Pourquoi (et comment) Amazon a créé le Kindle et a changé l'industrie du livre pour toujours


janvier
27, 2021

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C'était l'automne 2003, qui ont été des jours consécutifs pour Apple et Amazon. Seulement deux ans plus tôt, Apple a sorti son premier iPod et Amazon a réalisé un bénéfice trimestriel pour la première fois. Maintenant, Steve invitait Jeff, moi (Colin) et un autre collègue d'Amazon à Cupertino pour une discussion.

Nous sommes arrivés et avons été conduits dans une salle de conférence quelconque avec un PC Windows et deux plateaux de sushis à emporter. Tout le monde a discuté de l'état de l'industrie de la musique tout en causant de graves dommages à la nourriture. Après s'être tamponné la bouche avec une serviette, Jobs est entré dans le véritable but de la réunion: il a annoncé qu'Apple venait de terminer la création de sa première application Windows. Il nous a dit calmement et avec confiance que même s'il s'agissait de la première tentative d'Apple de créer une application Windows, il pensait que c'était la meilleure application Windows que l'on ait jamais créée. Il nous a ensuite personnellement donné une démo d'iTunes pour Windows qui sera bientôt lancé.

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Au cours de la démo, Jobs a expliqué comment cette initiative allait transformer l'industrie de la musique. Jusqu'à présent, si vous vouliez acheter de la musique numérique chez Apple, vous aviez besoin d'un Mac, qui représentait moins de 10% du marché des ordinateurs personnels. La première incursion d'Apple dans la création de logiciels sur la plate-forme Windows concurrente a montré à quel point le marché de la musique numérique était sérieux. Désormais, toute personne disposant d'un ordinateur pourrait acheter de la musique numérique auprès d'Apple.

Steve a déclaré que les CD – dont Amazon a vendu beaucoup – iraient dans le sens d'autres formats de musique obsolètes tels que la cassette. Son prochain commentaire pourrait être interprété comme une déclaration concrète, une tentative de susciter une réplique en colère ou une tentative d'inciter Jeff à prendre une mauvaise décision commerciale en agissant de manière impulsive. Il a déclaré: «Amazon a de bonnes chances d'être le dernier endroit où acheter des CD. L'entreprise sera à forte marge mais de petite taille. Vous pourrez facturer une prime pour les CD, car ils seront difficiles à trouver. » Jeff n'a pas pris l'appât. Nous étions leurs invités et le reste de la réunion s'est déroulé sans incident. Mais nous savions tous qu'être le vendeur exclusif de CD anciens ne semblait pas être un modèle commercial attrayant pour Amazon.

Souvenez-vous, c'était en 2003. Le passage au numérique venait juste de commencer. Personne ne voulait entrer trop tôt avec un produit qui n'avait pas encore de marché. Mais personne ne voulait non plus manquer le moment et être incapable de le rattraper. Nous savions que nous devions inventer notre moyen de sortir de ce dilemme en étant obsédé par ce que serait la meilleure expérience client dans ce nouveau paradigme.

Cette rencontre avec Steve Jobs a-t-elle eu un impact sur la réflexion de Jeff? Seul Jeff peut en parler. Tout ce que nous pouvons dire, c'est ce que Jeff a fait et n'a pas fait par la suite. Ce qu'il n'a pas faire (et ce que de nombreuses entreprises auraient fait) était de lancer un projet tout-terrain pour lutter contre cette menace concurrentielle, de publier un communiqué de presse affirmant comment ce nouveau service gagnerait la journée et de faire la course pour construire un copieur numérique service de musique. Ce qu'il fait Il a fallu prendre son temps, traiter ce qu'il a appris et élaborer un plan qui a révolutionné l'entreprise – et a fait exactement le contraire de chasser Apple dans le secteur de la vente de musique.

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C'est l'histoire de la création du Kindle.

Nous étions là pour y contribuer: Colin a commencé chez Amazon en 1998, Bill l'a rejoint en 1999, et nous avons passé des décennies en tant que cadres supérieurs à travailler avec Jeff. En développant le Kindle, nous avons appris une leçon essentielle sur la longévité des entreprises et sur ce qu'il faut pour définir le changement autour de vous.


