Procter & Gamble Co (PG) Transcription de l'appel sur les résultats du premier trimestre 2021


Logo de casquette de bouffon avec bulle de pensée.

Source de l'image: The Motley Fool.

Procter & Gamble Co (NYSE: PG)
Appel aux résultats du T1 2021
20 octobre 2020, 8 h 30 HE

Contenu:

  • Remarques préparées
  • Questions et réponses
  • Appelez les participants

Remarques préparées:

Opérateur

Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique de fin de trimestre de Procter & Gamble. (Instructions pour l'opérateur) Cette discussion comprendra un certain nombre d'énoncés prospectifs. Si vous vous référez aux plus récents rapports 10-K, 10-Q et 8-K de P&G, vous verrez une analyse des facteurs qui pourraient faire en sorte que les résultats réels de la société diffèrent sensiblement de ces projections. Comme l'exige le règlement G, Procter & Gamble doit vous informer qu'au cours de la discussion, la société fera un certain nombre de références à des mesures non conformes aux PCGR et à d'autres mesures financières.

Procter & Gamble estime que ces mesures offrent aux investisseurs une perspective utile sur les tendances commerciales sous-jacentes et a publié sur son site Web des relations avec les investisseurs www.pginvestor.com un rapprochement complet des mesures financières non conformes aux PCGR.

Maintenant, je cède la parole au vice-président, chef de l'exploitation et directeur financier de P&G, Jon Moeller.

Jon R. MoellerVice-président, directeur des opérations et directeur financier

Bonjour. Nous aimerions commencer par exprimer notre espoir sincère que vous et vos familles restez en sécurité et en bonne santé. Un bon quart n'est pas difficile à expliquer. Nous allons donc garder nos remarques préparées brèves avec un peu plus de 10 minutes, puis passer directement à vos questions.

Le trimestre de juillet et septembre offre un très bon début d'exercice, ce qui nous permet d'accroître nos prévisions de croissance organique des ventes, de relever nos prévisions de croissance du bénéfice par action de base, d'augmenter les prévisions de productivité ajustée des flux de trésorerie disponibles et d'augmenter notre engagement de retour de trésorerie à actionnaires. Ventes organiques en hausse de plus de 9%, 7 points de croissance des volumes, 1 point de mix positif et 1 point de prix. Nous avons construit une forte dynamique menant à la crise avec une croissance organique de 6% des ventes au cours de l'année civile 2019. Nous avons maintenu une croissance de 6% au premier semestre 2020 en surmontant des défis importants, notamment le verrouillage en Chine, la fermeture du travel retail, l'électro, beauté spécialisée et hors des chaînes à la maison.

Les défis opérationnels, la dotation en personnel en toute sécurité de nos installations et l'approvisionnement en matériaux nécessaires pour entretenir et dans certaines catégories, augmenter considérablement la production pour répondre aux besoins accrus de nettoyage et d'hygiène des consommateurs. Et nous avons accéléré à 9% ce trimestre contre une forte comparaison de 7% sur la période de base. Une forte dynamique reflétant la force sous-jacente de nos marques et la pertinence de la stratégie, qui anime notre activité avant, pendant et à un moment donné après COVID.

Croissance à grande échelle, ventes organiques aux États-Unis en hausse de 16%, Grande Chine en hausse de 12%, marchés cibles en hausse de 11% et marchés des entreprises fortement touchés par la pandémie COVID en hausse de 5%. 9 des 10 catégories de produits ont augmenté leurs ventes biologiques. Homecore (phonétique) – Soins à domicile en hausse de plus de 30%, soins bucco-dentaires jusqu'à la mi-adolescence, soins familiaux à deux chiffres, soins de santé personnels, soins des tissus, soins féminins, soins capillaires et soins de la peau et des soins personnels jusqu'à des célibataires élevés. Toilettage des célibataires moyens, Baby Care vers le bas des célibataires bas.

Croissance globale de la part de marché de 30 points de base, 30 de nos 50 meilleures combinaisons de catégories de pays détenant notre part croissante. Ventes en ligne en hausse d'environ 50% pour le trimestre. Passons aux revenus. Bénéfice par action de base en hausse de 19%, bénéfice par action de base neutre en devises en hausse de 22%. Dans ce cadre, l'expansion de la marge brute de base de 140 points de base, en hausse de 170 points de base hors change. Marge opérationnelle core en hausse de 300 points de base, en hausse de 350 points de base, hors change. Productivité ajustée du cash flow libre de 95%. Nous avons retourné 4 milliards de dollars de valeur aux actionnaires, 2 milliards de dollars de dividendes payés et 2 milliards de dollars d'actions P&G rachetés.

En résumé, un très bon début d'exercice, des volumes, des ventes et des parts de marché solides, un résultat opérationnel solide, des marges en progression, une forte croissance du bénéfice par action de base. Nous avons construit une forte dynamique avant la crise COVID et avons été en mesure de la maintenir au cours du dernier trimestre, soutenant l'augmentation des prévisions pour tous les indicateurs financiers clés, les ventes organiques, le bénéfice par action de base, la productivité de la trésorerie et le rendement de trésorerie.

En évoquant chacun des deux derniers trimestres, nous avons établi trois priorités qui ont guidé nos actions et nos choix en cette période de crise. Le premier est d'assurer la santé et la sécurité de nos collègues P&G dans le monde. Deuxièmement, maximiser la disponibilité des produits que nous produisons pour aider les gens et leurs familles à répondre à leurs besoins en matière de nettoyage et d'hygiène. Ces produits sont plus importants que jamais étant donné les besoins créés par la crise actuelle, la sensibilisation accrue à la santé et à l'hygiène et le temps supplémentaire que nous passons tous à la maison.

Troisièmement, soutenir les communautés, les agences de secours et les personnes qui sont en première ligne de cette pandémie mondiale, avec des dons de produits, la production d'EPI, un soutien financier et en utilisant notre expertise en marketing et en communication pour encourager les consommateurs à soutenir les mesures de santé publique pour ralentir la propagation de la virus. Ces priorités sont tout à fait conformes à nos choix stratégiques qui restent les bons. Ces choix stratégiques sont à la base d'une croissance équilibrée du chiffre d'affaires et du résultat net et de la création de valeur à long terme.

