Lance Fritz, PDG d'Union Pacific Corporation (UNP), fait une présentation à la 8e conférence annuelle annuelle du Credit Suisse sur les industries virtuelles (transcription)


Union Pacific Corporation (NYSE: UNP) Credit Suisse Industrials Conference 3 décembre 2020 8 h 50 HE

Participants de l'entreprise

Lance Fritz – Président, président et chef de la direction

Participants à la conférence téléphonique

Allison Landry – Credit Suisse

Opérateur

Allison Landry

Bonjour, très heureux ce matin d'avoir Union Pacific avec nous. Nous avons le PDG, Lance Fritz et Brad Stock des relations avec les investisseurs. Lance, je vais vous céder la parole. Je sais que vous avez eu quelques commentaires et ensuite nous pourrons plonger directement dans les questions et réponses.

Lance Fritz

Génial. Merci Ray. Merci, Allison. Et merci beaucoup de nous accueillir ce matin. J'ai quelques commentaires que nous allons faire; Ray s'occupera des diapositives pour moi. Vous verrez les diapositives accompagner mes commentaires sur ce chat vidéo. Mais ils sont également disponibles, il peut être trouvé sur notre site Internet pour les investisseurs, grâce à la webdiffusion de cet événement. Et avant de commencer, je tiens à rappeler à tout le monde que je vais faire des déclarations prospectives. Ces déclarations sont soumises à des risques et des incertitudes. Veuillez donc vous référer à notre site Web et aux documents déposés auprès de la SEC pour plus d'informations sur nos risques. Commençons donc par la diapositive 3, nos volumes du quatrième trimestre sont restés assez stables tout au long du trimestre autour de 160 000 chargements hebdomadaires, ce qui est conforme à ce que nous attendions à la fin du troisième trimestre.

Mais Thanksgiving la semaine dernière et Noël et nouvel an à venir. Nous nous attendons à voir l'impact saisonnier séquentiel normal des volumes ce mois-ci. Les volumes du quatrième trimestre sont actuellement en hausse d'environ 3% d'une année sur l'autre, car nous continuons de constater une croissance dans le secteur haut de gamme et une amélioration des volumes séquentiels dans les produits en vrac et industriels. En regardant un peu plus loin, chaque équipe commerciale affiche actuellement des primes en hausse de 10% par rapport au quatrième trimestre de 2019, qui est tirée par la croissance de notre activité intermodale, qui est en hausse de 14%. Les volumes intermodaux continuent d'être tirés par le commerce électronique ou le réapprovisionnement des colis et des stocks qui a été stimulé par la saison des achats des Fêtes.

Les volumes automobiles ne sont en baisse que de 2% depuis le début du trimestre, ce qui montre une lente reprise de l'industrie de leur part. Nos activités charbonnières stagnent alors que le charbon continue d'être un vent contraire d'environ 17% depuis le début du trimestre. Cependant, cela a été en grande partie compensé par les exportations de céréales, car les céréales et les produits céréaliers ont augmenté de 18%. Enfin, nos activités industrielles en baisse de 6%, démontrant une amélioration séquentielle, tandis que les marchés de l'énergie restent confrontés à des défis avec le brut et le sable en baisse de 40% et 25% respectivement. Un marché immobilier solide fait grimper notre gamme de produits forestiers de 10%.

Passons à la diapositive 4. Nous continuons à apporter des améliorations à presque tous nos paramètres d'exploitation en trouvant le juste équilibre entre service et efficacité. Au quatrième trimestre, la productivité des locomotives et de la main-d'œuvre s'est améliorée de manière séquentielle par rapport au troisième trimestre, car nous constatons que ces ressources sont utilisées plus efficacement. Cette productivité s'explique en partie par l'amélioration continue de la ligne de train, le nombre de novembre atteignant plus de 9 000 ou 9 200 pieds. Cette amélioration est particulièrement impressionnante étant donné que les volumes séquentiels sont essentiellement plats.

