Fondateur d'Elements Brands sur le passage de l'acteur à la direction


Les compétences requises pour lancer une entreprise sont généralement très différentes de la gestion à long terme. Bill D’Alessandro a fait les deux. Il a lancé une seule entreprise de commerce électronique en 2010, puis a transformé l'entreprise en un opérateur de plusieurs marques en ligne. Il est passé de l'exécution de la plupart des tâches à se concentrer sur quelques-unes.

«L'un des défis», m'a-t-il dit, «était de passer d'un exécutant à un autre, de fondateur à PDG. C'est un saut avec lequel beaucoup d'entrepreneurs, moi y compris, ont du mal. »

La société d’Alessandro, Elements Brands, possède désormais six entreprises de commerce électronique prospères et prévoit d’en acquérir d’autres. Il est résolument directeur-PDG avec un effectif de 60 employés.

Je lui ai parlé récemment de la transformation de son entreprise, de l'embauche de personnel, de la collecte de fonds, etc. Ce qui suit est l'ensemble de notre conversation audio et une transcription, qui a été modifiée pour plus de clarté et de longueur.

Eric Bandholz: Parlez-nous de votre entreprise.

Bill D’Alessandro: Il s’appelle Elements Brands. Nous existons depuis 2010. Nous sommes un acquéreur de sociétés de commerce électronique destinées directement aux consommateurs. Nous achetons des marques de commerce électronique et les centralisons sur notre plateforme. Nous avons environ 60 employés dans 51 000 pieds carrés d'espace de bureau et d'entrepôt ici à Charlotte, en Caroline du Nord.

Nous achèterons une marque et consoliderons l'expédition et même une partie de la fabrication ici à Charlotte. Nous avons des équipes dédiées qui gèrent chaque marque. Nous n'utilisons pas beaucoup d'agences. Nous faisons presque tout en interne – des publicités Facebook à l'optimisation des moteurs de recherche, en passant par la conception Web, tout ça. Nous avons également un groupe dédié à la chaîne d'approvisionnement qui travaille avec tous nos fabricants.

Nous trouvons des entrepreneurs qui ont construit quelque chose de cool mais qui sont prêts à passer à autre chose. Nous leur faisons un chèque, puis nous aidons la marque à se développer. Nous visons à être une bonne maison à long terme.

Nous possédons actuellement six marques.

Bandholz: Qu'est-ce qui fait un bon candidat à l'acquisition?

D’Alessandro: Nous recherchons des produits consommables de marque, quelque chose que vous achetez à plusieurs reprises. Nous recherchons des entreprises avec un chiffre d'affaires minimum de plus de 4 millions de dollars. Nous aimons les marques dont au moins 50% de leurs revenus proviennent du canal de consommation directe, en utilisant Shopify, WooCommerce ou similaire.

Il existe de nombreux acheteurs qui recherchent des marques 100% Amazon. Nous ne faisons pas partie d’eux. Nous voulons des marques qui ont un lien direct avec leurs clients.

Bandholz: Dites-nous comment vous avez construit votre équipe.

D’Alessandro: Encore une fois, nous sommes environ 60 personnes avec des équipes dédiées au marketing, à la chaîne d'approvisionnement, à la logistique, aux finances et aux ressources humaines. Nous avons un gars qui s'occupe des affaires. J'avais l'habitude de faire toutes ces tâches.

Lorsque j'ai commencé à embaucher des gens, je me suis demandé: «Quelle est la meilleure utilisation de mon temps?» Je suis vraiment doué pour les acquisitions. Je suis également douée pour le marketing numérique. J'essaie de passer mon temps dans ces domaines. D'autres personnes sont mieux adaptées à la logistique, à l'expédition, à la comptabilité, aux finances – ces types de compétences.

C'est donc ce que j'en pense lors de l'embauche de personnes.

Bandholz: Vous avez relevé des défis pour atteindre six marques.