Quelques mois après cette rencontre avec Steve Jobs, en janvier 2004, Jeff a fait son premier pas. Il a confié à Steve Kessel, vice-président du commerce de détail d’Amazon, la responsabilité des activités numériques de l’entreprise. Cela semblait étrange au début. Steve Kessel avait supervisé les ventes de livres physiques, de musique, de vidéos, etc. – une composante essentielle de l’activité d’Amazon. L’activité médias numériques de la société, quant à elle, consistait en une nouvelle fonction de «recherche dans le livre», plus une équipe de livres électroniques d’environ cinq personnes, qui générait quelques millions de dollars de revenus annuels et n’avait aucune réelle perspective de croissance.

Mais il y avait de la sagesse ici. Jeff ne prenait pas une décision «quoi»; il a pris une décision «qui» et «comment». C'est une différence extrêmement importante. Il n'est pas allé directement à se concentrer sur le produit à construire, ce qui semble être la ligne la plus droite de A à B. Au lieu de cela, les choix que Jeff a suggérés – même alors! – qu'il pensait que la portée de l'opportunité était grande et que la portée du travail nécessaire pour réussir était tout aussi vaste et complexe. Il s'est concentré d'abord sur Comment organiser l'équipe et qui était le bon leader pour obtenir le bon résultat.

Steve m'a demandé (Bill) de le rejoindre dans cette nouvelle division, à la tête de l'équipe commerciale des médias numériques. J'étais hésitante. Mais Steve a ensuite expliqué la pensée de Jeff: Amazon était à un carrefour important, et il était maintenant temps d'agir.

Bien que le secteur des médias physiques se développe, nous avons tous compris qu'avec le temps, sa popularité et son importance diminueraient à mesure que le secteur des médias passait au numérique. Au début de cette année 2004, Apple a annoncé avoir vendu au total plus de deux millions d'iPod – et la prolifération des fichiers de musique numérique partagés en ligne avait déjà provoqué une baisse des ventes de CD de musique. Ce n'était qu'une question de temps avant que les ventes de livres et de DVD physiques ne diminuent également, remplacées par des téléchargements numériques.

Jeff était un étudiant en histoire et nous rappelait régulièrement que si une entreprise ne pouvait pas ou ne pouvait pas changer et s'adapter pour répondre aux besoins changeants des consommateurs, elle était vouée à l'échec. «Vous ne voulez pas devenir Kodak», disait-il, faisant référence au géant de la photographie autrefois puissant qui avait raté le passage du film au numérique. Nous n’allions pas nous asseoir et attendre que cela arrive à Amazon.

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Conceptuellement, j'ai compris et accepté cette leçon d'histoire. Ce que je n’ai pas compris, c’est pourquoi Steve et moi avons dû changer d’emploi et créer une toute nouvelle organisation. Pourquoi ne pourrions-nous pas gérer les médias numériques dans le cadre de ce que nous faisions déjà? Après tout, nous travaillerions avec les mêmes partenaires et fournisseurs. Les médias devaient venir de quelque part, et cela quelque part, c'était des sociétés de médias: des éditeurs de livres, des maisons de disques et des studios de cinéma. J'ai déjà géré les relations de marketing coopératif avec ces entreprises, il était donc logique que nous le fassions au sein de la même organisation et que nous tirions parti des connaissances et du succès de notre solide équipe. Sinon, Amazon aurait deux groupes différents dans l'entreprise responsables des relations commerciales avec les partenaires et les fournisseurs.

Mais Jeff a estimé que si nous essayions de gérer les médias numériques dans le cadre de l'activité des médias physiques, ce ne serait jamais une priorité. La plus grande entreprise portait l'entreprise, après tout, et attirerait toujours le plus d'attention. Steve m'a dit que réussir le numérique était très important pour Jeff, et il voulait que Steve se concentre sur rien d'autre. Steve voulait que je le rejoigne et que je l'aide à créer la nouvelle entreprise.

Une organisation de médias numériques distincte s'avérerait être la bonne chose pour l'entreprise et l'une des meilleures choses qui se soit jamais produite dans ma carrière. J'ai dit oui.


Nous avions maintenant une mission: créer une entreprise de vente de livres numériques, de musique et de vidéos. Mais comment? Nous avons passé environ six mois à faire des recherches sur le paysage des médias numériques et avons appris certaines choses clés. Premièrement, la musique: alors que le piratage détruisait rapidement le secteur des CD et qu'Apple vendait des millions de chansons sur iTunes à des millions de clients iPod, les maisons de disques étaient impatientes que nous intervenions rapidement pour avoir plus de détaillants à traiter – pas seulement Apple. Deuxièmement, les livres électroniques: un marché existait déjà, mais il était petit, les éditeurs n’y investissaient pas, et ils ne publiaient qu’un petit catalogue de livres électroniques aux mêmes prix élevés que les couvertures cartonnées. Et enfin, les films numériques et la télévision: les créateurs de contenu étaient réticents au risque et n'étaient pas intéressés par l'octroi de licences d'émissions ou de films à des fournisseurs de services numériques comme Amazon.