Comme vous le savez, nous avons concentré notre portefeuille sur des produits et des catégories à usage quotidien où la performance joue un rôle important dans le choix de la marque. Dans ces catégories axées sur la performance, nous avons relevé la barre sur tous les aspects de la supériorité, de l'emballage du produit, de la communication avec les consommateurs, de l'exécution au détail et de la valeur. Des offres supérieures livrées avec une exécution supérieure stimulent la croissance du marché. La croissance de la catégorie de premier plan avec des offres de qualité supérieure crée mathématiquement des parts de marché et des affaires pour nos partenaires de vente au détail.

Nous avons investi pour renforcer la santé à long terme et la compétitivité de nos marques. Et nous continuerons d'investir pour étendre notre marge d'avantage et notre qualité d'exécution, en améliorant les options pour les consommateurs du monde entier. Le besoin stratégique de cet investissement, le besoin à court terme de gérer cette crise et le besoin continu de stimuler une croissance équilibrée du chiffre d'affaires et du résultat, y compris l'expansion des marges, soulignent l'importance de la productivité continue. Nous générons des économies de coûts et une productivité de la trésorerie dans toutes les facettes de notre entreprise, dans le compte de résultat et dans le bilan.

Ensuite, le succès dans notre industrie hautement compétitive nécessite une agilité qui vient avec un état d'esprit de rupture constructive, une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Dans notre environnement actuel, l'agilité et la mentalité de rupture constructive sont encore plus importantes.

Enfin, notre nouvelle structure organisationnelle donne une organisation plus autonome, plus agile et plus responsable avec peu de chevauchements ou de redondance, évoluant vers de nouvelles demandes, se soutenant de manière transparente pour répondre à nos priorités dans le monde entier. Ces choix stratégiques que nous avons faits, portefeuille, supériorité, productivité, perturbation constructive et structure organisationnelle et culture ne sont pas des stratégies indépendantes. Ils se renforcent et s'appuient les uns sur les autres. Lorsqu'ils sont bien exécutés, ils développent des marchés, qui à leur tour augmentent la part, les ventes et les bénéfices.

Nous croyons que nos stratégies, avec le succès que nous avons derrière elles et un accent sociétal accru sur la santé, l'hygiène et une maison propre sont de bon augure pour l'avenir. Nous pensons que P&G est bien placé pour répondre aux besoins accrus des consommateurs et à leurs comportements changeants et pour répondre aux besoins changeants de nos partenaires de vente au détail et de distribution, qui sont tous essentiels à la création de valeur à long terme. Nous aimons nos perspectives à long terme, même si le court terme continuera à être difficile, et c'est un peu plus difficile à prévoir.

Nos perspectives à court terme commencent par une hypothèse sur l'évolution des marchés de consommation sous-jacents. Cela en soi est très incertain. La réalité est que les cas de COVID augmentent dans de nombreuses régions du monde sans les ressources, les infrastructures ou, dans certains cas, la volonté de les gérer efficacement. Nous sommes susceptibles – nous fonctionnerons probablement sans un vaccin largement disponible ou une thérapie avancée jusqu'à la fin de l'exercice 21. Cela pourrait entraîner des politiques de confinement plus strictes et réduire considérablement la mobilité, ce qui aurait une incidence sur l'emploi et les revenus globaux, conduisant potentiellement à une récession plus profonde et plus longue dans de grandes parties du monde.

Aux États-Unis, on ne sait pas combien de temps nous fonctionnerons à des niveaux de chômage élevés et quand et dans quelle mesure les mesures de stimulation économique atténuantes seront disponibles. Des troubles sociaux et des difficultés économiques persistent dans de nombreuses régions du monde, mais ils affectent également les perspectives de croissance de la catégorie. Ces mêmes dynamiques peuvent entraîner une augmentation des coûts d'exploitation et il existe un risque permanent de perturbation de la chaîne d'approvisionnement, de nos opérations ou de celles de nos fournisseurs.

Dans ce contexte difficile, nous nous maintenons toujours à une attente de croissance significative, de chiffre d'affaires et de résultat net et nous nous attendons à être très générateurs de trésorerie. Avec un premier trimestre solide comme base, nous augmentons nos prévisions d'exercice. Nous relevons nos prévisions de croissance organique des ventes d'une fourchette de 2% à 4% à une fourchette de 4% à 5%, ce qui comprend une baisse trimestrielle à partir du premier trimestre, les stocks de détail étant entièrement reconstitués et sous forme de promotions. sont partiellement rétablis.

Nous prévoyons une croissance globale de notre part de marché pour l'année. Nous augmentons nos prévisions de croissance du bénéfice par action de base d'une fourchette de 3% à 7% à une fourchette de 5% à 8% par rapport au bénéfice de base par action de l'année précédente de 5,12 $. Ces perspectives de résultat comprennent des vents contraires d'environ 325 millions de dollars après impôts sur les devises, 150 millions de dollars provenant de la combinaison de la hausse des intérêts débiteurs et de la baisse des intérêts créditeurs et de 50 millions de dollars après impôts de la hausse des frais de transport. Ces vents contraires devraient être partiellement compensés par 175 millions de dollars après impôts de vents favorables au coût des produits de base.

Au cours de l'exercice 2021, nous poursuivrons notre longue expérience en matière de génération de trésorerie et de retour de trésorerie aux actionnaires. Nous élevons notre objectif de productivité ajustée des flux de trésorerie disponibles de 90% à environ 95%. Nous prévoyons toujours de verser environ 8 milliards de dollars en dividendes et augmentons nos perspectives de rachat d'actions d'une fourchette de 6 à 8 milliards de dollars à une fourchette de 7 à 9 milliards de dollars, combinés, dividendes et rachat d'actions, un plan de retour de 15 dollars. à 17 milliards de dollars en espèces aux actionnaires au cours de cet exercice.

Ces perspectives sont fondées sur les estimations du taux de croissance actuel du marché, les prix courants des produits de base et les taux de change courants. Une faiblesse significative des devises, des augmentations des coûts des matières premières, des perturbations géopolitiques supplémentaires, des arrêts de production majeurs ou des fermetures de magasins ne sont pas anticipés dans ces fourchettes d'orientation.