Enfin, et surtout, nous continuons à fournir à nos clients un produit de service amélioré. Le service manifeste reste fluide et ponctuel, tandis que nos services intermodaux se sont redressés, comme en témoigne, mais 82% sur les délais jusqu'à présent au quatrième trimestre.

Passons à la diapositive 5. En transformant notre modèle d'exploitation, nous fournissons à nos clients un produit de service plus fiable et plus cohérent et nous réduisons également notre structure de coûts globale. Cette combinaison nous ouvre de nouveaux marchés et des opportunités pour garantir de nouvelles affaires. Alors que la nature inégale des volumes cette année a assombri l'impact de nos victoires commerciales. Ils commencent maintenant à devenir plus évidents. Comme nous l'avons déjà mentionné, nous avons sécurisé le chargement de nouvelles voitures dans plusieurs de nos secteurs d'activité. Dans les céréales, la pâte de tomates, les édulcorants, la pipe, l'intermodal domestique et l'intermodal international, pour n'en nommer que quelques-uns. Nous mettons également de nouveaux produits sur le marché. Nous avons récemment annoncé l'ouverture du terminal intermodal Union Pacific Twin Cities, qui propose un service intermodal domestique entre les Twin Cities de Los Angeles. Cette nouvelle alternative offrira aux expéditeurs et aux destinataires régionaux un service intermodal rapide, direct et fiable vers les marchés clés. Nos organisations de marketing et de vente sont enthousiasmées par les produits et leur vente. Et ces victoires ne font qu'augmenter notre optimisme quant au potentiel à long terme de notre franchise.

En passant à la diapositive 6, à Union Pacific, nous reconnaissons l'importance de créer de la valeur pour toutes nos parties prenantes. Les Nations Unies ont adopté 17 objectifs de développement durable avec une date cible d'achèvement d'ici 2030. Si Union Pacific a un rôle à jouer dans les 17, nous ne nous concentrons que sur 7. Je tiens à souligner rapidement certains objectifs que nous mis à notre disposition pour faire une différence. Chez Union Pacific, nous prenons des mesures énergiques pour éliminer les obstacles pour les femmes dans notre secteur traditionnellement dominé par les hommes. Aujourd'hui, les femmes représentent environ 5,6% de nos effectifs. Mais d'ici 2030, nous avons pour objectif de doubler ce chiffre à 11%. De plus, nous avons récemment fixé un objectif de représentation minoritaire de 40% dans Union Pacific d'ici 2030. Cela représente une augmentation de 11 points de pourcentage par rapport à aujourd'hui, nous pensons que la performance de notre entreprise est améliorée et renforcée grâce à une main-d'œuvre diversifiée et inclusive.

Parlant de la grande force de travail UP; nous avons récemment annoncé que nous accordions une reconnaissance monétaire à nos professionnels des accords sous la forme d'une prime de 1 000 $ en décembre, ce qui ajoute environ 37 millions de dollars à notre ligne de rémunération et d'avantages sociaux pour le quatrième trimestre. Les employés de notre accord ont été en première ligne de la pandémie, fournissant un service essentiel au pays. Littéralement, ces employés ont permis au pays de bouger au moment où nous en avions le plus besoin. Ils sont allés au-delà de prendre grand soin de nos clients. Cette reconnaissance est donc incroyablement méritée.

Enfin, en mars, nous avons annoncé notre intention de fixer des objectifs scientifiques pour nous aider à réduire davantage nos émissions. Nous sommes dans les dernières étapes de la vérification de notre proposition commencée, et nous prévoyons de la publier très prochainement. C'est une étape importante vers un avenir plus durable.

Passons à la diapositive 7, deux mois après le début du trimestre. Nos pensées sur le quatrième trimestre et l'année 2020 restent inchangées pour ce dont nous avons discuté lors de notre appel aux résultats du troisième trimestre. Les volumes se sont déroulés à peu près conformément à nos attentes au début du trimestre. Nous nous attendons donc toujours à ce que les volumes du quatrième trimestre soient en hausse à un chiffre avec des volumes pour l'année entière en baisse d'environ 7%. Notre espérance de productivité pour une année complète est de dépasser 700 millions de dollars. Et nos recommandations de longue date sur les prix restent inchangées. Nous prévoyons que le montant total généré par nos mesures de tarification dépassera les coûts de l'inflation ferroviaire. Et si les prix des carburants ont légèrement augmenté depuis octobre, nos attentes en termes de volume, de prix et de productivité devraient produire un ratio d'exploitation record pour 2020.

