Le pivot du professeur Scott Galloway vers la célébrité


Pour fêter ses 50 ans, Scott Galloway a organisé une soirée très spéciale. C'était en novembre 2014 et l'entrepreneur avait réservé Pioneer Works, un espace événementiel caverneux près du front de mer à Brooklyn. À l'intérieur du bâtiment, des bougies disposées sur une longue table pour 100 personnes jettent une lueur chaude et scintillante sur le mur de briques apparentes à trois hauteurs de l'espace.

C'était le genre de fête qui convenait à un homme qui avait fait une petite fortune mais qui n'était pas encore un nom familier. Un des premiers pionniers du commerce électronique, Galloway avait survécu au krach point-com, était devenu un investisseur activiste à mi-chemin et avait rejoint l'académie en tant que professeur de marketing chauve et à lunettes à l'Université de New York. Plus récemment, il avait fondé une société d'intelligence de marque, L2, où il bricolait une nouvelle série YouTube mettant en avant «Winners and Losers» dans les affaires.

Galloway allait bientôt remporter sa propre série de victoires. En 2017, il vendrait L2 pour 134 millions de dollars, prédisait qu'Amazon acquerrait Whole Foods et publierait son premier livre – une anatomie à succès de la puissance amassée par les «Big Four» de la Silicon Valley.

À travers ces nombreuses réincarnations, une chose était restée et restera constante: la capacité de Galloway à commander une scène. Ce soir n'était pas différent. Au lieu de son matériel typique – des compilations rapides de données sur les tendances commerciales, associées à une analyse sans restriction – il s'est concentré sur le thème du bonheur, et plus particulièrement sur la célèbre étude Grant de la Harvard Medical School, un projet de 75 ans qui a mis poids scientifique derrière l'idée que «le bonheur est amour». (En 2019, il publiera un livre d'anecdotes et de conseils intitulé L'algèbre du bonheur.) Malgré le sujet du softie, le discours était classique de Galloway: plonger jusqu'au cœur du sujet, qu'il soit personnel ou professionnel, avec une mise en scène masculine alpha auto-dépréciée.

Scott Galloway se produit au défilé Johnnie Walker «Dressed to Kilt» à la cathédrale St. John the Divine le 3 avril 2006 à New York. (Photo: Brad Barket / Getty Images)

Sur son physique tonique CrossFit, il portait, après tout, un kilt.

Chaque époque crée ses leaders d'opinion, et le nôtre, semble-t-il, est le professeur Galloway. «Les nôtres», dans ce cas, étant les travailleurs du savoir qui rêvent de carrières dans l'économie de l'innovation et qui trouvent un soulagement dans le discours des entreprises dans un langage commercial franche qui frôle le profane. Sur le spectre de la masculinité blanche ambitieuse, de l'hédoniste globe-trotter Anthony Bourdain au crooner de «Hot Douche» Adam Levine, la marque de Galloway se situe quelque part au milieu de la conscience de soi: une grande entreprise intellectuelle. Biceps solides. Peut-être un connard.

Le monde entier a eu un premier aperçu approprié de Galloway en 2010 lorsqu'un e-mail époustouflant qu'il a écrit à un étudiant tardif est devenu viral («Get your shit together… Get the easy stuff right»). Aujourd'hui, les futurs étudiants de NYU Stern font une génuflexion à son égard dans leurs candidatures, et Galloway parle sincèrement de vouloir devenir «Peter Drucker pour l'ère numérique», se positionnant comme le successeur du célèbre gourou de la gestion et, potentiellement, comme «la pensée la plus influente leader de l’histoire des affaires. »

Tout le monde ne le soutient pas. Son ascension a uni un groupe de haters, dirigé de manière informelle par des investisseurs de haut niveau de la Silicon Valley, tels que Jason Calacanis et Keith Rabois, qui a troté le classique "ceux qui ne peuvent pas faire, enseigner" rétorque à ses critiques de leurs sociétés de portefeuille. Telle est l'inimitié pour le «Prof G» au milieu de la classe VC qu'en août, une personne associée au compte Twitter de la parodie @VCBrags a publié une «bande-annonce officielle» pour «Professor Cold Takes».

La vidéo de deux minutes couvre les prédictions ratées les plus flagrantes de Galloway, y compris ses prévisions selon lesquelles Tesla chuterait à moins de 100 USD par action (il est passé à 498 USD ajusté par division de 5 pour 1 à la fin d'août 2020 et à la fin de septembre. s'échangeant autour de 375 $) et que Macy's dépasserait Amazon (ce n'est pas le cas). Un anti-fan a pris un seul tweet notoire de Galloway prédisant un avenir sombre pour 15 entreprises technologiques et a créé un «Inverse Prof Galloway (IPG) ETF Performance Tracker», montrant que vous auriez un rendement annualisé d'environ 150% si vous investissiez dans les entreprises publiques qui Galloway saccagé.

Galloway écarte ses trolls de Twitter, mais d'autres disputes sont plus proches de l'os. Il est préférable de ne pas mentionner un certain partenaire de la célèbre société de capital-risque Sequoia Capital, par exemple – et le sentiment est réciproque.

