Podcast 263: Sergio Furio de Creditas


Nous avons vu de nombreuses entreprises de la fintech se lancer dans des domaines adjacents de la finance en ajoutant des gammes de produits pour offrir plus d'opportunités à leurs clients. Mais rarement, voire jamais, avons-nous vu des entreprises de fintech regarder complètement en dehors de la finance lorsqu'elles ajoutent à leur gamme de produits.

Notre prochain invité sur le podcast Lend Academy est Sergio Furio, PDG et fondateur de Creditas. Basé au Brésil, Creditas est rapidement devenu l'un des principaux prêteurs non bancaires à la consommation en Amérique latine. Mais la vision de Sergio va au-delà des prêts et au-delà de la finance. Il souhaite aider ses clients de différentes manières, voire les aider à acheter des produits physiques. Il sera fascinant de voir cette entreprise mûrir.

Cet épisode du podcast Lend Academy est parrainé par LendIt Fintech LatAm 2020. Le plus grand événement fintech d'Amérique latine dédié aux prêts et à la banque numérique sera virtuel en 2020.

SESSION DE TRANSCRIPTION PODCAST NO. 263-SERGIO FURIO

Bienvenue sur le podcast Lend Academy, épisode n ° 263. Voici votre hôte, Peter Renton, fondateur de Lend Academy et co-fondateur de LendIt Fintech.

(la musique)

L’épisode d’aujourd’hui est parrainé par Lendit Fintech LatAm, le plus grand événement fintech de la région dédié aux prêts et la banque numérique est en passe de devenir virtuel. Cela se passe en ligne les 8 et 9 décembree. Pandémie ou non, LatAm est toujours la région la plus chaude pour la fintech dans le monde et LendIt Fintech LatAm regroupe tous les principaux acteurs de la région. Alors, rejoignez la communauté fintech LatAm en ligne cette année où vous rencontrerez les personnes qui comptent, apprenez des experts et ferez des affaires. LendIt Fintech, prêt et banque connectés. Inscrivez-vous aujourd'hui sur lendit.com/latam

Peter Renton: Aujourd'hui dans l'émission, nous retournons en Amérique latine pour interviewer le PDG de l'une des entreprises les plus intéressantes de cette région ou peut-être même du monde, en ce qui concerne la fintech. Je suis ravi d’accueillir Sergio Furio, il est le PDG et fondateur de Creditas. Désormais, Creditas est basée au Brésil, elle est un prêteur à la consommation, mais elle est bien plus que cela, comme nous le découvrirons dans cet épisode. Bien que je considère leur point d'entrée comme le prêt, ils ont de grands, grands projets au-delà de ce que nous approfondissons.

Nous parlons des différentes offres, nous parlons de l'environnement au Brésil, nous parlons de la façon dont les banques innovent là-bas, nous parlons des grandes entreprises brésiliennes comme Mercado Libre et Neubank qui ont également des opérations de crédit et comment Creditas se différencie. Nous parlons de leur processus de collecte de fonds et de la façon dont cela a radicalement changé depuis que Sergio a commencé en 2012 et de ce que l'avenir nous réserve. C'était une interview fascinante, j'espère que vous apprécierez le spectacle.

Bienvenue sur le podcast, Sergio!

Sergio Furio: Oui, merci beaucoup, Peter, et je suis heureux d’être ici avec vous.

Peter: D'accord. Alors, commençons par donner aux auditeurs quelques informations de base, car vous avez une expérience intéressante. Je veux dire, vous dirigez une entreprise brésilienne, mais vous n’êtes pas brésilien, vous n’êtes même pas portugais, je crois. Alors, parlez-nous un peu de votre parcours et de la façon dont vous vous êtes rendu au Brésil.

Sergio: Ouais. Donc, à l’origine, je suis espagnol, diplômé en affaires en 2000, malheureusement plus un millénaire (Peter rit) et j'ai passé mes premières années dans la banque d’investissement à travailler avec de grandes entreprises, des marchés de capitaux, etc. C'était comme dans les bonnes années 2000 où vous aviez en fait des marges très larges lorsque vous faisiez comme la CMM en Europe.