Nous prévoyons un ratio d'exploitation en année pleine qui s'améliorera d'environ un point de pourcentage et commencera par cinq. À plus long terme, nos prévisions de dépenses en immobilisations inférieures à 15% du chiffre d'affaires, un ratio de distribution de dividendes entre 40% et 45% du bénéfice et finalement un ratio d'exploitation de 55% restent inchangés.

Donc, avec cette Allison, je vais vous céder la parole et passer aux questions et réponses.

Session de questions et réponses

Opérateur

(Instructions pour l'opérateur)

AllisonLandry

Parfait, alors merci, Lance. Peut-être pourrions-nous commencer par les tendances actuelles – les tendances trimestrielles. Je sais que vous avez mentionné que dans l'ensemble, cette sorte de croissance faible à un chiffre correspond à peu près à vos attentes. Mais y a-t-il des types de produits qui se sont comportés mieux ou moins bien que prévu? Et puis, en pensant à 2021, pourriez-vous décrire ce que vous pensez être des catalyseurs positifs pour la croissance future?

LanceFritz

Oui, donc la plupart du temps, le volume global, comme vous l'avez mentionné, se déroule à peu près comme prévu. Le commerce électronique a été étonnamment fort, car les ventes ont augmenté et les stocks ont diminué, ce qui a également créé ce réapprovisionnement en cours. Et ça a été un peu une surprise. J'ai hâte de voir cela se prolonger l'année prochaine. Le consommateur est donc resté relativement fort. Et cela pour moi est quelque peu surprenant dans la mesure où ils surmontent tous les vents contraires négatifs et les nouvelles et les emplois perdus que nous avons vus pendant cette récession provoquée par une pandémie.

Dans le secteur industriel, produit industriel, nos marchés industriels se redressent largement, mais la reprise plus lentement que les secteurs axés sur la consommation. Nous avons vu de très bons volumes tirés par l'exportation de céréales. Le monde des céréales et des produits céréaliers est donc assez solide et sain. Le bois sur le marché de l'habitation semble plutôt bon. Les plastiques récupèrent assez bien, mais certains des produits de base et des produits chimiques industriels, les aciers sont bons, les matériaux de construction et de construction sont bons. Mais nous avons hâte que cela continue de se redresser alors que nous nous tournons vers 2020.

AllisonLandry

Quand vous pensez à l'intermodal qui a été une source de croissance récemment, dans quelle mesure pensez-vous que le réapprovisionnement des stocks est motivé? Dans quelle mesure savez-vous que cela doit encore être laissé en fonction de certaines de vos conversations avec les clients? Et puis vous commencez aussi, compte tenu des capacités restreintes? Constatez-vous que les conversions d'autoroutes conduisent également à cette pièce nationale?

LanceFritz

Oui, Allison, il est vraiment difficile de se séparer et de comprendre ce qui est précisément motivé par le réapprovisionnement par rapport aux comportements d'achat des consommateurs, par rapport à peut-être une capacité de camion plus serrée, en raison de la capacité qui sortira à l'aube de l'année et à travers la récession. Tous les trois génèrent pour nous une activité domestique et intermodale très forte. Une partie de cela a également été motivée par l'intermodalité internationale qui a frappé les quais de la côte ouest, qui s'est traduite en boîtes nationales et qui s'est transformée en affaires nationales pour nous qui sortons de ce bassin de Los Angeles. Lorsque nous parlons à nos clients, ils reconnaissent que tout se passe, et ils semblent indiquer que cela va probablement couler en 2021; personne ne sait vraiment combien de temps cela dure. Mais si vous pouvez toujours voir dans les ratios de vente des stocks, qu'il y a de la place pour améliorer les stocks et faire correspondre les volumes de ventes actuels, nonobstant, nous avons tous vu que les statistiques du week-end de Thanksgiving qui disaient que le trafic piétonnier n'était pas très fort. En fait, vous pouvez lire n'importe où de un tiers à la moitié. Mais le commerce électronique était très fort. Et donc les consommateurs sont toujours là-bas.