Ces jours-ci, grâce à la vente de L2 (Galloway était le propriétaire majoritaire), le professeur G pourrait se détendre et profiter de la brise océanique dans sa maison de 10 millions de dollars en bord de mer en Floride. Au lieu de cela, entre l'enregistrement d'épisodes de Pivot, le podcast Vox qu'il cohéberge avec la journaliste Kara Swisher, il se lance dans l'une de ses entreprises les plus ambitieuses à ce jour. Surnommée Section4, la startup est sa première incursion dans l'enseignement supérieur, une industrie dont les excès et les inefficacités le préoccupent depuis plusieurs années. L'idée est de condenser les cours d'un semestre dans les écoles de commerce en des cours intensifs en ligne de deux ou trois semaines coûtant plus de 750 $ et dirigés par des professeurs de haut niveau – Galloway inclus, bien sûr. Jusqu'à présent, plus de 2 000 personnes ont terminé les «sprints» de la section 4, comme on appelle les cours de la startup, beaucoup attirés par le pitch de Galloway.

«Au cours des 20 dernières années, j'ai enseigné à 5 000 étudiants en personne, et au cours des cinq prochaines années, je veux enseigner à 50 000 en ligne», déclare Galloway. «Mais je ne veux pas que (Section 4) soit motivée par la personnalité. J'espère que cela deviendra un endroit où les gens viennent pour apprendre, pas où les gens viennent pour suivre un cours d'un professeur. »

C'est, comme il le suggère, un objectif qui est en tension avec l'histoire de sa carrière. L'autobiographie de Scott Galloway est une homélie de tarte aux pommes: le fils d'une mère célibataire qui est entré à l'UCLA, malgré son dossier académique médiocre, et a continué à créer près d'une douzaine d'entreprises, devenant riche et auto-actualisé en cours de route. Les leçons de vie, qui aident à vendre la marque Galloway, se veulent universelles. Mais l'histoire – des combats et des échecs, des efforts et de la vente – est compliquée.

Drucker, toujours considéré comme le maître philosophe du monde des affaires 15 ans après sa mort, a écrit qu'il voulait que l'on se souvienne de lui non pas pour ses succès, mais pour sa contribution à des organisations plus grandes que n'importe quel individu. Galloway, qui se moque souvent de ses propres crises de la quarantaine, semble être aux prises avec une préoccupation similaire alors qu'il rêve d'apporter une éducation de qualité MBA aux masses: une marque personnelle peut-elle survivre à son créateur?


Galloway crée des entreprises depuis trois décennies. Dès 1990, il a créé un magasin de vidéos appelé Stress Busters avant de s'inscrire à la Haas Business School de l'Université de Californie à Berkeley. Là, il a rencontré son camarade Ian Chaplin en ligne à Top Dog, une institution de Berkeley, et a immédiatement reconnu un autre entrepreneur. Les deux premiers se sont associés à un projet de marketing pour Yamaha, utilisant une enquête en ligne pour capturer les opinions des adolescents sur les motos.

«Vous n’étiez pas censé utiliser Internet à des fins professionnelles à l’époque», se souvient Chaplin. «Nous venons de commencer à le faire.»

Pour administrer l'enquête d'étude de marché, ils ont recruté des camarades de l'école B de partout au pays, leur offrant des titres tels que «chercheur senior» en échange de la main-d'œuvre gratuite (finalement, ils ont payé à l'heure). Chaplin a diffusé l'offre d'emploi à d'autres campus par télécopieur, des ordinateurs portables expédiés la nuit préchargés avec des informations sur les affectations aux nouvelles recrues et a extrait les données d'enquête du terrain via un modem. "Il est très Mission impossible-comme », a déclaré Galloway à un Inc. journaliste en 1993.

Les cofondateurs se sont vite rendu compte que les clients recherchaient un type d'étude de marché spécifique: ils voulaient savoir comment construire leurs marques. «C'était l'apogée de l'ère de la marque», déclare Galloway. «C'était Intel reconnaissant que sa capacité à créer une marque haut de gamme était tout aussi importante que la R&D qu'elle dépensait.»

(Photo: Monica Schipper / Getty Images)

Ils ont pivoté, réémergeant en tant que stratégie de marque Prophet. Galloway a recruté l'un de ses professeurs Haas, «le père de l'image de marque moderne» David Aaker, pour ajouter une aura de crédibilité lors des réunions clients. Il a également embauché une ancienne consultante de McKinsey, Connie Hallquist, qui a fini par accompagner Galloway et Chaplin lors d'un voyage décisif à Singapour pour présenter les principaux dirigeants mondiaux de Levi Strauss & Company. La réunion aurait pu être un désastre. Renversés par le nouveau fuseau horaire suite à leur vol transocéanique, Galloway et Chaplin ont pris de la mélatonine, qui fonctionnait mieux (et pire) que prévu. Au cours de leur entraînement, les deux hommes ont été découverts profondément endormis sur le sol.

Mais lors de la présentation, Galloway a remporté la journée. Après que le PDG Bob Haas (de la même famille Haas dont l’école de commerce de Berkeley est nommée) ait comparé Levi’s à Coca-Cola, Galloway ne l’aurait pas voulu: «Vous ne pouvez pas vous comparer à Coca-Cola. C'est le Jésus-Christ des marques. » Tout le monde dans la pièce se figea. Mais Haas semblait apprécier la franchise. Levi Strauss est rapidement devenu le client le plus important de Prophet, commandant une douzaine de projets.