Pour conclure, nous continuons à exécuter des stratégies gagnantes, un portefeuille dans des catégories d'utilisation quotidienne, où la performance détermine le choix de la marque, la supériorité dans les produits, les packages, la communication avec les consommateurs, l'exécution au détail et la valeur. Productivité dans tous les domaines de coût et de trésorerie. Perturbation constructive dans toutes les facettes de l'opération et amélioration de la concentration, de l'agilité et de la responsabilité de l'organisation.

Nous pensons que nous continuons à avoir les bonnes priorités pour faire face aux défis immédiats auxquels la société est confrontée, assurer la santé et la sécurité des employés, maximiser la disponibilité des produits et aider la société à surmonter les défis de la crise. Nous faisons un pas en avant, pas en arrière. Nous doublons pour servir les consommateurs et nos communautés. Nous investissons dans la supériorité de nos marques et les capacités de notre organisation, toujours avec les yeux fixés sur une croissance équilibrée à long terme et la création de valeur.

Sur ce, je serai ravi de répondre à vos questions.

Questions et réponses:

Opérateur

(Instructions pour l'opérateur) Nous prenons notre première question venant de la lignée de Jason English avec Goldman Sachs.

Jason anglaisGoldman Sachs – Analyste

Salut, bonjour les amis. Merci de m'avoir fait glisser. Jeez, première question, il reste tant d'années. Je suppose que je voulais sauter d'un produit avec des questions d'ordre supérieur. Jon, vous avez mentionné que vous êtes enthousiasmé, enthousiasmé par les consommateurs de plus en plus concentrés sur l'hygiène sanitaire à la maison. Que pensez-vous de la durabilité de ces changements de comportement connexes que nous avons constatés au cours des six, huit, neuf derniers mois? Pensez-vous que cela signifie un retour aux niveaux pré-COVID? Si oui, quelle en est la durée et sinon, pourquoi?

Jon R. MoellerVice-président, directeur des opérations et directeur financier

Nous nous attendons à ce qu'il y ait une certaine adhérence aux nouvelles habitudes qui se forment et à une nouvelle prise de conscience qui se développe. Il est difficile pour nous de voir dans nos interactions avec les consommateurs que nous allons revenir en arrière et revenir aux mêmes attitudes et aux mêmes comportements que nous avions collectivement avant le COVID. Même des choses comme la quantité d'inventaire – l'inventaire de garde-manger que je garde, et d'une certaine manière, c'est analogue que certains d'entre nous se souviennent de nos grands-parents. Par exemple, après avoir survécu à la Grande Dépression, ils ont continué à s'accrocher à plus de produits brassés et en conserve que je ne pourrais jamais comprendre. Mais c'était à cause de ce qu'ils ont vécu.

Les habitudes de consommation une fois établies dans nos catégories sont rarement inversées, parfois sous la contrainte, elles le seront, mais généralement une fois que les gens commencent à utiliser une catégorie, une fois qu'ils ont pris l'habitude, cela reste. Je suis sûr qu'il y aura un certain niveau de réversion. Mais nous nous attendons également à un changement permanent à un certain niveau. Durée, vos appels sont aussi bons que les miens. Je n'ai aucune capacité de prédire ce qui va se passer ici d'un point de vue viral ou d'un point de vue de solution médicale.

Jason anglaisGoldman Sachs – Analyste

J'apprécie la perspective. Dans ce contexte, lorsque vous pensez à la construction de votre portefeuille. Cela change-t-il votre façon de penser à l'endroit où vous voulez jouer?

Jon R. MoellerVice-président, directeur des opérations et directeur financier

En marge, cela peut avoir un impact sur ce que nous voulons jouer. Nous sommes satisfaits de chacune de nos catégories actuelles. La question est de savoir s'il y a des opportunités supplémentaires auxquelles nous voulons pouvoir accéder. Ainsi, par exemple, nous avons lancé un désinfectant pour les mains aux États-Unis sous la marque Safeguard. Vous connaissez le désinfectant de surface Microban 24, sur lequel nous travaillons dur pour augmenter la capacité, afin que nous puissions répondre à des demandes très élevées pour ce produit. Donc, de manière générale, encore une fois, notre portefeuille va vers des catégories d'utilisation quotidienne, les performances déterminent le choix de la marque, fortement centrées sur l'hygiène de la santé et une maison propre, car elles vont très bien nous servir sur la situation comme avant. Mais la situation présente des opportunités supplémentaires pour se mobiliser et servir et aider les consommateurs avec leurs besoins en matière de santé, d'hygiène et de propreté de la maison.

Jason anglaisGoldman Sachs – Analyste

Merci beaucoup. Je vais le transmettre, et félicitations à nouveau pour votre succès continu.

Jon R. MoellerVice-président, directeur des opérations et directeur financier

Merci.

Opérateur

Votre prochaine question vient de la lignée de Rob Ottenstein avec Evercore.

Rob OttensteinEvercore ISI – Analyste

Super, merci beaucoup et félicitations pour un excellent trimestre. Donc 7% de croissance en volume, 1% de prix, 1% de mix, très équilibré. Une sorte de question en deux parties, comment pensez-vous de la part de marché? Dans quelle mesure cela est-il une priorité dans cet environnement? Et en regardant ensuite le commerce électronique, nous avons beaucoup travaillé sur le commerce électronique aux États-Unis et avons approfondi cela en utilisant les données du numérateur et ce qui en est ressorti était un petit mélange, certaines catégories fonctionnant extrêmement Eh bien, comme Crest vient de le tuer dans le commerce électronique, mais regardez, sur la base des chiffres et des données, nous avons vu que les couches, les papiers hygiéniques et les serviettes en papier semblent perdre de la part dans le commerce électronique. J'adore donc avoir une idée de la façon dont vous pensez de la part de marché et, en particulier, de la part de marché dans le commerce électronique et où – que ce soit en termes de commerce électronique, que vous atteigniez les notes de supériorité que vous cherchez avec le reste de votre entreprise. Je vous remercie.