D’Alessandro: L'un des défis consistait à passer de l'acteur au directeur, du fondateur au PDG. C’est un saut avec lequel beaucoup d’entrepreneurs, moi y compris, ont du mal. Les compétences d'un fondateur sont différentes de celles d'un PDG. Un de mes mentors l'a décrit comme le passage de la gestion par la connaissance à la gestion par le reporting.

Lorsque nous sommes une petite équipe, nous travaillons de la hanche à la hanche. Nous n'avons pas besoin de beaucoup de rapports. Mais cela n’est pas à l’échelle. La plupart d’entre nous ne parviennent pas à bien gérer plus de cinq ou six personnes. Il faut donc passer de la gestion par savoir à la gestion par reporting, ce qui signifie que nous mettons en place des structures pour recevoir chaque semaine un morceau de papier avec des métriques. Nous avons des discussions qualitatives sur la façon dont l'entreprise va – bonne ou mauvaise – et si nous devons nous impliquer.

Bandholz: Comment avez-vous trouvé le personnel des opérations ou un intégrateur qui travaille avec votre vision et les différents rôles de l'organisation?

D’Alessandro: Ce n’est pas facile. Je parle à de nombreux entrepreneurs qui me demandent: «Comment embaucher un intégrateur?» Ce qu'ils veulent vraiment dire, c'est: "Comment puis-je engager quelqu'un pour gérer mon entreprise pendant que je suis assis sur la plage?"

Mais un intégrateur a encore besoin du visionnaire. Et le travail du visionnaire n’est pas l’absentéisme. Le visionnaire doit s'impliquer dans l'entreprise, doit diriger l'entreprise. Le visionnaire est le leader que les gens admirent. Personne n'aime travailler lorsque la personne pour laquelle il travaille est sur le terrain de golf ou sur la plage, pour ainsi dire.

Il s’agit donc de savoir en quoi nous sommes bons en tant qu’entrepreneurs et en quoi l’intégrateur est bon. L'intégrateur prend en charge les parties de l'entreprise pour lesquelles nous ne sommes pas adaptés.

Bandholz: Revenons à la période de démarrage de votre entreprise. Aviez-vous des partenaires?

D’Alessandro: Il y a longtemps, j'ai démarré l'entreprise avec un partenaire. Notre relation est toujours excellente. Mais je l'ai racheté environ un an après nos débuts. Il a décidé d'aller à la faculté de droit et d'obtenir son MBA. Il n’était pas engagé dans l’entreprise. Je l'ai acheté pour 8 000 $. Donc, oui, j'ai brièvement eu un co-fondateur, mais ce n'était pas Elements Brands à l'époque. C’est juste moi pendant tout le trajet. J'ai recueilli de l'argent en cours de route à quelques endroits.

Bandholz: Quelle était la stratégie derrière l'argent supplémentaire ?.

D’Alessandro: En 2016, j'avais réalisé quelques acquisitions. Nous avions trois marques à l'époque et l'entreprise fonctionnait. C'était rentable; il grandissait. J'ai tout possédé. Mais je voulais être plus grand. Je voulais créer une grande entreprise. J'avais l'impression d'être prêt pour plus.

J'ai donc commencé à parler à des investisseurs, en expliquant notre thèse sur le potentiel de passer de trois marques à cinq, 10 ou 20.

En fin de compte, j'ai levé environ 3 millions de dollars auprès de certains family offices. Ils ont été des caisses de résonance phénoménales. Ils ont rejoint mon conseil et assistent à nos réunions trimestrielles. Nous discutons des finances de l'entreprise. Nous examinons les opportunités d'acquisition, les initiatives stratégiques.

Donc, collecter de l'argent a fini par être beaucoup plus. Il a fait appel à des entrepreneurs expérimentés qui ont fourni de bons conseils.

Bandholz: Vous avez vendu trois de vos marques.

D’Alessandro: Oui. C'était une décision difficile car nous ne voulons pas vendre de marques. Nous n'achetons pas de marques dans l'intention de les vendre. Si nous achetons une marque, nous voulons la posséder pendant les 10 à 20 prochaines années. Mais notre entreprise s'était développée et avait modifié nos perspectives.