Le cadeau de Galloway est devenu le plus grand atout du Prophète. Lors des réunions avec les clients, il laissait les autres présenter les données, se réservant pour une clôture à indice d'octane élevé. Dans les 10 dernières minutes, «il se déroulait et commençait à se déchaîner sur les gens», dit Chaplin. "Ils ont adoré." Ce qui ressemblait à un acte reposait sur une vision centrale: «Il y a du pouvoir à pouvoir simplement prendre une décision», ajoute Chaplin. «Nous résolvions une dispute avec des données, et Scott pouvait le faire de manière convaincante.»


Cinq ans plus tard, Prophet prospérait, mais Galloway était prêt à passer à autre chose. Il a été attiré par les débuts magiques d'une startup, quand une petite équipe peut créer quelque chose à partir de rien. Pour lui, le sang, la sueur et les larmes étaient une attraction, pas un inconvénient. «Il n’avait pas beaucoup de patience pour les gens qui n’étaient pas de bons interprètes ou qui ne travaillaient pas la nuit et le week-end», dit Hallquist. «Il pensait qu'une startup devait être toute votre vie.»

Après avoir conseillé des clients tels que Williams-Sonoma sur leur stratégie numérique et vu l'argent qui pouvait être gagné dans la vente en ligne, Galloway et Chaplin ont décidé de se lancer eux-mêmes. «On pouvait juste sentir que tout commençait à arriver», dit Chaplin. "Internet était un outil de communication, mais les gens allaient commencer à gagner de l'argent avec." Ou comme Galloway l'a dit pendant le déjeuner avec un Âge de l'annonce journaliste à Asia de Cuba en 2000: "Nous avons décidé qu'être consultant, c'était comme être un sexologue qui ne pouvait pas avoir de rendez-vous."

Dans un web pré-Google dominé par les répertoires alphabétiques, ils ont essayé de se démarquer en se positionnant près du sommet. Au sens propre. Leur première boutique en ligne, Aardvark Pet Supplies (pensez Pets.com avant Pets.com), a été l'une des premières destinations sur le marché AOL, aux côtés d'un libraire nommé Amazon. L'année suivante, Galloway et Chaplin ont lancé 911 Gifts, promettant le salut des acheteurs de cadeaux paniqués sous la forme d'une livraison le lendemain. Leur incursion expérimentale dans le commerce électronique a commencé à voir une certaine traction précoce et, en octobre 1999, ils étaient prêts à monter en gamme, renommant la société RedEnvelope et levant 21 millions de dollars auprès de Sequoia Capital. Au cours de cette saison de Noël, la société a vendu plus de marchandises en deux mois qu'elle ne l'avait fait au cours des deux années précédentes, y compris 750 tapis de massage complet du corps et 1100 kits de peinture corporelle au chocolat, selon un Magazine du New York Times fonctionnalité sur le site à venir. (N'oubliez pas que ces résultats nécessitaient de dépenser 4 $ en marketing pour chaque dollar de ventes brutes.)

C'était une période grisante pour Galloway. Début 1999, il avait été nommé Global Leader for Tomorrow par le World Economic Forum de Davos, en Suisse, le plaçant en compagnie de Jeff Bezos, PDG d'Amazon, et d'Eric Schmidt, alors PDG de Novell. Pendant ce temps, les principaux investisseurs de Sand Hill Road jetaient des chèques de plusieurs millions de dollars dans sa direction. «Si vous dites à un homme de 34 ans qu’il devrait être milliardaire, il a tendance à vous croire», dit-il. "Et c'est ce que disait le marché."

Mais Galloway avait commencé à aigrir sur le commerce électronique, sur la collecte de fonds, sur la météo, sur son mariage et même sur lui-même. «Je ne m'aimais pas beaucoup», dit-il. «Je n’aimais pas San Francisco. Au cours de la journée (vous verrez) certains des comportements commerciaux les plus rapaces au monde en termes de fondateurs trouvant des moyens de substituer l'équité à un salaire décent, les capital-risqueurs saisissant chaque occasion pour diluer les fondateurs. Puis, la nuit, nous nous rassemblions tous pour sauver les baleines.

Il était dans la trentaine et il sentait que l'horloge tournait. «La fin, pour moi, semble toujours approcher vraiment, très vite.» Il a réservé un billet pour New York.


Ce n’était pas la première fois que Galloway vivait à Manhattan. Après avoir passé ses années d'université à l'UCLA, comme il le dit, «fabriquer des bangs à partir d'articles ménagers courants et regarder La planète des singes trilogie encore et encore », il s'est frayé un chemin dans le programme d'analystes de banque d'investissement de Morgan Stanley (en enterrant toute mention de son 2,27 GPA). «Je pensais que je serais plus génial et impressionnant pour ma mère et plus attrayant pour les femmes si je devenais banquier d’investissement», dit-il.

Comme il le décrit dans L'algèbre du bonheur, il a passé la plupart des nuits à «saouler de merde dans un endroit très cool avec ce qui semblait être d'autres personnes qui réussissaient». Cet endroit cool était souvent Limelight ou Tunnel, où il faisait des folies pour le service de bouteilles et se mêlait à des mannequins et à des amis de la finance. Le jour, chez Morgan Stanley, il était confronté aux inévitables gueules de bois, ainsi qu'à ses névroses. «J'étais trop peu sûr de moi pour réussir dans une grande entreprise», dit-il. «Chaque fois que des gens entraient dans une salle de conférence, je pensais qu'ils parlaient de moi.»

