plus loin.

Un soir d'août, ma mère est entrée prudemment dans ma chambre et a dit en gros: Michael, je sais que tu traverses beaucoup de choses, mais nous nous préparons pour la foire de l'État de New York. Ce serait vraiment merveilleux si vous pouviez faire deux lots de fudge demain, juste pour que nous ayons quelque chose pour commencer. Nous en ferons plus pendant le salon.

J'ai dit: OK, maman.

Le lendemain matin, je me suis réveillé à cinq ou six heures du matin, j'ai pris une douche, probablement pour la première fois depuis des semaines, je me suis rasé, j'ai mis des vêtements propres, j'ai attrapé mon ordinateur portable et je suis descendu dans la cuisine. Notre magasin de vente au détail de bonbons se trouve au premier étage et notre cuisine de fabrication est au deuxième étage. L'une des recettes de base de mon enfance était de faire du fudge. C'est venu naturellement. J'ai allumé mon ordinateur, écouté de la musique et commencé à faire du fudge.

Vers 10 h 30 ce soir-là, ma mère est descendue dans la cuisine. Ma mère me regarde et elle me dit: ça va?

Je suis comme: Ouais, pourquoi? Je fais juste du fudge et j'écoute de la musique.

Elle est comme: Non, Michael, ça va?

Nous avons une immense table en marbre dans la cuisine. C’est énorme. Elle m'a fait demi-tour et sur cette table il y avait probablement près de 500 livres de fudge. (Rires) Au cours de la journée, j'avais produit plus de fudge que nous n'en vendrions probablement pendant toute la Foire.

J'ai trouvé que je m'étais amusé à le faire. C'était facile et naturel, comme respirer. Ce fut le début de ma réalisation que le magasin de bonbons est là où je devais être.

Penchons-nous sur le leadership et vos conseils pour être un leader efficace.

L'une des premières choses est d'assimiler les choses que vous apprenez.

Je n’ai pas fait de formation en affaires comme la plupart des gens qui souhaiteraient devenir chef d’entreprise ou PDG. J'ai suivi des cours au choix à l'école, mais je n'avais aucune intention de diriger ma propre entreprise. J'ai pu suivre des morceaux de cours et d'autres expériences et les transformer en choses dont j'avais besoin pour être un leader et être propriétaire d'une entreprise.

Des choses comme pouvoir connaître vos chiffres, quelle est ma marge bénéficiaire, combien coûte la fabrication de ce produit, non seulement les matières premières, mais votre temps et l'énergie utilisée. Surveiller vos profits et vos pertes et connaître vos déclarations en ce qui concerne vos états financiers. Cela m'a aidé d'avoir fait des travaux de livres, de comptabilité, pour ma tante et mon oncle.

Au théâtre, nous avons appris le travail d'équipe. Il y a toujours un chef, le maître électricien, le maître charpentier, mais sous eux se trouvaient tous ces gens qui faisaient le travail. Déléguer des responsabilités était énorme, et c’est quelque chose que j’ai appris – je n’ai pas à tout faire, mais je devrais pouvoir tout faire. C’est un élément clé pour être un leader. Je devrais être à l'aise pour fabriquer des bonbons, faire des livres, laver la vaisselle, déménager et livrer si besoin. Je ne devrais pas avoir l’impression qu’il est moindre de faire ces choses. Tous ces emplois sont importants et tout le monde devrait le savoir.

Les gens autour de vous le remarquent. Ils sont comme, eh bien, s’il fait ça et qu’il est le propriétaire, je devrais être prêt à faire ces choses. En tant que leader, je pense que vous devez donner l'exemple.

Entraînez votre esprit à être créatif. Pour moi, la pièce créative est venue du théâtre. Nous créons nos étiquettes en interne et je fais la plupart de ces œuvres d'art. J'ai conçu le site Web. Oui, nous utilisons des modèles pour le code HTML, le JavaScript et l’élément de commerce électronique, mais les illustrations et la mise en page, c’est moi.