Jon R. MoellerVice-président, directeur des opérations et directeur financier

Merci, Robert. Je veux commencer à un endroit légèrement différent, mais je vais l'amener directement au cœur de votre question. Alors soyez patient avec moi. Nous nous concentrons de manière maniaque sur l'augmentation et la croissance du marché et lorsque nous le faisons – lorsque nous le faisons avec des produits de qualité supérieure, nous augmentons continuellement notre marge d'avantage, répondant à des besoins supplémentaires, résolvons les points d'intention dans l'ensemble du portefeuille.

Lorsque nous sommes en mesure de stimuler la croissance du marché de manière disproportionnée, mathématiquement, nous construisons des parts. Et cette croissance de part est beaucoup plus durable obtenue de cette manière et est généralement beaucoup plus rentable que si nous nous approvisionnions en parts de marché en prenant des affaires auprès d'autres entreprises. Nous préférons donc créer, puis prendre et, dans le processus, construire des parts de marché de manière plus durable, ce qui est très important, ainsi que les ventes et les bénéfices. En termes de commerce électronique, c'est un marché très compétitif, tout comme les autres canaux dans lesquels nous sommes en concurrence. Il y a donc toujours des hauts et des bas entre les catégories, mais nous constatons que la même stratégie générale que j'ai énoncée dans nos remarques préparées et que je Je viens d'en décrire certaines parties et ce que je viens de fournir est très pertinent dans le commerce électronique, tout comme dans le cas de la brique et du mortier.

Et nous ne voyons pas beaucoup de – il y en a, mais nous ne voyons pas une tonne de différenciation entre notre capacité à réussir dans un format de commerce électronique et un format hors ligne, lorsque nous exécutons nos stratégies et lorsque nos produits dans les catégories où la performance motive le choix de la marque sont vraiment supérieurs. Voilà donc notre objectif. Nous examinons attentivement la progression globale du partage en ligne par rapport à hors ligne et la progression de la marge en ligne par rapport à hors ligne. Dans un agrégat, toujours dangereux bien sûr sur le plan opérationnel, on passe à des niveaux d'agrégation inférieurs, on est indifférent entre les achats en ligne et hors ligne, ce qui est exactement là où nous voulons être. J'ai mentionné que nous avons augmenté les ventes de commerce électronique de 50% au cours du trimestre que nous venons de terminer, les ventes de commerce électronique représentent maintenant probablement 11% à 12% de notre total. Ils sont donc importants et nous sommes tout aussi déterminés à réussir dans ce canal que nous le sommes les autres.

Opérateur

Votre prochaine question vient de la lignée de Dara Mohsenian avec Morgan Stanley.

Dara MohsenianMorgan Stanley – Analyste

Salut, bonjour. Jon voulait juste mieux comprendre le solde implicite de la prévision de croissance organique des ventes pour l'année fiscale après le premier trimestre consécutif. C'est seulement environ 3% au milieu de votre fourchette d'année complète contre 9% ce trimestre, ne semble pas vraiment remonter les prévisions implicites du T2 au T4 malgré la hausse du T1. Donc, juste essayer de comprendre, est-ce plus simplement lié à un environnement incertain ici après COVID? Y a-t-il d'autres facteurs spécifiques à l'origine de cette mise en garde séquentielle dont vous aviez mentionné quelques-uns dans vos remarques préparées. Un peu plus de détails seraient donc utiles.

Et juste à propos de la promotion, étant donné que, dans vos remarques préparées, il y a l'environnement promotionnel américain, est-ce que le retour à un niveau plus normalisé et comment pensez-vous du calendrier 2021 par rapport à 2020 sur ce front, étant donné que c'était en une base promotionnelle normalement déprimée? Merci.

Jon R. MoellerVice-président, directeur des opérations et directeur financier

Pas de surprise pour vous ou pour quiconque sur cet appel, nous continuons à opérer dans un environnement hautement incertain avec beaucoup plus de facteurs de cette incertitude, que ce à quoi nous sommes historiquement habitués. Et cela aide certainement à encadrer le guidage – sinon les plages de guidage. Deuxièmement, nous avons un long chemin à parcourir. Nous en sommes donc à un quart, nous avons encore trois quarts à exécuter dans cet environnement très dynamique. Troisièmement, la croissance du marché, qui est le point de départ de notre processus de prospective. Il semble être en quelque sorte de 2% à 4% sur une base normalisée. C'est Global. Et donc, 4% à 5% en tant que nouvelle fourchette d'objectifs pour l'exercice est cohérente avec notre volonté de gagner des parts de marché, mais je pense réaliste dans son approche. De plus, le trimestre que nous venons de terminer comporte deux éléments et vous en avez mentionné un, qui entraînera un meilleur résultat.

Le premier est qu'il y a eu – il y a eu un réapprovisionnement des stocks du commerce au cours du trimestre, cela valait probablement un point ou deux et vous avez également mentionné des niveaux de promotion inférieurs. Nous avons encore des catégories dans lesquelles nous avons du travail de reconstitution à faire. Une partie de cet avantage sera donc reportée aux trimestres suivants, mais bon nombre de nos catégories sont maintenant reconstituées. Et du point de vue de la promotion, nous sommes revenus à des niveaux de promotion quelque peu normaux dans la plupart des catégories aux États-Unis, à l'exception de celles où nous avons encore du travail pour rattraper le réapprovisionnement où la demande dépasse notre capacité – notre capacité actuelle à fournir. Et ce serait notre activité de soins à domicile, notre activité de serviettes en papier et des parties de notre activité de soins de santé.

Nous prévoyons une certaine normalisation des taux de promotion dans la seconde moitié de l'année. Donc, à l'approche de 2021, la cadence exacte de cela et le niveau exact auquel les choses reviennent ne sont pas tout à fait clairs. Nous allons continuer, là où nous avons la possibilité de donner la priorité aux dépenses d'innovation et d'équité. Il n'y a rien de exclusif dans la promotion, mais nous serons compétitifs du point de vue de la promotion.

Je sais que cette réponse n'a pas la spécificité que vous recherchez. Le mieux que je puisse faire avec l'état actuel des connaissances et l'état actuel de la volatilité. Je pense, Dara, la question derrière la question est: y a-t-il un potentiel à la hausse dans la plage de guidage? Je pense que la réponse est oui. Mais je m'empresse également d'ajouter qu'il y a aussi des inconvénients. Il y a juste beaucoup de pièces en mouvement en ce moment.