Cette fois à Manhattan, Galloway était plus âgé, (un peu) plus sage et plus sûr financièrement, car ses exploits Web 1.0 à San Francisco avaient finalement porté leurs fruits. Un conglomérat japonais a acquis Prophet pour 28 millions de dollars en 2002, lui donnant une chance d'encaisser. Ensuite, RedEnvelope est devenue publique en 2003 – à une évaluation beaucoup plus modeste qu'elle aurait pu obtenir autrefois, mais une sortie néanmoins. Galloway était désormais riche (si ce n’était selon les normes de la Silicon Valley, puis selon les normes du monde entier). Bientôt, il retourna à ses anciennes habitudes dans de nouveaux repaires, tels que Lotus et Pangea.

Lors d’un voyage à Saint-Barthélemy après son déménagement, Galloway a rencontré Jay Friedlander, un banquier et originaire de New York. «J'avais organisé une maison avec un groupe d'amis, et il était dans une maison avec d'autres amis», dit Friedlander. «J'ai eu l'impression qu'il était loin d'être amoureux de ses invités. Il a dit: "J'aime votre équipage." Il s'est simplement attaché à nous. "

Galloway était désireux de développer un nouvel ensemble de relations pour correspondre à sa nouvelle vie. En 2004, lui et Friedlander ont cofondé Carbon, un club d’hommes de 5 000 dollars par an pour les entrepreneurs et les cadres. (La même année, il a rejoint la faculté de NYU Stern en tant que professeur de marketing.) Galloway a fourni un capital de démarrage pour faire démarrer le club, et Friedlander a pris la tête de la planification des événements du club, qui allaient des dîners de dégustation de cognac aux week-ends à Montréal. pour le Grand Prix de Formule 1. Pendant l'été, Galloway organisait des après-parties non officielles pour les matchs du Bridgehampton Polo Club dans la maison Water Mill dont il était copropriétaire.

Friedlander a vite appris que Galloway avait le don d'identifier les tendances – du poker à John Varvatos – avant qu'elles ne deviennent courantes. Au fil du temps, Carbon est devenu plus sophistiqué en matière de partenariat avec des marques de luxe, qui souhaitaient atteindre les membres du club. Il y a eu une journée de tout-terrain avec Land Rover et, ce que Friedlander considère comme le sommet du club, une escapade aller-retour à Londres via Eos, la compagnie aérienne de classe affaires (aujourd'hui disparue). Quarante des 48 sièges allongés de l’avion ont été occupés par des membres Carbon et leurs plus-un, qui ont tous volé aux frais de la compagnie aérienne. "Comment vais-je faire quelque chose de mieux que ça?" Friedlander se souvient avoir pensé.

La presse à potins a finalement eu vent du groupe. Invité d'un invité l'a décrit comme une «fraternité pour les millionnaires» – «un peu comme ce que Chuck Bass ferait sur un coup de tête, sauf pour un ensemble beaucoup plus ancien.» Il a également signalé que 30% des membres avaient une valeur nette de plus de 10 millions de dollars. "Des gars d'âge moyen désespérés qui aspirent à ces scènes de 'modèles et de bouteilles'", a snipé une source anonyme. Lorsque les images des événements Carbon ont commencé à émerger en 2009 et 2010, au cœur de la Grande Récession, elles n'ont fait que renforcer l'idée que Carbon était digne de confiance – ou, pire encore, boiteux.

«Je voulais créer une version plus sociale de YPO à New York», déclare Galloway à propos de son intention initiale, faisant référence à Young Presidents ’Organization, une communauté de PDG. Il se souvient des deux premiers événements Carbon qu'il a organisés sous forme de conférences prononcées par un chirurgien transplantologue cardiothoracique et un économiste; le troisième était une fête d'Halloween. «Cinquante personnes sont venues aux deux premiers événements et 400 sont venues à la fête. Il s'est lentement mais sûrement creusé dans ce que j'appellerai, en gros, des fonds spéculatifs et des banquiers faisant la fête. " Il a vendu sa participation en 2008.


Alors que Galloway s’établissait sur la scène sociale du centre-ville de New York, il gagnait également une réputation de figure impétueuse et polarisante dans les conseils d’administration des entreprises.

Galloway avait quitté le conseil d’administration de RedEnvelope en 2000, mais il est revenu en 2002, avant l’introduction en bourse de la société. Son retour n'a pas duré longtemps. En 2004, alors que le stock de RedEnvelope était en déclin, Galloway a commencé à agiter pour le changement, y compris un remaniement de la direction. Il a également remis en question la décision de l'entreprise de signer un contrat de 2 millions de dollars avec un fournisseur de logiciels de gestion des stocks dans lequel Sequoia avait investi quelques mois auparavant, alors que le logiciel d'inventaire existant de RedEnvelope fonctionnait avec une précision de 99%. «Le timing sent mauvais», a déclaré Galloway au Actualités San Jose Mercury.

Michael Moritz (Photo: Michael Kovac / Getty Images pour Vanity Fair)

Mike Moritz, partenaire de Sequoia Capital, qui contrôlait environ un quart des actions de RedEnvelope et était alors président du conseil, a répondu en supprimant un poste au conseil et en renvoyant Galloway. Moritz avait atteint le statut de Dieu dans la Silicon Valley, où il avait soutenu Yahoo et Google. Il était également craint à juste titre. Une lutte de pouvoir entre Moritz et Sean Parker la même année s'est terminée avec le renvoi de Parker de sa propre entreprise – puis suivi par des enquêteurs privés.