Soyez prêt à écouter. Pour une petite entreprise familiale, c'est la clé. Ce sont des gens qui veillent sur vous. Ils se disent: Pourquoi effectuez-vous cet achat en ce moment? Est-ce la meilleure chose que vous devriez faire? Pourquoi faisons-nous du marketing auprès de ces personnes en particulier?

Je pense que mon dernier conseil est de voir les choses du point de vue des autres. Si quelqu'un passe une mauvaise journée ou quelque chose se passe dans sa vie, asseyez-vous et comprenez. Cela fait partie de l'écoute, mais je pense aussi que c'est de l'empathie.

Les gens sont la force motrice de mon entreprise. Je ne peux pas faire ça seul. Vous voulez vous entourer de gens qui vous diront: je vais être honnête avec vous – c’est stupide. (Rire)

C’est ce que vous voulez: l’honnêteté. Prenez le temps et associez-vous à chacun de vos employés. Ayez de l'empathie.

Quels attributs voyez-vous dans un mauvais leadership ou de mauvais leaders?

Je vois des gens qui recherchent des avantages pour eux-mêmes ou pour leur propre entreprise, sans tenir compte des autres autour d'eux.

Je vois de pauvres dirigeants compartimenter les gens. Comme c'est le groupe A, c'est le groupe B, c'est le groupe C. Ils interagissent avec ces individus ou au sein de ces groupes ou organisations d'une manière qui est toujours: que puis-je retirer de cette relation?

Le pauvre leader ne voit que comment une personne va pouvoir leur en donner le meilleur pour leur argent.

Je préférerais travailler avec une personne avec laquelle je vais avoir plusieurs petites transactions encore et encore. Je suis fier de mes relations. Je veux avoir ces interactions. Étant une entreprise multigénérationnelle, nous avons des clients multigénérationnels. Cela dit quelque chose. Je préfère que quelqu'un soit très enthousiasmé par le produit ou le service que nous fournissons plutôt que de nous traiter comme un numéro ou un fournisseur simplement parce que je suis là.

Parlez-moi d'une fois où vous pensez que votre leadership a été testé et comment vous l'avez géré.

J'ai fait partie des conseils d'administration de plusieurs organisations. Et à un moment donné, j'étais président d'un conseil d'administration. Dans ce genre de rôle, ça ne devrait pas être à propos de moi. Cela devrait concerner l'organisation, faire avancer l'organisation.

Donc, j’étais sur ce tableau, et j’écoute tout le monde, et il semblait que beaucoup d’entre eux étaient dans leurs habitudes. À toute suggestion, il y avait automatiquement un verbiage de retour comme, eh bien, nous ne faisons pas cela, ou c'est du jamais vu, ou pourquoi ferions-nous cela quand tout va bien.

En tant que jeune homme d'affaires, en essayant d'être innovant, en observant les tendances et en regardant où vont les entreprises, je suis comme: si vous voulez que cette organisation aille de l'avant, nous devons être prêts à plier parce que pour le moment, nous comptons sur actifs et ressources d'autres organisations. Que se passe-t-il lorsque ces ressources nous sont soit, une, épuisées, soit deux, nous enlèvent? Je veux pouvoir planifier à l'avance et essayer de nouvelles choses.

Je suggérais: Hé, essayons ceci juste une fois. Nous n’avons plus besoin de l’essayer à nouveau, mais profitez au moins de l’occasion pour montrer à l’organisation ce qui pourrait être. Si nous n’aimons pas le résultat, nous reviendrons à ce que nous faisions. Aucune peau sur les dents de personne. Et nous ne sortons de rien.

C'était frustrant.

Cela est lié à une question sur le changement que je pose habituellement. Quels conseils donneriez-vous à un dirigeant pour aider les gens à sortir de leur zone de confort, à sortir du statu quo et à apporter les changements nécessaires?

Il est important d'avoir une définition claire des changements eux-mêmes. Les gens vont en quelque sorte généraliser et dire, eh bien, vous savez, le marché ne va pas si bien. OK, c’est une déclaration très générale. Et le marché? Quelles sont précisément ces choses qui ne fonctionnent pas bien?