Opérateur

Votre prochaine question vient de la lignée de Lauren Lieberman avec Barclays.

Lauren LiebermanBarclays – Analyste

Merci. Bonjour. Je voulais poser quelques questions sur les terrains de jeu, car vous aviez mentionné une sorte de nouvelles opportunités et vous en aviez également spécifiquement mentionné dans le communiqué. Vous avez évoqué le lancement de Safeguard. J'étais curieux, donc aussi pour le secteur des soins de santé personnels, car c'est un autre domaine dans lequel, tout comme les soins à domicile, vous investissez et construisez en quelque sorte une plus grande présence, pré-COVID, et il semblerait que ce nouvel environnement ouvrent également des opportunités supplémentaires intéressantes dans le domaine des soins de santé personnels. Alors, pourriez-vous parler un peu de ce genre d'entreprise où, si vous dépensez différemment, vous concentrez sur de nouveaux domaines. Qu'est-ce que l'empreinte internationale de cette entreprise vous ouvre par rapport à ce que vous étiez il y a plusieurs années? Je pense que cela pourrait être vraiment utile. Merci.

Jon R. MoellerVice-président, directeur des opérations et directeur financier

Bien sûr, Lauren. C'est un – Les soins de santé personnels sont un champ de jeu très intéressant pour utiliser votre description. C'est celui que vous avez raison. Nous avons investi derrière. Nous avons acheté le portefeuille allemand Merck OTC que nous sommes encore en train d'intégrer, mais avec beaucoup de succès. La croissance de notre chiffre d'affaires sur cette activité et notre héritage P&G Personal Health Care en dehors des États-Unis, à votre question d'international croît à des taux de croissance, des taux de croissance très attractifs, des singles élevés, des chiffres à deux chiffres dans certains cas en avance sur le plan lorsque nous acheter ces actifs.

Et la bonne nouvelle, c'est que les synergies de coûts interviennent également très bien. Cela nous donne donc confiance pour continuer à rechercher des idées intelligentes pour élargir le portefeuille actuel et rechercher des opportunités supplémentaires pour créer de la valeur. Et nous allons le faire. Les actifs allemands de Merck OTC nous ont donné un chiffre d'affaires international d'environ 1 milliard de dollars, encore une fois, combiné à des éléments comme Vicks dans le portefeuille patrimonial de P&G. Nous avons donc maintenant une présence significative dans de nombreuses régions du monde qui nous met, et nous avons obtenu des capacités, qui nous mettent en position de conduire cette entreprise et de le faire de manière rentable.

Et ce sera l'un de nos domaines prioritaires à l'avenir. Je ne veux donc pas trop insister sur cette opportunité. Comme vous le savez, nous avons passé beaucoup de temps et d'efforts pour atterrir dans les 10 catégories dans lesquelles nous avons atterri et notre intention est de grandir et de gagner et de saisir les opportunités et de le faire de manière rentable dans chacune d'elles. , mais clairement, nous voyons ces mêmes opportunités dans le secteur des médicaments en vente libre.

Opérateur

Votre prochaine question vient de la lignée de Steve Powers avec Deutsche Bank. Monsieur Powers, votre ligne est ouverte.

Steve PowersDeutsche Bank – Analyste

Désolé pour ça. J'étais muet. Hé, alors merci. Et Jon, vous avez connu quelques trimestres de croissance formidables aux États-Unis et en Chine au cours des six derniers mois, et vous y avez déjà fait allusion ce matin. Mais j'espérais juste que vous pourriez parler un peu plus explicitement de vos attentes pour ces marchés pour le reste de l'année, à la fois en termes de consommation à emporter et de vos propres modèles de vente, s'ils sont susceptibles de différer.

Et je suppose que je ne sais pas si vous considérez cela comme une question distincte, mais je suppose que je suis curieux de savoir à quoi vous attribuez cette croissance exceptionnelle sur ces marchés par rapport à ce que je pense équivaut plus à un niveau faible à moyen. croissance numérique sur le reste du portefeuille. Et je me demande si c'est juste un objectif de – c'est juste une fonction de votre objectif particulier ou s'il existe des différences sous-jacentes qui sont plus structurelles dans les marchés les plus ciblés de vos marchés par rapport au reste du monde à mesure que nous réfléchissons vers l'avant. Je vous remercie.

Jon R. MoellerVice-président, directeur des opérations et directeur financier

Merci, Steve. Nous avons parlé pendant un certain temps. David a commencé à parler de cela au CAGNY il y a plusieurs années, de l'importance de gagner aux États-Unis et en Chine. Et nous avons été très intentionnels en établissant des positions supérieures dans nos catégories sur ces deux marchés. Même la conception de notre organisation est structurée pour permettre à notre – le leadership de notre société de concentrer son temps et ses efforts sur les marchés cibles, la Chine et les États-Unis étant, comme vous le dites, les marchés les plus ciblés. Et c'est – la combinaison de ce choix d'organisation, de ce choix de priorisation et de l'exécution d'une stratégie holistique sont ce qui fait la différence aux États-Unis et en Chine.

Les États-Unis et la Chine, du point de vue de la croissance par catégorie, ont des taux de croissance par catégorie qui sont en moyenne plus élevés que dans certaines autres régions du monde. Je prends l'Europe comme exemple, actuellement, l'Asie du Sud-Est, le Moyen-Orient et l'Afrique, comme exemple. Mais, je ne pense pas que ce soit – je veux dire, il y a une opportunité significative dans le portefeuille géographique, vu au cours du trimestre que nous venons de terminer, nous avons augmenté nos ventes organiques et nous avons augmenté nos bénéfices dans chaque segment géographique. Ainsi, alors que nous exécutons pleinement et globalement la stratégie à l'échelle mondiale, il devrait y avoir une opportunité d'améliorer les taux de croissance des activités non américaines et non chinoises. Et nous allons devoir travailler très dur pour maintenir de solides taux de croissance aux États-Unis et en Chine, où nous avons une concurrence très forte et efficace.