Sans se décourager, Galloway a lancé un combat par procuration, exhortant les actionnaires à élire son conseil d'administration, y compris lui-même. "C'est une action qui devrait être de 30 (dollars par action) et de 7", a-t-il déclaré. Le New York Times. «Je ne suis pas un défenseur des droits des entreprises. Je cherche à devenir riche. »

Le combat est rapidement devenu moche. «J'ai commencé à recevoir des appels de vieilles copines et de personnes avec lesquelles je travaillais, disant: 'Kroll (Inc.) appelle, essaye de déterrer la saleté sur vous.' Alors avant même qu'il y ait eu des discussions autour d'essayer d'arriver à une sorte d'un accord, ils ont embauché une entreprise pour enquêter sur moi », dit Galloway. «Ils essayaient de m'intimider.» Il était également en deuil: en juillet, une semaine seulement après avoir déposé sa procuration initiale, sa mère est décédée d'un cancer.

Moritz, pour sa part, a dit au Fois qu'il essayait de suivre un chemin plus patient vers la croissance que celui de Galloway. «Nous ne sommes pas sur le point de commettre l’erreur d’imiter une stratégie dot-com« crash and burn »», a-t-il déclaré dans les semaines précédant l’assemblée annuelle des actionnaires d’août 2004. (Moritz a refusé de commenter cet article.)

La direction, quant à elle, n’a pas apprécié la décision de Galloway d’inviter un analyste des actions de RedEnvelope à un événement Carbon alors que la bataille par procuration faisait rage. Au moment où la réunion annuelle des actionnaires a eu lieu, la PDG Alison May a dû avertir les participants qu'un sergent d'armes était sur place pour expulser quiconque aurait commis une «attaque personnelle» contre un membre du conseil.

En fin de compte, Galloway n'a pas été en mesure de recueillir les votes des actionnaires pour lancer son coup d'État, malgré des dépenses d'environ 250 000 $ en frais juridiques et dépenses connexes. "Un grand total de 2% des actions qui n'étaient pas les miennes a voté avec moi", dit-il. «Mon procureur a dit que c'était probablement une erreur. Ils ont probablement mal rempli le formulaire. »

Par surprise, sa guerre par procuration a attiré l'attention des investisseurs activistes. «Un fonds spéculatif m'a appelé et m'a dit:« Vous semblez être fou – et juste à propos de RedEnvelope. Souhaitez-vous vous joindre et – je pense que leur terme était, "secouer d'autres cages de gestion sous-performante" », se souvient Galloway. Il était partant. Le fonds spéculatif fournirait la majorité du capital et Galloway fournirait le feu et le soufre.

Galloway et ses soutiens militants ont remporté une victoire précoce avec Avenue, une entreprise de vêtements de grande taille. Ils ont fait valoir que l'entreprise devrait investir dans le numérique; la direction a consciencieusement lancé un site Web; le stock a triplé en valeur. «Je me suis dit:« Wow, c'est un moyen facile de gagner de l'argent »», déclare Galloway. Il a commencé à se concentrer sur les plus gros poissons et a trouvé un partenaire prêt à Harbinger Capital de Phil Falcone. Au printemps 2008, Harbinger a amassé une participation de 4,9% dans la New York Times Company et a installé Galloway au conseil d'administration.

Comme pour Avenue, les demandes de Galloway étaient relativement simples: investir dans le numérique et céder tous les actifs auxiliaires (il souhaitait également que la société de médias «éteigne» Google). Mais la direction, dans ce cas, était beaucoup moins réceptive. New York magazine cité Fois l’éditeur et président Arthur Sulzberger Jr. a déclaré qu’il «ne pouvait pas croire à l’arrogance du gars», en référence à Galloway. Selon Le Washington Post, les réunions entre les deux étaient «gênantes». L'expérience était «controversée et épuisante», dit Galloway en regardant en arrière.

Quelque prémonitoire que Galloway et ses alliés aient pu être, leur timing était mal choisi. Le cours de l’action de la Times Company a chuté au-delà du point que les militants pouvaient supporter, et ils ont été contraints de vendre pour une perte importante.


Galloway aurait pu continuer sur la voie de l'activisme s'il n'y avait pas eu la naissance de son premier fils à sa petite amie, maintenant épouse, à la fin de 2008. (La crise financière, qui a entraîné la faillite de nombreux fonds spéculatifs, n'a pas aidé non plus. .) «C'est une chose quand ta carrière ne va pas bien, et c'est juste toi», dit-il. «Une fois que vous avez un enfant, d'autres personnes dépendent de (vous). Et donc je voulais vraiment avoir une bonne L2.

L2, l’entreprise la plus réussie de Galloway à ce jour, a également été la plus calculée. N'étant plus le fondateur de la vingtaine qui se gratte une démangeaison personnelle, Galloway a construit L2 sur la base d'une étude Deloitte qui comparait des entreprises privées qui avaient vendu 5 ou même 10 fois leurs revenus et des entreprises privées qui avaient vendu pour une ou deux fois leurs revenus. Plus d'une décennie plus tard, il peut encore citer sans hésitation les caractéristiques distinctives des sorties les plus réussies: premièrement, elles possédaient une niche; deuxièmement, ils avaient des revenus récurrents; troisièmement, ils avaient la technologie à leur base; quatre, ils étaient internationaux; et cinq, ils avaient une propriété intellectuelle défensive.