AllisonLandry

Droite. D'accord et peut-être que je voulais juste passer à la vente de marchandises. Je pense donc qu'au cours des derniers trimestres, vous avez parlé historiquement, il y a eu des occasions pour vous de soumissionner sur des affaires, mais vous vous êtes éloigné de ce volume, car il n'a pas atteint votre seuil de retour. Mais maintenant en cours de mise en œuvre VSR et les changements dans la conception et le service des trains. Il semble que ce soit un objectif plus important. Pourriez-vous donc nous aider à réfléchir au numéro un, je suppose, un cadre pour peut-être évaluer cette opportunité globale? Et avez-vous pu en quelque sorte gagner une partie de ce volume, et potentiellement une sorte de déplaceur d'aiguilles significatif, je suppose à partir du volume fourni en 2021? Ou devrions-nous penser à cela davantage comme à faire et après cela?

LanceFritz

Oui, c'est une excellente question, Allison. Alors décomposons-le de différentes manières. Premièrement, notre stratégie de prix est-elle inchangée, non? Chaque activité sur laquelle nous enchérissons et que nous cherchons à recevoir doit être autonome du point de vue du retour. La discipline des prix n'a donc pas changé. À votre avis, ce qui a changé, c'est notre profil de coûts, notre base de coûts a fondamentalement changé et diminué en raison de notre mise en œuvre du PSR et du plan unifié. Et cela nous donne plus de possibilités de soumissionner sur plus de marchés pour des opportunités. C'est donc réel, et nous voyons cela se concrétiser. Pour ce qui est de la sécurisation des affaires, c'est formidable d'être sur le marché actuel car les camions sont serrés et la demande d'intermodalité intérieure est très forte.

Cela nous donne donc une excellente opportunité tant du côté des prix que du côté de la sécurisation des affaires. Et nous constatons que cela se produit partout. Mais il y a de vrais vents contraires, alors que nous nous penchons sur l'année prochaine, et il est difficile de déterminer exactement quand ils vont diminuer, ou à quel point ils vont être notre livre d'énergie, que ce soit du charbon ou du sable de fracturation, ou du pétrole. continue d'être assez difficile. Et c'est – ce sont des baisses assez substantielles d'une année à l'autre. Et le marché industriel, eh bien, je suis optimiste en regardant l'année prochaine que nos marchés industriels vont s'améliorer et retrouver une posture de croissance. Ils ne l'ont pas encore fait à tous les niveaux. Et ce sont des marchés très importants pour nous en matière de mix. Alors que nous regardons l'année prochaine, Allison, je dirais que l'opportunité de conversion de camions est énorme, non? Il s'agit en fait d'un marché presque illimité.

Maintenant, nous devons faire beaucoup pour que nous ayons l'air beaucoup plus facile de faire affaire avec les clients qui ne nous utilisent pas actuellement. Vous avez la possibilité de grandir avec les clients qui nous utilisent. Et c'est fantastique. Mais il y a beaucoup plus d'opportunités sur le marché où nous en avons tellement qui nous utilisent et beaucoup d'autres qui ne le font pas. Et ceux qui ne le font pas, nous devrons les aider, voir à quel point il peut être facile de faire affaire avec nous pour la proposition de valeur et de les convertir. Tout est question d'expérience client.

AllisonLandry

D'accord, peut-être en ce qui concerne les opérations et le réseau. Pourriez-vous nous expliquer où vous pensez que vous êtes en ce qui concerne les changements structurels qui ont été apportés au réseau, en particulier pour une rationalisation plus poussée? Ensuite, nous pourrions peut-être parler de la transition de Vena à – et en gros, simplement comprendre peut-être la différence qui s'en vient et – Eric a été ancré et laissez Jim continuer – alors si vous pouviez peut-être nous donner un message clé à ce sujet. transition, et ce que vous voudriez communiquer aux investisseurs.