Nous possédions huit marques à l'époque. Trois d'entre eux représentaient 6% du chiffre d'affaires global. Et c'est la même quantité de travail pour envoyer un e-mail à 100 personnes que 100 000 – une grande partie du travail dans la gestion d'une entreprise de commerce électronique évolue.

Nous avons donc choisi de vendre ces trois marques à des entrepreneurs qui pourraient se concentrer sur elles. Ils étaient trop petits pour nous.

Nurture My Body que nous avons vendu à un entrepreneur énergique. Je suis excité pour lui. Ensuite, nous avons embauché un courtier pour amener les autres entreprises sur le marché. Nous les avons vendus en 2020.

Bandholz: Quels ont été les prix de vente?

D’Alessandro: Environ 3 fois le bénéfice. Je ne peux pas révéler exactement pourquoi nous les avons vendus, mais nous les avons vendus pour des multiples de marché. Vous pouvez aller sur BizBuySell.com pour voir où cela se trouve. Les multiples ont augmenté d'environ 1 fois l'EBITA au cours de l'année écoulée. Les entreprises de commerce électronique ont actuellement un prix assez raisonnable – pour acheter ou vendre.

Bandholz: En changeant de sujet, vous avez diffusé une annonce qui a généré un million de dollars de ventes. J'en veux un tas. Alors, quelle est la formule?

D’Alessandro: Il n'y a pas vraiment de formule. Quiconque fait de la publicité sur Facebook sait qu'il y a beaucoup d'essais et d'erreurs – jeter des choses sur l'algorithme, voir ce qui résonne, faire beaucoup de tests multi-variantes, déterminer quelle copie publicitaire obtient le coût par acquisition le plus bas.

Nous faisons beaucoup de travail en interne. Nous essayons de faire ce que nous appelons des publicités «à couper le souffle». Imaginez-vous en train de parcourir Facebook ou Instagram avec votre pouce. Nous voulions une annonce qui, dans les deux premières secondes, arrête votre pouce et vous incite à dire "Qu'est-ce que c'est que ça?" Ou, "C'est assez intéressant."

Ainsi, notre publicité d'un million de dollars mettait en vedette ma femme enceinte de huit mois dans un soutien-gorge de sport. Les lecteurs sont comme, "Whoa, c'est un gros ventre." Cela vous empêchera de faire défiler Facebook, surtout si vous êtes enceinte, ce qui était notre cible.

Nous essayons de créer un contenu à couper le souffle qui s'adresse au public et le dirige vers une page de destination qui continue l'histoire. Si vous avez un certain modèle dans l'annonce, insérez-le également sur la page de destination pour continuer le hook.

Nous allons probablement proposer une poignée de ces annonces dans une année qui peut atteindre quelques millions de dollars, mais vous ne pouvez pas le faire selon une formule.

Et nous faisons toujours de la publicité pour la conversion. Votre page produit est une page de destination. Si vous générez beaucoup de trafic vers votre page produit à partir de l'annonce, modifiez la page pour qu'elle ressemble à l'annonce.

Bandholz: Recherchez-vous un certain retour sur les dépenses publicitaires?

D’Alessandro: Nous utilisons ce que nous appelons un ROAS de «marge de contribution». C'est un énorme piège pour les annonceurs sur Facebook. Ce nombre, ROAS, est facile à obtenir dans l'interface du gestionnaire d'annonces. Mais le nombre est un piège car il est basé sur les revenus et non sur le profit. Un ROAS 1 fois semble être le seuil de rentabilité, mais ce n'est pas le cas.

La marge de contribution est basée sur le profit. Nous avons ce que nous appelons un ROAS d'équilibre, qui varie de 1,6 à 2,1, selon la marque.

Bandholz: Où les gens peuvent-ils en savoir plus sur vous?

D’Alessandro: Notre site est ElementsBrands.com. J'invite les auditeurs à tendre la main pour discuter de leurs affaires. Le formulaire sur notre site Web est adressé à notre directeur des acquisitions et à moi. Je suis également sur Twitter, @BillDA. Mon site Web personnel est BillDa.com.



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