L2, décida-t-il, maîtriserait chaque attribut.

Remarquablement, c'est le cas. En tant que niche, Galloway s'est tourné vers le luxe, après avoir découvert que le secteur avait très peu attiré l'analyse académique ou la couverture des analystes, malgré sa taille massive et sa récente croissance en Asie. Son premier produit, un classement de la compétence numérique de plus de 100 entreprises de luxe, a fait ses débuts en 2009 sous l'égide du «NYU think tank LuxuryLab» (rebaptisé L2 après que Procter & Gamble est venu appeler pour se renseigner sur son classement respectif).

Au fil du temps, il a facturé à toute entreprise souhaitant accéder à ses données – plus de 1 000 points de données concernant les opérations numériques des marques, ainsi qu'un classement de leurs performances par rapport à leurs pairs – des frais d'abonnement annuels. Il a ouvert un bureau à Londres. Et il a codifié le «Digital IQ Index» de L2, en l'élargissant pour intégrer des secteurs adjacents, tels que la beauté.

Même le calendrier de vente de L2 a été calculé. Après avoir autofinancé l'entreprise pendant ses premières années, Galloway a été approché par plus d'un acheteur potentiel. Au lieu de sortir, il a fini par prendre des dollars de risque auprès de General Catalyst. Paul Sagan, le partenaire qui a dirigé l’accord, avait précédemment investi dans RedEnvelope en tant qu’investisseur providentiel, à la suite de la lutte de Galloway pour le contrôle en marge. «Scott peut être un gars assez acerbe», dit Sagan. «Mais d'après mon expérience, il a toujours semblé se battre pour la bonne chose – prendre soin de tout le monde, pas prendre soin de lui-même en premier.

Avec le soutien de General Catalyst, L2 a pu investir davantage dans la technologie et se développer. Au moment où Gartner est venu frapper à la porte en 2017, Galloway était en mesure de commander le multiple de revenus qu'il avait envisagé. En tant que propriétaire majoritaire, il se débrouillait généreusement.

Mais L2 a eu plus que de la chance. D'anciens employés se souviennent de Galloway, qui s'appelle désormais «le Dawg», travaillant comme un chien. Chaque jour de Thanksgiving, il s'envolait pour l'Europe pour courtiser les clients les jours où d'autres pitchmen basés aux États-Unis faisaient la sieste de dinde. Le soir, il rentrait chez lui pour rejoindre ses jeunes fils pour le dîner et le coucher, puis retournait au bureau, restant souvent jusqu'à 2 heures du matin. Parfois, lorsque le stress des délais était élevé et que le moral était bas, il canalisait son ancien animateur de fête et emmenez le jeune personnel de L2 prendre un verre à Eataly ou à La Esquina. Ensuite, ils retournaient au bureau et terminaient leurs projets aux petites heures du matin. (Cela a rendu certains managers fous.)

L2 a également marqué le virage de Galloway vers la célébrité. Bien qu'il soit devenu un interlocuteur régulier sur Bloomberg TV, pour commercialiser la société, il a commencé à enregistrer des vidéos YouTube hebdomadaires sur le thème "Winners & Losers", abordant les tendances commerciales avec un cadrage accessible ("Apple, Android et les Sept Nains ”). Chacun présente Galloway parlant avec confiance sur un simple fond blanc, alors que des graphiques de données animés jaillissent à ses côtés. Les vidéos ont rapidement obtenu des centaines de milliers de vues.

«Cela a vraiment mis Scott sur la carte», déclare Katharine Dillon, directrice de la création de L2 et professeur au programme de technologie interactive de NYU. «Il a commencé à être reconnu dans la rue.»

Pour la première fois, le monde entier pouvait voir ce qui avait fait de Galloway une figure si convaincante (et provocante) du conseil d'administration. «Il a beaucoup de choses en tête et se débat spontanément avec tout, mais il est aussi divertissant et authentique», dit Dillon. «Il dit la vérité et il a les données pour le sauvegarder.»

Les vidéos, ainsi que son nombre croissant d'apparitions publiques, ont été aussi soigneusement planifiées que L2 elle-même. «Presque comme un comédien de sketchs, il travaille ces choses devant des milliers d'étudiants et des centaines de cadres avant qu'ils ne le transforment en livre ou en ces moments viraux sur un réseau de télévision», explique Colin Gilbert, un ancien employé de L2. «Il a derrière lui un appareil très travailleur qui a sombré dans de nombreux terriers.»


Le plus grand moment viral de Galloway s'est produit en 2017, plusieurs mois après son apparition à une conférence technologique annuelle à Munich.

Son discours a attiré l'attention d'un journaliste technologique de longue date et Recoder / Décoder l'animatrice de podcast Kara Swisher, qui a invité Galloway à son émission en juin. Les deux ont discuté d'Amazon et Galloway a prédit que le géant du commerce électronique achèterait Whole Foods.