Le business de la musique semblait vraiment appeler. En décembre 2004, Jeff, Steve et moi avons assisté à Music 2.0, une conférence sur l'industrie de la musique numérique à l'hôtel Hilton à Universal City. Nous avons écouté un certain nombre d'orateurs, dont Larry Kenswil, un cadre supérieur d'Universal Music, qui a parlé de l'état actuel du secteur de la musique numérique, qui à l'époque était divisé en deux camps. Dans un camp se trouvaient des services comme Napster qui facilitaient le partage gratuit de fichiers. À lui seul, dans l'autre camp, Apple vendait des chansons à charger sur l'iPod pour 99 cents chacune. Larry était impatient que davantage de grandes entreprises technologiques se lancent dans l'entreprise, car cela signifierait plus de revenus pour Universal Music. Il savait évidemment que nous étions dans le public, car il a fait quelques commentaires pointant directement vers Jeff, dissuadant effectivement Amazon de ne pas être dans l'espace de la musique numérique et nous incitant à nous lancer rapidement.

L'une des décisions que nous avons dû prendre au cours de cette première année était de savoir s'il fallait créer une entreprise ou acheter une entreprise qui opérait déjà dans cet espace. Nous avons eu de nombreuses réunions avec Jeff où Steve et moi avons présenté nos idées pour notre produit musical ou une société que nous pourrions acquérir. Chaque fois que nous tenions ces réunions, Jeff rejetait ce qu'il considérait comme une pensée imitatrice, soulignant encore et encore que cela devait offrir une proposition de valeur vraiment unique pour le client. Il décrirait fréquemment les deux approches fondamentales entre lesquelles chaque entreprise doit choisir lors du développement de nouveaux produits et services. Nous pourrions être un adepte rapide – c'est-à-dire faire une copie fidèle des produits à succès que d'autres entreprises avaient construits – ou nous pourrions inventer un nouveau produit au nom de nos clients. Il a dit que l'une ou l'autre approche était valable mais qu'il voulait qu'Amazon soit une entreprise qui invente. En d’autres termes, comme il l’a également souligné, des personnes comme l’exécutif qui l’avaient attiré à la conférence de musique numérique ne dirigeraient pas notre processus. Il ne voulait pas simplement créer des versions copieuses de produits comme l'iPod et l'iTunes Store, ni ne se souciait de faire sensation en annonçant au public qu'Amazon était arrivé dans le secteur numérique. Il a choisi la voie de l'invention car la véritable invention conduit à une plus grande valeur à long terme pour les clients et les actionnaires.

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Mon équipe et moi avons rapidement appris que l'invention est un chemin plus difficile que le suivi rapide. La feuille de route pour un suivi rapide est relativement claire: vous étudiez simplement ce que votre concurrent a construit et en faites une copie. Mais il n’ya pas de feuille de route pour l’invention. Cela vous oblige à vous battre et à vous frayer un chemin dans un terrain inconnu, à rechercher une variété d'idées de produits possibles et à construire vous-même les routes.

Jeff s'est concentré sur la différence fondamentale entre l'activité de vente au détail de médias numériques et notre entreprise de vente au détail de médias physiques existante. Notre avantage concurrentiel dans les médias physiques reposait sur le fait d'avoir la plus large sélection d'articles disponibles sur un seul site Web. Mais cela ne pouvait pas être un avantage concurrentiel dans les médias numériques, où la barrière à l'entrée était assez faible. Toute entreprise, qu'il s'agisse d'une start-up bien financée ou d'une entreprise établie, pourrait correspondre à notre offre. À cette époque, même si cela prenait du temps et que ce n'était pas facile, n'importe quelle entreprise pouvait construire une boutique de livres électroniques ou une boutique de téléchargement de musique à 99 cents, où elle offrait la même étendue et la même profondeur de livres et de chansons que tous les autres magasins de téléchargement numérique. . Nous ne pouvions pas répondre à l'exigence de Jeff selon laquelle notre activité numérique proposait une offre distincte et différenciée uniquement sur la sélection et l'agrégation.