Les taux de croissance que nous avons obtenus le plus récemment sont très forts, très attractifs. Ils étaient pré-COVID. Ils étaient certainement aux États-Unis pendant COVID, pas tellement en Chine. Et le rebond en Chine est encourageant à voir. Mais, je pense, d'un point de vue durable, et nous en avons parlé lors de la conférence de Lauren (phonétique) à l'automne, plus tôt à l'automne, vous devez vraiment commencer par ce que vous attendez de la croissance du marché et supposer que nous pouvons en créer un couple. de points de partage ou un peu de partage en plus de cela pour vraiment vous fonder sur ce qui est raisonnable à livrer sur de plus longues périodes de temps.

Maintenant, comme je l'ai dit plus tôt dans cette conversation, nous avons la responsabilité d'avoir un impact sur la croissance de ce marché, et nous pensons que nous l'avons fait certainement aux États-Unis, et nous devons continuer à le faire. Question très longue, mais la croissance disproportionnée aux États-Unis et en Chine est en partie fonction de ces marchés. C'est en partie une fonction de priorité. Cela dépend en partie de l'exécution de la stratégie, et je pense que c'est le cas – elle a déjà été appliquée ailleurs et continuera de l'être encore plus à mesure que nous avancerons.

Opérateur

Votre prochaine question vient de la lignée de Kevin Grundy avec Jefferies.

Kevin GrundyJefferies – Analyste

Hey. Bonjour, Jon et félicitations encore pour un autre excellent trimestre. Tout d'abord, une question d'ordre administratif. Je m'excuse si j'ai manqué ça. Avez-vous un nombre global de ventes au détail à emporter par rapport à la croissance organique de 9% des ventes au cours du trimestre? Ce serait utile. Donc, ma question plus large, Jon, concerne la catégorie des soins pour hommes aux États-Unis. J'espérais que vous pourriez obtenir une mise à jour là-bas. Et je demande, bien sûr, dans le contexte de certains des défis, certains des défis de la demande auxquels cette entreprise est confrontée depuis un certain temps, ce qui a été un peu aggravé par la pandémie et les tendances du travail à domicile.

Et maintenant, je pense aussi qu'il est remarquable que le Dollar Shave soit déployé chez Walmart cette semaine. Cela suggère probablement un risque supplémentaire de se raser, cela peut ralentir une partie de cet élan (phonétique). Mais pouvez-vous commenter un peu le risque potentiel pour la part de marché de Gillette, les plans de dépenses qui sont en place? Nous avons parlé de promotion très tôt. Je soupçonne que ce sera probablement une catégorie ou une destination pour une partie de cette promotion plus élevée, en particulier dans l'environnement concurrentiel et certains des défis de la demande. Et peut-être juste commenter votre niveau de confort concernant les échelles de prix et les positions de prix dans la catégorie, ce qui, je sais, a été un domaine sur lequel l'accent a été mis ces dernières années. Alors, merci pour tout ça, Jon.

Jon R. MoellerVice-président, directeur des opérations et directeur financier

Merci, Kevin. Je vais vous suggérer de venir avec John Chevalier après l'appel. Il peut vous donner un chiffre plus précis sur la vente au détail au cours du trimestre. En y allant du haut de ma tête, je suppose que c'est probablement 7 ou 8 (phonétique), mais John peut vous aider.

En termes de toilettage, le toilettage continue d'être une activité très attractive. Il y a deux ans, nous avons développé le chiffre d'affaires de notre entreprise de toilettage à l'échelle mondiale. Nous l'avons fait grandir l'année dernière, donc deux années consécutives de croissance. Et nous avons augmenté de 6% au cours du trimestre que nous venons de terminer. Une partie de cela – une partie de la collecte dans l'entreprise est le résultat d'un service plus holistique à tous les consommateurs. Nous avons donc parlé de SkinGuard comme exemple conçu pour répondre aux besoins d'un pourcentage élevé d'hommes à la peau sensible, pour qui le rasage était douloureux, et qui a réduit cette barrière à la fréquence de rasage et au rasage en général. Nous avons lancé maintenant dans certains canaux et dans certaines parties du monde, toute une gamme de produits sous la marque King C. Gillette qui sont conçus pour servir les hommes qui choisissent d'entretenir les poils du visage, donc tout, des tondeuses à la cire à barbe en passant par les revitalisants, etc., et cela se passe très, très bien.

Et la troisième chose que je voudrais souligner est l'innovation très forte dans notre activité de rasage à sec, qui a augmenté – a également connu une croissance très attrayante. Cette catégorie restera compétitive en raison de l'attractivité de la catégorie. Vous devez supposer que cela fait partie de notre réflexion et de nos plans. And I want to avoid any specific reference to pricing or promotion in a specific category of business. But we are — we like this business, it's growing, it's very profitable, highly cash generative, and it's something we'll be investing behind.

Operator

The next question comes from the line of Andrea Teixeira with JPMorgan.

Andrea TeixeiraJPMorgan — Analyst

Hi, good morning, congrats on your results. Jon, if you could break down your 7% volume growth in additional distribution and innovation against the philosophy (Phonetic) of the legacy franchises, just to get an idea of the duration of this momentum. And conversely, perhaps the only area that you may need to improve are the mid-tier diapers. So, can you give us your view on this segment globally? Je vous remercie.

Jon R. MoellerVice Chairman, Chief Operating Officer and Chief Financial Officer

I really don't know how to break volume down with any confidence along the lines that you're requesting. So, I apologize for that. We have some great positions in diapers around the world, particularly in the pant style form, where we're market leaders, and that is the fastest-growing segment of the diaper market on a global basis. We're also doing very well in the premium portion of the business. As you rightly point out, we have not been superior in the middle of the market, what we call mainline. And we have, as you would expect, been working hard on that and have innovation coming to market across the world, beginning this quarter and next, and carrying on through 2021, which we expect to address that situation.

Operator

Next question comes from the line of Mark Astrachan with Stifel.

Mark AstrachanStifel — Analyst

Thanks and good morning, everyone. Jon, I wanted to go back to e-commerce, so 11%, 12% of sales. I'm guessing that's somewhere kind of doubled where it was pre-COVID. So, maybe touch on how much of that increase is sustainable? I mean, how much of those consumers are going to continue to purchase in that medium? And what drives the adoption of those consumers to maintain that presence on a go-forward basis? And the things that you've seen, maybe all have on our own working kind of see that that will continue and curious how you all are thinking about it? And sort of related to that and under any circumstances, would you pursue more DTC, things like SK-II even broadly? I think that would be helpful. Thanks.