"Je prédis qu'ils vont entrer dans les magasins depuis cinq ans", a-t-il déclaré à Swisher. «Ils n’ont pas encore trouvé (un) modèle qui fonctionnera pour eux. Je crois toujours qu’ils vont acheter un Macy, un Carrefour ou quelque chose du genre. Je ne peux pas imaginer pourquoi ils n’achèteraient pas de Whole Foods, par exemple, simplement à cause de leur situation urbaine. »

Quatre jours après la diffusion de l'épisode, Amazon a annoncé son accord pour acquérir Whole Foods pour 13,4 milliards de dollars.

Avec Whole Foods, Galloway admet volontiers: «J'ai eu beaucoup de chance.» Il est plus disposé à s'attribuer le mérite de son autre appel notable, un brouillage brutal de WeWork – une cible préférée depuis 2017 – après que la start-up immobilière a déposé une demande de bourse en août 2019. «J'ai juste l'impression d'avoir apporté cet attribut unique à cela, appelé maths », dit-il impassible. «J'ai eu le S-1 et j'ai commencé à le lire, et ce qui se passait là-bas me semblait tellement scandaleux et comique. Ayant été de l'autre côté, ayant été l'un de ces charlatans, je suppose – tu étais l'empereur sans vêtements, donc tu as plus de facilité à repérer les gens qui sont nus.

Il considère que sa suppression de WeWork n'est pas simplement un appel intelligent, mais une victoire morale. «Ce n'est pas parce qu'ils sont censés devenir publics à une valeur de 50 milliards de dollars, simplement parce qu'un investisseur prospère a déclaré qu'ils valaient 50 milliards de dollars, que ce n'est pas parce que Goldman Sachs dit qu'ils valent entre 50 et 80 milliards de dollars qu'ils valent 50 à 80 milliards de dollars. vaut 50 milliards de dollars », dit-il. «Que vaut-il maintenant? 3 milliards de dollars? Les investisseurs des marchés publics – les enseignants et les pompiers et quiconque investit dans un fonds de pension ou un fonds indiciel – auraient enregistré ces pertes. Au lieu de cela, il s'agissait d'employés de SoftBank et de WeWork.

Il ajoute: «J'apprécie et je me sens obligé de mettre en évidence lorsque les VC lancent des excréments de licorne aux touristes au zoo de la licorne.»

En ce moment actuel, avec sa surabondance d'excréments de licorne, cette attitude a touché une corde sensible. Première apparition de Galloway sur Recoder / Décoder, par exemple, a généré un pic dans l'audience du podcast. "Les chiffres n'étaient pas aussi élevés qu'Elon Musk, mais ils étaient là-haut en termes de téléchargements pour quelqu'un qui était marginalement connu", dit Swisher. Quand elle est partie à la recherche d'un co-animateur pour son nouveau podcast, Pivot, Le nom de Galloway est passé en tête de la liste, qui comprenait également Chamath Palihapitiya (un autre Recoder / Décoder favori du public).

La dynamique Galloway-Swisher est un hybride inhabituel de répartie à la Old Hollywood et de l'humour adolescent techno bro («Les tétons de mon cerveau sont excités, Kara!»). Malgré son sujet d'actualité économique, l'émission, qui publie maintenant deux épisodes par semaine et a engendré une série de diffusion en direct d'été de cinq semaines au lieu de ce qui avait été une série d'événements en direct, peut également être étonnamment personnelle. La nouvelle du récent suicide d’un commerçant de Robinhood, par exemple, a incité Galloway à réfléchir au rôle de la technologie dans la vie de ses fils.

"Quelqu'un chez Vox Media m'a dit, vous savez que Scott est vraiment offensant, nous devrions peut-être faire quelque chose à ce sujet", dit Swisher. «J'ai dit, tout le spectacle est, Scott dit quelque chose d'offensant, je l'ai frappé, puis nous obtenons la perle de la sagesse. C'est ce que les gens aiment. »


Le pivot de Galloway vers la célébrité lui a ouvert de nouvelles portes pour sa carrière et ses aspirations entrepreneuriales. Il touche des centaines de milliers de personnes chaque semaine via sa newsletter hebdomadaire No Mercy / No Malice, la Pivot podcast, et son propre podcast, Le salon du Prof G, et plus de 284 000 abonnés sur Twitter and more than 70,000 subscribers to his YouTube channels. Meanwhile, he continues to teach at NYU.

The Prof G Show with Scott Galloway

“There’s a general kind of gestalt in academia that you can say anything you want, you can offend whoever you want, as long as it’s in the pursuit of truth,” Galloway says. “You know, that matches my personality really well.”

Now, with Section4, he is looking to monetize that audience in new ways, as well as expand beyond it.

Higher education has been a recurring theme for Galloway, who these days returns his teaching salary and in 2017 donated $4.4 million to Haas for a scholarship program. He sees the sector as an extension of the luxury world that he studied at L2, with elite institutions charging eye-popping prices and strategically limiting supply in order to burnish the exclusivity of their Ivory Tower brands. It’s a model that runs counter to his oft-proclaimed public university roots, and the opportunities that California taxpayers afforded him.

During the pandemic, as Section4 has been ramping up and unveiling its first courses, Galloway’s haranguing of higher ed has reached a fever pitch. New York magazine published a feature-length interview with Galloway in May on “The Coming Disruption” in higher ed, without mentioning Section4. He has criticized universities for choosing profit over safety in resuming in-person learning, analyzed dozens of universities that he believes are likely to fail, and predicted that top schools such as MIT will partner with Big Tech companies to develop new forms of credentials.