Le monde numérique a également sapé un autre de nos avantages. Par rapport à d’autres détaillants, nous avons été en mesure de proposer des prix toujours bas, en partie grâce à notre structure de coûts moins élevée. (C'est-à-dire que nous n'avions pas de magasins.) Mais ce n'était pas un facteur dans le numérique. Le processus et les coûts associés à l'hébergement et à la diffusion de fichiers numériques étaient essentiellement les mêmes que vous soyez Amazon, Google, Apple ou une startup. Il n'y avait aucune différence fondamentale connue qui permettrait à une entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel et de gagner à long terme en réduisant les coûts d'exploitation des médias numériques et en répercutant ces économies sur le consommateur sous la forme d'une baisse des prix des médias numériques.

Très tôt, Jeff a dessiné une version de cette image sur le tableau blanc pour clarifier son propos:

Il a expliqué qu'il y avait également une différence importante dans la chaîne de valeur des médias numériques. Dans le commerce de détail physique, Amazon opérait au milieu de la chaîne de valeur. Nous avons ajouté de la valeur en recherchant et en regroupant une vaste sélection de produits, des dizaines de millions d'entre eux, sur un seul site Web et en les livrant rapidement et à moindre coût aux clients.

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Pour gagner dans le numérique, parce que ces valeurs ajoutées physiques au détail n'étaient pas des avantages, nous devions identifier d'autres parties de la chaîne de valeur où nous pourrions nous différencier et bien servir les clients. Il a dit à Steve que cela signifiait sortir du milieu et s'aventurer à chaque extrémité de la chaîne de valeur. À une extrémité, il y avait le contenu, où les créateurs de valeur étaient des auteurs de livres, des cinéastes, des producteurs de télévision, des éditeurs, des maisons de disques et des studios de cinéma. De l'autre côté, il y avait la distribution et la consommation de contenu. Pour nous, cela signifiait se concentrer sur les applications et les appareils que les consommateurs utilisaient pour lire, regarder ou écouter du contenu, comme Apple l'avait déjà fait avec iTunes et l'iPod.

Tout cela avait du sens. Mais il y avait un problème: nos compétences de base ne s'étendent à aucun des deux bouts de la chaîne de valeur.

Steve n'a pas laissé cela gêner. Lors de l'une de nos réunions, il a déclaré qu'une entreprise typique qui souhaitait se développer ferait le point sur ses capacités existantes et demanderait: «Que pouvons-nous faire ensuite avec nos compétences?» Il a souligné que l'approche d'Amazon était toujours de partir du client et de travailler en arrière. Nous déterminerions quels étaient les besoins des clients, puis nous nous demandions: «Avons-nous les compétences nécessaires pour créer quelque chose qui répond à ces besoins? Sinon, comment pouvons-nous les construire ou les acquérir? »

C’est ce qui nous a conduit à notre grande idée.


Nous étions donc là: coincés au milieu, les avantages historiques d'Amazon ressemblant soudainement à des inconvénients. Nous devions faire plus que simplement servir des choses que d'autres pouvaient aussi servir. Et bien que nous ayons commencé ce voyage à cause de la musique numérique, Jeff a finalement décidé qu'il y avait une plus grande opportunité ailleurs. C'était des livres électroniques.

Il y avait plusieurs raisons à cela. La musique a peut-être été la première catégorie à passer au numérique sur le marché, mais Apple avait une grande longueur d'avance, et nous n'avions pas conçu un appareil musical ou une idée de service suffisamment convaincante pour faire un gros investissement. encore passé au numérique, ce qui semblait être une opportunité, mais les barrières étaient tout simplement trop élevées. Obtenir les droits des studios serait difficile, et la plupart des consommateurs n’ont pas accès à Internet assez rapidement pour diffuser des fichiers vidéo massifs.

Mais les livres électroniques étaient une autre histoire. Les livres étaient toujours la plus grande catégorie d'Amazon et la plus associée à l'entreprise. En outre, le commerce électronique dans son ensemble était minuscule; il n'y avait pas de bon moyen de lire des livres sur un appareil autre qu'un PC (et lire sur un PC n'était certainement pas une bonne expérience). Sur la base du succès d'iTunes / iPod pour la musique, nous pensions que les clients voudraient l'équivalent du livre électronique: une application associée à un appareil mobile offrant aux consommateurs tout livre jamais écrit, disponible à bas prix, qu'ils pourraient acheter, télécharger , et commencez à lire en quelques secondes.