Jon R. MoellerVice Chairman, Chief Operating Officer and Chief Financial Officer

We want to serve consumers in a superior fashion wherever they choose to shop. And that's really our focus. So, we're not focused on one channel versus another. We prefer to be channel-agnostic and let the consumer make that choice. And as long as we're very well-positioned with a superior product, a superior package that's relevant for the channel, communication that's relevant to the channel and have the right value, if they choose to shop in e-commerce, we'll win. If they choose to shop in brick-and-mortar, we'll win. If they choose a hybrid shopping experience like click and collect, if we're appropriately positioned, we should do very well. So, that's our focus vis-a-vis any specific channel focus.

Within that, DTC clearly can play a role. As you mentioned, in some of our businesses, it's already a significant part of the operating model. It's — it allows us to get closer to consumers to understand, to have an even better understanding of their needs and their habits, including their purchase habits, and that all can be very complementary and important in the broader context. So, you will see us continue to increase our DTC presence, but again, not at the preference of — or the de-prioritization of any other channel of trade.

Operator

Your next question comes from the line of Olivia Tong with Bank of America.

Olivia TongBank of America — Analyst

Thanks. Good morning, and congrats on the quarter. I want to talk broadly about the competitive dynamics, because clearly, we're innovating, gaining share. Your plans from earlier this year to double down on investment is working. So, what's your view on competition at this point? Because, they've also talked about picking up the pace in their activity, have you seen it? And it's perhaps just not quite landing how they had anticipated, or is there more to come from competition that's factored into the full year sales expectations?

And maybe where you're most concerned, because you talked about still catching up to demand in a couple of categories, Family Care, Home Care, some Health Care and newer growth in the non-COVID categories, like Beauty, Grooming, and Health Care has really started to accelerate. So, I would love a little bit more color on that. Je vous remercie.

Jon R. MoellerVice Chairman, Chief Operating Officer and Chief Financial Officer

I'm going to start where you ended, Olivia, and then I'll come back to competition. The strong quarters that we've been putting together are a reflection of our brand portfolio and our strategies, which built momentum for the business prior to COVID, have maintained momentum through COVID and allowed us to accelerate in the quarter that we just completed. These are set of strategies in our activity system that were well suited to the pre-COVID environment, as we saw reflected in our results, are very well suited to the COVID environment, as you see reflected in our results, and we expect will be very well suited to someday a post-COVID environment.

And that set of strategies and importantly the execution behind them on the part of 99,000 P&G men and women around the world is what's driving, as you rightly point to, growth on the top line and the bottom line across each of our franchises. We talked about the challenge we still have in Baby Care and how we're going to address that. But 9 out of 10 categories grew top line in the quarter. Each of our geographic regions grew top line in the quarter, and that's really reflective of the execution of this integrated set of strategies that we've been working on for some time. We feel that is the best insulation against what is certainly a competitive marketplace across the Board.

I want to be careful though that we don't react necessarily to competitive statements about spending as inherently inducing risk. Competitive spending that's constructively structured and that grows — increases consumer awareness and participation in categories is not a bad thing. So, what's more important is the how or the what. And we're early in the execution of some of those competitive agendas, and we'll see. But, I know for sure that our best chance of continuing our momentum and doing it profitably is to continue to execute the strategy that's been working for us so well.

Operator

We'll next go to Wendy Nicholson with Citi.

Wendy NicholsonCitigroup — Analyst

Hi, good morning. Could you talk about your margins, both, growth and operating have just exploded, and that's awesome. But, I'm wondering how much of that is structural improvement you've made to your organizational structure and all that kind of stuff, and how much of it is just the benefit of favorable operating leverage? So as we think longer term, two years, three years, four years out, have you permanently reset the margin structure for the Company, or do we think those are going to trickle back when top line growth normalizes a bit? Thanks.

Jon R. MoellerVice Chairman, Chief Operating Officer and Chief Financial Officer

So, within the 300 basis points of operating margin improvement, about two-thirds is attributable to sales leverage, which still leaves a healthy third, around 100 basis points. That's due to the net of savings and productivity and our reinvestment in superiority. So that's the breakdown that you've asked for. We are very clear in our own minds that on ongoing (Phonetic) basis, we need to grow the top line and we need to grow margin. So, everything we're executing is designed to do both, both now and moving forward.

Operator

All right. Your next question comes from the line of Nik Modi with RBC Capital Markets.

Nik ModiRBC Capital Markets — Analyst

Yeah. Good morning, everyone. Jon, I was wondering if you could just pick up on your thoughts on the economy. And I ask this really because obviously there has been a concern that if you do kind of hit them couple of times that there will be a lot of trade down pressure, not just for Procter but for a lot of CPG companies that tend to play into more premium end of their categories. But, I was just wondering what you thought about this whole thesis of incomes bifurcating or the consumer goods bifurcating because the lower income demographic is getting much more impact due to furloughs and job losses at the kind of lower end of the range spectrum, yet, middle income and higher income consumers are still doing fairly well. So, I was just hoping you could just add some thoughts to that whole thought process.

Jon R. MoellerVice Chairman, Chief Operating Officer and Chief Financial Officer

Thanks, Nik. I'm not smart enough to know where this all lands. What I can do is look at the data that are available to date. And that's a fairly encouraging set of data. If we look at private label shares as a proxy for trade down, US private label shares in the last three-month period are down 1 full point, which is an acceleration in the decline versus the prior three-month period, and the same dynamic generally holds true in Europe. There is just a heightened need for products that deliver against health, hygiene and clean home concerns and a willingness to spend just a little bit more to ensure that I'm using a product that I know and trust and believe will work for me and for my family.

So, in most of our categories, that's the dynamic that's playing. Supporting that direction, unlike prior crisis, or very different from prior crisis, is a whole reconfiguration of the consumer budget. They're not spending money generally on travel, on entertainment, at a meal at a restaurant, on apparel. So, they do have some flexibility. It's more prevalent now than has been the case historically, which they can redirect and many are redirecting if they choose to do so. Now, I want to be careful here. I'm not suggesting that there isn't greater economic stress ahead of us or that it won't have more of an impact than we've seen thus far. I just don't have the ability to predict where that goes or lands. I can only really reflect on what we've seen thus far, which is in total, encouraging.