LanceFritz

Oui. Il y a donc quelques points clés en réponse à cela. Premièrement, PSR est là pour rester. Il est intégré ou intégré à notre ADN dans notre culture. Je dirais qu'il y a encore du travail à faire là-bas. Mais je n'ai aucune peur de la récidive, non? C'est assez profond maintenant pour savoir d'où viennent les idées d'amélioration. Ils viennent de notre première ligne et de notre équipe de gestion de niveau intermédiaire et des professionnels de l'artisanat qui font le travail. Parce qu'ils comprennent ce que nous essayons d'accomplir. Maintenant, il y a encore du travail à faire là-bas, n'est-ce pas. C'est – nous sommes loin d'être parfaits en ce qui concerne notre position culturelle envers l'amélioration continue grâce au PSR.

Mais le fait que c'est – la façon dont nous allons gérer l'entreprise et le fait que de nouvelles idées d'amélioration viennent du terrain est fantastique. C'est exactement ce que nous voulons dire. Pour ce qui est de la maturité de notre mise en œuvre du PSR, encore une fois, nous sommes quelque part au milieu de, je ne le ferais pas, j'hésiterais même à dire que nous sommes au milieu de la mise en œuvre. PSR est toujours d'actualité pour nous. Nous sommes donc exceptionnellement fiers et exceptionnellement fiers de ce que nous avons accompli au cours des deux dernières années et quart, d'accord, nous avons fondamentalement repensé le réseau, nous avons pris beaucoup de touches hors de notre réseau, il y a environ un tiers de départs de train en moins pour le même type de volume, il y a environ un quart à un tiers de moins de touches d'une voiture pour le même volume d'activité manifeste.

Et nous faisons un travail beaucoup plus efficace en ce qui concerne la construction et l'entretien de nos rails. Je venais de rendre visite à un (gang de cravates) au Texas et, année après année, ils ont réduit leurs coûts d'installation d'un bois et d'une cravate d'environ 25%. Et ils ont été récompensés en étant en mesure de faire plus de travail, et en leur faisant avancer un programme d'égalité pour l'année prochaine. Je vois ça partout dans le rail. Donc, nous construisons et maintenons un meilleur coût et nos structures de coûts globales à la baisse sur nos produits de service. C'est un processus permanent. Et nous devons y trouver davantage d'opportunités. Il y a des choses qui sont déjà dans la diapositive. Vous avez parlé de Chicago et du produit là-bas. Nous avons parlé de Houston et de la séparation de nos produits de manifestes intermodaux là-bas.

Nous examinons le bassin de LA, il y aura probablement du travail là-bas. Et puis il y a encore du travail à faire en ligne sur une route entre Los Angeles et Chicago, Los Angeles et Dallas à Shreveport, Los Angeles et Houston, ainsi que Chicago dans le Pacifique Nord-Ouest. Donc tout ce qui est en cours.

Passons maintenant à la transition entre Jim et Eric. En comparant les deux, ce sont des personnalités différentes à coup sûr; vous verrez qu'Allison, je pense que vous avez déjà commencé à voir cela dans la façon dont ils se présentent, donc ce sont juste des personnes différentes. Mais dans les choses les plus importantes, ils sont très similaires. Ils sont très compétitifs, ils veulent absolument gagner. Ils ne prennent pas de bêtises. C'est que la responsabilité est un gros problème. Vous ne pouvez pas vous cacher de Jim derrière des platitudes et dire que tout va bien, tout comme vous ne pouvez pas vous cacher d'Eric sur le même sujet. Et ils sont absolument déterminés à continuer à prendre des risques et à chercher des moyens de faire mieux. Et donc de la manière la plus importante, de mon point de vue et de la gestion de notre opération, c'est pourquoi Eric a été engagé ou remplacé Jim.