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Lorsque nous avons travaillé à rebours à partir des besoins des clients avec des livres numériques, il est devenu évident que nous devions inventer un appareil nous-mêmes, même si cela pouvait prendre des années, et même si nous n’avions aucune expérience du matériel. Comme le dirait Jeff, «Qu'est-ce qui pourrait être plus important que de réinventer le livre lui-même?»

Je vais être honnête: au début, cela n’avait aucun sens pour moi. "Nous sommes une entreprise de commerce électronique, pas une entreprise de matériel informatique!" J'insisterais. Je pensais que nous devrions nous associer à des sociétés d'équipement tierces qui étaient douées pour la conception et la construction de matériel et s'en tenir à ce que nous savions: le commerce électronique. Je n'arrêtais pas de dire à Steve qu'il ne connaissait rien au matériel – ce n'était pas un gadget, et son ancienne Volvo n'avait même pas d'autoradio!

Mais Steve a bien contré. Il m'a rappelé que nous avions développé et testé de nombreuses idées, et qu'il était clair que, pour offrir une expérience d'achat et de lecture de livres qui ravirait les clients, nous devions créer une boutique de livres électroniques et un lecteur profondément intégré. avec un appareil de lecture. Grâce à nos recherches, nous savions que le recours à des tiers, bien que moins risqué sur les plans opérationnel et financier, était beaucoup plus risqué du point de vue de l'expérience client. Si nous commençons avec le client et travaillons à rebours, la conclusion la plus logique est que nous devons créer nos propres appareils.

Le deuxième point qu'il a fait valoir était que, comme toute entreprise à un carrefour, si vous décidez que le succès et la survie à long terme de l'entreprise reposent sur une capacité spécifique que vous n'avez pas aujourd'hui, alors l'entreprise doit avoir un plan pour construire ou acheter. Si nous voulions garantir une expérience client exceptionnelle et différenciée à l'extrémité de la chaîne de valeur, nous ne pouvions pas sous-traiter le projet. Nous devions le faire nous-mêmes.

Nous avons donc commencé, sachant que ce ne serait pas facile mais que les récompenses potentielles étaient excellentes. En septembre 2004, Steve a embauché Gregg Zehr, un vétéran de la Silicon Valley qui avait été vice-président de l'ingénierie matérielle chez Palm Computing et Apple. Il a ouvert un bureau séparé dans la Silicon Valley, et non à Seattle, afin de puiser dans le vivier de talents techniques de la Silicon Valley. En parallèle, deux vice-présidents de l'ingénierie Amazon expérimentés et de confiance ont créé et embauché des équipes d'ingénierie logicielle à Seattle pour créer des systèmes cloud ou back-end. En avril 2005, nous avons acquis Mobipocket, une petite entreprise basée en France qui avait développé une application logicielle pour visualiser et lire des livres sur PC et appareils mobiles.

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À un moment donné, au début du processus, un nom pour l'appareil est apparu: Kindle.

Au milieu de 2005, il est devenu clair que ce projet prenait beaucoup plus de temps et consommait plus de fonds que prévu. Lors d'un examen de l'équipe des finances, il y a eu une discussion animée sur l'augmentation surprenante des dépenses. À un moment donné du débat, quelqu'un a demandé à Jeff carrément: «Combien d'argent de plus êtes-vous prêt à investir dans Kindle?»

Alors que je me souviens de la scène, Jeff s'est tourné calmement vers notre directeur financier, Tom Szkutak, a souri, a haussé les épaules et a posé la question rhétorique: «Combien d'argent avons-nous?»

C'était sa façon de signaler l'importance stratégique de Kindle et d'assurer à l'équipe qu'il ne mettait pas l'entreprise en danger avec la taille de l'investissement. De l'avis de Jeff, il était bien trop tôt pour abandonner le projet.

Nous savons tous ce qui s'est passé ensuite. Le Kindle a fait ses débuts dans le monde en 2007, quatre ans après cette réunion de sushi avec Steve Jobs. Il s'est vendu en moins de six heures. Amazon n'a jamais été le même.

Du travail en arrière: idées, histoires et secrets de l'intérieur d'Amazon, par Colin Bryar et Bill Carr. Copyright © 2021 par les auteurs et réimprimé avec la permission de St. Martin’s Publishing Group.



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