Je n’aime pas nécessairement utiliser Covid comme référence, mais avec Covid, nous avons constaté des changements chez trois grands fournisseurs. Un fermé complètement. Deux ont réduit leurs gammes de produits ou changé la façon dont ils faisaient tout – la façon dont ils s'approvisionnaient ou la façon dont ils expédiaient les produits.

Un de mes fournisseurs est passé de l'expédition UPS et FedEx Ground à l'expédition de palettes uniquement. C'était plus rapide et plus efficace pour eux, mais les frais d'expédition sont passés à 130 $, peut-être 140 $, à partir de 50 $, ce qui change tout.

Ainsi, lorsque nous nous sommes assis pour planifier les choses pour Covid, nous avons dit que nous devions être prêts à changer. C’est la première chose. Certaines personnes sont figées dans leurs manières. Parfois, indépendamment de tous les arguments que vous pouvez leur présenter, ils ne céderont jamais. Ils ne diront jamais: OK, essayons ceci.

C’est juste un fait. Il y a des gens qui diront: je n’utiliserai jamais autre chose que du beurre de cacahuète Jif sur mon sandwich.

Eh bien, que se passe-t-il si Jif ferme? Qu'est ce que tu vas faire? Vous n’aurez plus jamais de beurre de cacahuète? (Rire)

L’un des défis lorsque vous essayez d’apporter un changement est que vous ne voulez jamais que ce soit négatif. Vous voulez toujours qu'il y ait du positif. Vous devez être en mesure d'expliquer pourquoi vous devez changer. Pour apporter des changements, il doit y avoir une raison crédible. Vous devez être en mesure de donner une raison pour que vos employés, vos clients, comprennent pourquoi vous apportez un changement. Vous ne pouvez pas simplement dire: je ne veux plus faire ça ou parce que je le dis.

Lorsque vous apportez un changement important, donnez à votre personnel, donnez à votre personnel, donnez à votre organisation les raisons pour lesquelles un changement doit se produire. Ensuite, ils peuvent faire un choix rationnel pour eux-mêmes soit de s'y engager soit de partir.

Le changement est lié à l'innovation. Que conseillez-vous à un leader pour susciter l’innovation au sein d’une entreprise?

Je pense que l'innovation découle de vos succès. Si vous avez un produit ou un service que les gens adorent, et qu'il est très demandé, et que c'est l'article que vous vendez tout le temps, c'est là que l'innovation peut se produire. Vous devez dire: OK, le produit A se porte à merveille. Le produit B ne l'est pas. Alors peut-être devrions-nous réévaluer complètement le produit B, peut-être même nous en débarrasser, car c'est une perte de temps. Peut-être que nous devons prendre les attributs du produit A et les acheminer vers le produit B pour en faire un succès. Ou peut-être que le produit C devrait remplacer le produit B.

L'innovation est un processus créatif, mais elle vient d'une source. Il doit y avoir quelque chose qui donne cette étincelle, puis vous posez des questions. Y a-t-il quelque chose qui vous manque dans votre entreprise et qui vous semble important? Y a-t-il quelque chose qui fonctionne bien mais qui a peut-être besoin d'être mis à jour? Y a-t-il quelque chose qui fonctionne parfois qui doit fonctionner tout le temps?

C’est dans l’intérêt de vos clients, de votre entreprise et dans l’intérêt d’autres entreprises. L'innovation, c'est connaître les forces de votre produit et de vos services, puis poser des questions de manière créative.

L'hebdomadaire "Conversation sur le leadership»Présente des entretiens de questions-réponses sur direction, succès et innovation. Les conversations sont condensées et éditées. Pour suggérer une personne pour une conversation, contactez Stan Linhorst à StanLinhorst@gmail.com. La semaine dernière en vedette M.C. Chruscicki, co-fondateur, copropriétaire et directeur de la technologie d'AX Enterprize. Son entreprise ouvre la voie pour que les drones deviennent une industrie commerciale.



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