AllisonLandry

Ok, eh bien, je pense que nous sommes tous impatients de lui faire connaître. Ensuite, vous voulez évidemment vous concentrer un peu sur LR, pensez-vous qu'il est juste de dire que, comme vous avez apporté tous ces changements structurels et améliorations de coûts et améliorations de service au cours des deux dernières années, bien que les volumes aient diminué? Est-ce que vous – quand je pense que les volumes augmenteront probablement l'année prochaine, j'espère, n'est-ce pas? Obtenez-vous en quelque sorte un effet de levier démesuré parce que vous réalisez pleinement davantage de cette productivité à mesure que les volumes et l'intensité augmentent dans le réseau? Est-ce la bonne façon de procéder en termes de LR ou de cadre d'amélioration des marges pour 2020?

LanceFritz

Certes, Allison, je préfère essayer d'améliorer nos marges, qu'il s'agisse de ROIC ou de ratio d'exploitation, ou de marge opérationnelle. Dans un environnement où les volumes augmentent alors où ils diminuent, nous avons fait un sacré boulot en regardant en arrière, en prenant un point, près de 3 milliards de dollars de productivité du chemin de fer au cours des deux dernières années dans un marché en déclin. J'ai très hâte à l'année prochaine, j'espère que nous verrons une croissance. Et si nous voyons une croissance, cela nous donne l'occasion de réduire certaines marges supplémentaires intéressantes pour le résultat net. Je dois nous rappeler que nous entrons l'année prochaine avec de grands sentiments, et je ne peux pas les repousser. Ils sont réels. Mais nous avons amélioré les marges sur toute la gamme de produits, qu'il s'agisse de notre produit intermodal ou de notre propre produit, ou d'un produit industriel.

Et donc, la croissance est meilleure que les marges que nous avons observées il y a un an ou deux ou trois. Mais encore une fois, la combinaison de ces activités dictera à quel point les marges supplémentaires attrayantes ne sont pas seulement le degré d'amélioration de la marge que nous pouvons apporter.

AllisonLandry

D'accord, cela a du sens. Peut-être simplement commencer le LR à plus long terme, vous avez l'objectif 55 depuis un certain temps. Parlez-en étant donné où vous en êtes aujourd'hui, et est-ce toujours le bon type d'objectif à long terme? Pensez-vous pouvoir descendre en dessous de cela finalement? Et pensez-vous que le réseau UP présente certains avantages grâce auxquels vous pouvez obtenir le LR le plus bas de l'industrie, comme le mix client d'appel? Pouvez-vous nous expliquer ce que vous pensez du moment?

LanceFritz

Oui, Allison, nous sommes concentrés sur l'atteinte de ces 55 ans, c'est un objectif à long terme pour nous. Et nous sommes plus confiants que jamais et sommes capables d'y parvenir. Il y a une certaine possibilité d'être meilleur que notre désir global, notre volonté globale est d'être le meilleur de l'industrie, nous pensons que nous devrions être le produit de service le plus sûr, le plus cohérent et le plus fiable et le service de fournisseur le plus efficace de l'industrie ferroviaire, alors nous avons une franchise qui soutient que j'ai une équipe qui soutient cela. Et je pense que nous avons un plan de match qui soutient cela. Donc, une fois que nous atteignons 55 ans, qui savent ce qui se passe. L'autre chose que je sais, c'est que nous devons grandir. Je regarde la façon dont notre produit de service examine notre structure de coûts. Et nous devons traduire cela en croissance et la croissance devra être une partie plus importante de notre tabouret à trois pattes de croissance, de productivité et de prix pour parvenir à une amélioration des marges. Et je suis convaincu que tout ce qui précède se produira au cours des deux, trois, quatre ans et plus.