Operator

Your next question comes from the line of Kaumil Gajrawala with Credit Suisse.

Kaumil GajrawalaCredit Suisse — Analyst

Je vous remercie. Good morning, everybody. Jon, I know this has been — it's a hard question to answer, and we don't have the specific details. But, we're getting a lot of questions from investors on how you might be thinking or scenario planning around any changes or really increases in the tax structure, if there's a change in the administration?

Jon R. MoellerVice Chairman, Chief Operating Officer and Chief Financial Officer

First of all, any meaningful change in the tax structure at the corporate level in all probability requires a change in the executive branch and control of the Senate. So, that's the first handicapping that anybody has to do in order to understand whether there's likely to be change. The second point I would make is, there's a lot of conversation and rhetoric at the surface of this issue. But, if we go back to why did so many of us push so hard for so long on corporate tax reform, and again, I'm dealing with the corporate piece of this, and why was it eventually enacted? There were some very powerful and important motivators that I don't think have diminished in their importance.

The first was we wanted American companies to be fully competitive in non-American markets, which would give American companies every opportunity to attract capital, to grow, to create jobs, to increase America's standard of living. The second motivation was to prevent capital flight to make it attractive, to be domiciled and headquartered here in America as opposed to moving operations to other parts of the world. And the third, which is closely related to the second, is we wanted to incent capital formation onshore versus offshore.

Those are very strong motivators and very important dynamics that I don't think anyone's going to casually walk past. So, I just offer that in terms of the amount of thought, deliberation and consideration that I expect will go into any recommended change that to date collectively hasn't been applied most recently to this question. So, I'm stopping short of any specific answer on the numerics. It's going to be highly dependent on the details of what if anything happens. And that answer is going to be driven by, I think, a lot more reflection on the three questions that I just mentioned as well as some others.

Operator

Your next question comes from the line of Bill Chappell with Truist Securities.

Bill ChappellTruist Securities — Analyst

Thanks. Bonjour. See, two quick ones. One, Jon, just remind us how big dry shave is of total shave. Just I was a little surprised that it could offset the whole business, I mean, even with 30% growth. And then, on the commodity front, can you maybe talk a little bit about what's changed and what you see on the horizon just since you gave guidance I guess, two and a half months ago to have a little more of a headwind. Thanks.

Jon R. MoellerVice Chairman, Chief Operating Officer and Chief Financial Officer

I understand the question on the breakdown of dry versus wet shave. I don't have the data. But, if you call John, he can certainly get that for you. The commodity environment, in my way of thinking, hasn't changed dramatically since we provided guidance for the year. There's been an increase in pulp, as an example, an increase in some of the other items we purchased. But, overall, it's a relatively, on a historical basis, benign environment at the moment, oil and the petro complex is generally somewhat range bound. I'll leave it there.

Operator

We'll take our next question from Jon Andersen with William Blair.

Jon AndersenWilliam Blair — Analyst

Thanks. Bonjour. I have two quick questions on mix, first one being, if you could describe the impact of mix on the P&L, whereby it adds to sales, organic sales growth that detracts from gross margin in the quarter. And the second question is the mix benefit you experienced in the quarter and the top line looks to be driven essentially by fabric and Home Care and to a lesser extent Health Care, the balance of the division is neutral. What's happening within those segments that's driving favorable mix? Je vous remercie.

Jon R. MoellerVice Chairman, Chief Operating Officer and Chief Financial Officer

Mix is a very complicated animal because there is not just category mix, but there is geographic mix. And so, for example, when the US grows faster than almost any other market, both with its sales rate or revenue per case and its profitability, that has a significant impact as do the category differences that you referenced. To get to the conundrum of gross margin going one way as it relates to mix and P&L going another way, I've talked about this quite a bit. And it's a reason that I really don't — I'm not focused on margins. We're not focused on margins. I don't want that to scare anybody, because I didn't say we weren't focused on profit and cash.

But, margins are an interesting animal. They — I can't put margins in a bank. I can't return margins to shareowners. I can't really invest margins in innovation. What I can do, what we can do is invest profit and cash in each of those things. We can put that in the bank. We can redistribute that to shareholders, we can invest it in increasing our margin of superiority. We have — many of our premium offerings carry a lower gross margin but a higher penny profit. Laundry unit dose is an example of that dynamic. I'll take that higher penny profit every day of the week, even though it may degrade our gross margin to some degree. But, that's the dynamic, the delta between a margin and penny profit that's driving the math that you're seeing. And that's why we can't get hung up in margins per se. But, we should be very hung up on profit and cash.

Operator

And ladies and gentlemen, that concludes today's conference. Thank you for your participation. You may now disconnect. Have a great day.

Jon R. MoellerVice Chairman, Chief Operating Officer and Chief Financial Officer

Just one bit of summary for those of you who are still on the line. Again, as we reflect on this quarter, the point that I think is most important to take away is the momentum of the business and the robustness of the strategy and the brand portfolio that are driving that momentum, pre-COVID, during COVID, now, post-COVID. And I'm happy to talk at greater length about that with any of you as the day and the week progresses. But, that is the takeaway here. And I really appreciate your time and your questions. Have a great day.

Duration: 60 minutes

Call participants:

Jon R. MoellerVice Chairman, Chief Operating Officer and Chief Financial Officer

Jason EnglishGoldman Sachs — Analyst

Rob OttensteinEvercore ISI — Analyst

Dara MohsenianMorgan Stanley — Analyst

Lauren LiebermanBarclays — Analyst

Steve PowersDeutsche Bank — Analyst

Kevin GrundyJefferies — Analyst

Andrea TeixeiraJPMorgan — Analyst

Mark AstrachanStifel — Analyst

Olivia TongBank of America — Analyst

Wendy NicholsonCitigroup — Analyst

Nik ModiRBC Capital Markets — Analyst

Kaumil GajrawalaCredit Suisse — Analyst

Bill ChappellTruist Securities — Analyst

Jon AndersenWilliam Blair — Analyst

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