As for his own piece of the puzzle, he says he is carving out a segment of the market that is distinct from his role at Stern. “It’s just an entirely different product,” he says of Section4’s condensed MBA course “sprints,” which cover topics such as brand strategy in an interactive online format. “There’s no in-person. It’s two to three weeks. It’s 10% of the price. So it’s not as if I’m saying negative things about (higher) education, and (then) people are saying, ‘Oh, I’m not going to enroll at MIT; I’m going to go to take the Prof G sprint.'”

NYU, he adds, does not see Section4 as competitive. “The words I would use is they’re just very supportive. Keep in mind, I gave NYU stock in L2, which worked out really well for them.” (L2 investor General Catalyst is backing Section4, as are former Time Warner CEO Jeff Bewkes and former AOL CEO Tim Armstrong.)

Founded on the heels of Galloway’s 2017 bestseller, The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook, and Google, Section4 was described by its first CEO, Tom Phillips (the founding CEO and publisher of Spy magazine), as an effort to build “a rebel force to speak truth-to-power and arm the resistance (startups and Fortune 1000 firms) with data and analysis to compete with tech monopolies.” Section4 would accomplish this, Phillips wrote on his LinkedIn profile, by developing a “business media company that delivers data-driven journalism and insight via video and audio.”

These days, Section4 has toned down the references to rebel forces and media brands. Current CEO Gregory Shove, who got to know Galloway nearly two decades ago as a fellow RedEnvelope board member, says Section4 is focused on “helping leaders compete in the age of tech monopolies, platforms, and change.” He’s been pleased to see half a dozen companies send teams of employees to enroll in the courses as a group. “That’s an indication to me of what the opportunity is: executive ed,” he says. In particular, he is aiming to serve marketers, who are likely to find value in Section4’s contemporary case studies. “They need to get reskilled every few years. We want to serve that decision-maker and offer them a robust but not exhaustive catalog of courses.” So far, two other professors have joined the learning platform. The first to lead his own Section4 course will be Adam Alter, who, like Galloway, is a popular professor at NYU Stern. Alter’s “sprint” on product strategy is scheduled to launch later this fall.

For now, however, Section4 remains at its core a Galloway production, a vehicle for the Big Dawg to entertain and enlighten. When a Compagnie rapide reporter made the pilgrimage to a live Section4 event at NYU on a chilly evening in mid-January, the lobby of the Kaufman Management Center had been adorned with banners heralding fabled Galloway prophecies. Dubbed “Prof G Predictions 2020,” the $50 “experience” promised a live unveiling of Galloway’s crystal ball slide deck, plus a champagne reception afterward. Inside the auditorium, the crowd was mostly white and male, with men outnumbering women 9:1. (Like a progressive Jordan Peterson, Galloway is the rare figure willing to talk openly about his perspective on masculinity. “Feeling masculine is hugely rewarding,” he writes in The Algebra of Happiness. “As a younger man, I felt masculine by impressing my friends, having sex with strange women, and being ripped. . . . Masculinity now means relevance, good citizenship, and being a loving father.”)

About 90 seconds before the 6 p.m. start time, Galloway emerges from backstage and stands near a lectern positioned stage right. His tall, muscular frame is accentuated by his outfit: black blazer, slim-fitting white dress shirt with a skinny grey tie, and dark wash jeans. His signature chunky-framed glasses rest mid-sternum, affixed around his neck by a lanyard. Galloway notes that in addition to the 400 people present at $50 a head, another 600-plus are watching via live stream ($40 per ticket) in 22 countries, from Albania to Argentina. Do the math and that’s more than $40,000 for teaching one evening class.

Before racing through 190 slides in a breathtaking “4,200 seconds,” as he says, Galloway explains why he’s so fond of making predictions—and why he doesn’t care if he gets them wrong (and why you shouldn’t care, either). “Eisenhower said that ‘Plans are useless, but planning is invaluable.’ I think predictions are fairly useless, but predicting is invaluable.” Ultimately, he says, he does this because “scenario planning is important.”

For fans of the Galloway oeuvre, the evening plays like seeing the Rolling Stones at Carnegie Hall. He’s a bit reined in—the rock-n’-roll marketing professor constrained in a tie—and playing the hits. Disney has won round one of the streaming wars (No Mercy/No Malice, November 22, 2019). FedEx would be acquired or lose 30% of its value in 24 months (No Mercy/No Malice, December 20, 2019). SoftBank Vision Fund 2 would not happen (flicked at in pieces published on October 11, 2019, and January 10, 2020, four days before this event). If anyone in attendance seems to mind, they don’t let on. The crowd laughs at every road-tested riff, no matter how often they’ve heard it before, as when he calls Jeff Bezos the mother of all welfare queens.

Only in the Q&A at the end of the evening does Galloway resemble the bomb-throwing podcast star he’s become. As everyone from former students to his book agent lob questions his way—about niche streaming services, the 2020 Democratic presidential campaign, crypto, and yes, Tesla—he relaxes a bit while occasionally confessing his latent insecurities. During a discursive monologue about why the frothy startup climate made it a terrible time to launch a new business, he stops for a moment to ask rhetorically, “Why did I do it?” referring to Section4, ostensibly the company behind this event. “I have a desperate need for relevance, and I am worried that if I don’t stay mentally engaged, I’m gonna die.”


Additional reporting by David Lidsky



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