AllisonLandry

Peut-être simplement pivoter vers la croissance. Nous avons vu plus tôt cette semaine CSS acquérir le pan M. Je n'ai pas vu un impact direct sur UP, mais plus largement ou stratégiquement pour le réseau UP avec ce genre d'additif, et peut-être en quelque sorte à l'envers de cela pensez-vous que vous peut réaliser les synergies et en collaborant avec vos partenaires riverains plutôt que de faire des fusions et acquisitions. Alors peut-être que vos idées plus générales à ce sujet et ce qui est nécessaire? Je veux dire, bien sûr, le service et la fiabilité à tout moment, le traçage et le suivi sont ce que les expéditeurs disent être le plus important, mais peut-être le genre de catalyseur à long terme et de continuer à croître. Quels sont certains facteurs comme l'acquisition ou la collaboration du littoral qui peuvent vraiment soutenir ce produit à plus long terme?

LanceFritz

Donc, Allison, nous pensons stratégiquement à la croissance de trois manières; vous les avez tous frappés. Le premier est l'excellence opérationnelle, le travail de soutien, une plus grande croissance du nombre de wagons sur le chemin de fer, qu'il s'agisse de caisses ou de wagons de marchandises littéraux, alors ce doit être une entreprise qui s'intègre au réseau. Mais nous devons faire le travail de pick-and-shovel qui inclut l'expérience client et inclut une forte dose de technologie, dont nous n'avons pas encore parlé ce matin. Et je suis très heureux que nous ayons embauché Rahul Jalali de Walmart pour nous aider à construire cet écosystème, cette plate-forme qui permet aux clients de CSS plus facilement de faire des affaires avec un partenaire naturel dans leurs chaînes d'approvisionnement. C'est donc le premier pilier. Le pilier numéro deux fait plus pour nos clients qu'aujourd'hui. Cela a également une forte dose de technologie. Nous avons une filiale de boucle, et elle fournit en grande partie des services étendus, quand et différents clients nous le demandent, nous allons renverser la vapeur et chercher des opportunités de fournir des services et de nous développer dans les chaînes d'approvisionnement de nos clients.

C'est beaucoup de développement de produits, et peut-être aussi dans le bio. Et puis la troisième façon est de développer notre empreinte géographique. Et à votre propos, nous le faisons maintenant en faisant des choses comme les sites de concentration sur lesquels nous créons des sites industriels, comme les communautés de plan directeur, où la propriété est détenue, il y a beaucoup de travail avant fait, il y a une infrastructure fondamentale intégrée. Et puis nous pouvons faire passer un client de Greenfield à la production en 12 à 18 mois. Nous facilitons la tâche aux clients. C'est donc une façon d'augmenter notre empreinte géographique.

Une autre façon est par l'acquisition. Et tandis que nous considérons nos rivages comme des partenaires très efficaces, il y a peut-être une opportunité pour ces rivages de faire partie de la famille UP. Et au fur et à mesure que ces opportunités se présentent, si elles ont un sens pour nous, nous pouvons faire le travail mieux, plus efficacement, plus en sécurité avec un meilleur service. Fantastique. Mais à l'heure actuelle, nos partenaires riverains ont largement été de très bons partenaires dans le développement et la croissance des entreprises.

AllisonLandry

Peut-être toucher à la technologie qui allait être ma prochaine question. Je veux dire, évidemment, si tous les rails se concentrent sur des choses différentes comme l'inspection automatisée, différents portails et le traçage des clients ou la maintenance prédictive, la technologie des locomotives, quels sont les éléments sur lesquels UP se concentre spécifiquement? Et comment cela pourrait-il générer des gains de productivité supplémentaires à l'avenir?

LanceFritz

Oui, fantastique. Parlons donc d'une poignée de choses dans le domaine de la technologie, l'un est d'être plus efficace avec nos actifs, et avec nos professionnels de l'artisanat, nous utilisons donc des outils en ce moment, l'un s'appelle UP Vision. C'est essentiellement un outil de visualisation, un outil de gestion des exceptions, et qui sera bientôt un outil d'aide à la décision pour toute notre équipe d'exploitation. Et c'est assez granulaire, et cela leur donne une bonne visibilité sur combien de temps leur faut-il pour traiter une voiture? Combien de temps faut-il pour traiter la puissance? Où sont les lacunes? Que font-ils par rapport à leur objectif, que font-ils par rapport à ce qu'ils ne pourraient pas faire? Il y a donc des outils comme celui-là développés et lancés en interne. Nous avons également des outils pour les clients qui les aident à avoir une meilleure expérience. C'est notre utilisation des API; nous sommes en tête en ce sens que nous en avons actuellement de deux à trois douzaines disponibles et que nous en développons plus chaque jour.

C'est là qu'un client peut accéder à notre système, saisir les données qui ont un sens pour lui, les mettre dans son système et les transformer en outils de prise de décision pour eux sans que personne ne les touche. Et notre architecture sur leur contrôle net, qui est un système d'entreprise complet pour nous récemment réécrit, le permet très facilement. Nous en sommes donc assez heureux. Nous avons CADS, un système de répartition assistée par ordinateur sur plusieurs années qui remplace notre système actuel et l'intègre en tant qu'outil d'optimisation des trains qui améliorera les flux de trains sur notre réseau. Et puis, nous avons également des outils que nous utilisons pour que notre force de vente soit plus efficace. C'est donc une suite de forces de vente et de professionnels pour la tarification et un tableau pour la prise de décision.

Il comprend également des outils pour notre clientèle comme UP Go pour rendre les chauffeurs plus efficaces sur nos rampes, ils trouveront leurs places de parking dans les points de ramassage comme ça, ou You Are Next, où les services locaux, connus de vous étant le prochain client pour recevoir le service de votre population locale, faire tomber vos dérailleurs et ouvrir vos portes pour le commun. Tous ces éléments forment une suite d'un écosystème, une plate-forme qui nous permet de paraître vraiment attrayante pour la clientèle et de pouvoir mener nos activités efficacement.

AllisonLandry

Je pense que nous nous rapprochons de la fin. Mais je voulais parler de votre sorte de réflexions initiales sur les CapEx pour 2021. Et si vous pouviez évoquer l'allocation de capital, tout changement de stratégie en termes de rachat par rapport aux dividendes?

LanceFritz

Oui, donc, Allison, nous construisons notre programme d'immobilisations de bas en haut. Et nous examinons également de haut en bas. Nous avons récemment dit ces dernières années, nous nous attendons à ce que le résultat soit inférieur à 50% des revenus. Et cela joue vrai et PSR ne fait qu'une partie de cette pression vers le bas, pas vers le haut; nous avons encore l'opportunité d'investir dans le réseau pour la productivité ou pour le service ou pour la croissance. Et nous devons encore investir près de 2 milliards de dollars, 0,9 et 1,9 milliard de dollars à donner ou à prendre dans le réseau pour la fiabilité juste pour le maintenir. Mais le besoin de capacité supplémentaire est vraiment hors de propos, sauf s'il s'agit d'un coup de fusil ici ou là pour un retour très spécifique.

Donc, moins de 15% nous semblent toujours très bons. Et en termes d'allocation de notre cash flow, notre métier, mon métier, c'est d'abord et avant tout d'augmenter le résultat opérationnel pour générer plus de cash. Et puis ce que nous faisons avec cet argent, le chemin de fer obtient le premier dollar. Et puis on partage le reste entre une politique de dividende comprise entre 40% et 45% des bénéfices et des rachats d'actions. Et nous avons beaucoup d'investisseurs, je suis sûr que sur cet appel, qui l'un, l'un ou l'autre ou les deux, qu'il y a une bonne partie de notre communauté d'investissement qui ne peut pas investir dans Union Pacific à moins que nous ne fournissions une sorte de revenu de routine. Nous allons donc continuer à le faire pendant que nous nous tournons vers l'avenir. À l'heure actuelle, nous avons dit que 2,7 fois la dette au plafond correspond à l'endroit où nous voulons atterrir. Nous sommes au-dessus de cela; nous devons travailler nous-mêmes vers cela, et nous sommes à l'aise.

Allison Landry

Droite. Lance, merci beaucoup; Brad, merci aussi. Passez une bonne journée. C'était une excellente conversation. Prends soin de toi.

Lance Fritz

Merci. Eh bien, à bientôt, Allison.



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