En 2005, j'ai décidé que j'étais prêt à passer à autre chose et à faire quelque chose de plus généraliste pour les affaires et je me suis lancé dans le conseil en stratégie avec le BCG. J'y ai passé environ sept / huit ans et en raison de mon parcours, je me suis spécialisé dans la banque de détail. Alors, je suis parti… .vous savez, j'ai traversé dix plans stratégiques souples et projets de transformation technologique et d'excellence opérationnelle, vous savez, toutes ces choses étaient si populaires au début des années 2000.

En 2008, j'ai déménagé d'Europe vers les États-Unis, j'ai atterri à New York, je pense que c'était comme un mois après que Lehmann se soit effondré, des moments très intéressants, vous pouvez l'imaginer. En fait, en Europe, l'effondrement de l'espace de la banque de détail s'était probablement produit six / neuf mois auparavant à cause de la crise immobilière et ainsi de suite, donc 2008 était probablement un moment incroyable dans ma vie. Alors, je suis arrivé aux États-Unis et j'ai repris un projet qui consistait à conseiller l'une des banques de détail aux États-Unis, un acteur international, l'un des plus grands, et j'ai mené pour eux la transformation technologique. Cela m'a pris quatre ans, la soi-disant transformation technologique.

Je pense que c'était le moment crucial de ma vie, c'était en 2011, quatre ans après mon arrivée aux États-Unis. J'ai aussi réalisé que ce projet …… il était censé être à la fine pointe de la technologie, il n'avait pas quatre ans et nous étions comme livrer le code à ce moment-là. Si vous pensez à la façon dont le projet avait été planifié et conçu, c'était en 2007 et nous l'avons lancé en 2008. N'oubliez pas que l'iPhone est apparu en 2007, vous pouvez donc imaginer qu'il n'y avait pas une seule ligne de code sur le mobile, tout était à peu près comme une succursale sans papier et zéro back-office et toutes ces choses.

En 2011, ce n'était plus la réalité, nous avions déjà l'impression de voir que l'industrie évoluait ou était censée évoluer dans une direction différente, n'est-ce pas. Donc, je pense que le désespoir, j'ai dit, d'accord, je dois faire autre chose et j'ai eu un ami qui vient de devenir entrepreneur, qui s'est impliqué avec lui, qui a investi en lui et j'ai fini par dire, je veux vraiment faire ça. Évidemment, j'avais passé toute ma vie dans le secteur bancaire, alors je devais faire quelque chose en rapport avec la banque, la fintech n'était pas la chose à ce moment-là, rappelez-vous. C'était comme au début, mais ce n'était même pas le terme.

Alors, j'ai dit, d'accord, je veux faire quelque chose, mais c'est New York, il y en a comme… beaucoup de gens sont comme super intelligents, ils ont une expérience bancaire, une formation technologique, quel est mon différentiel? À ce moment-là, c'est quand j'ai rencontré ma femme, il y a toujours une histoire d'amour au milieu (Peter rit) et ma femme est brésilienne, nous travaillions ensemble. Évidemment, il y a plusieurs autres raisons pour lesquelles nous en parlerons dans une seconde, en plus de Sylvia, mais c'était certainement comme le point de basculement. Vous savez, l’industrie évolue trop lentement et il existe actuellement une énorme opportunité technologique pour perturber ces marchés et je veux faire quelque chose là-bas, puis j’ai relié les points avec le Brésil, puis nous en parlerons, si vous le souhaitez.

Peter: C'est vrai. Donc, vous avez déménagé de New York au Brésil, je suppose. Décrivez peut-être simplement… .c'était il y a quelques années, n'est-ce pas, vous parlez comme en 2012, alors quelles étaient les options de prêt pour les consommateurs au Brésil en 2012?

Sergio: Donc, c'est en fait ce qui m'a attiré depuis les premières histoires que ma femme me racontait… elle disait, non, au Brésil, les gens paient environ 200% pour un prêt personnel. J'ai dit, oui, pas moyen. Je suis de nature curieuse et en quelque sorte analytique, si vous le souhaitez, j'ai donc décidé de commencer à rechercher et à utiliser Google Translator, je ne parlais pas portugais à ce stade. Donc, j'utilisais Google Translator et traduisais le Web de la Banque centrale du Brésil et téléchargeais des rapports et des trucs et autres pendant quelques semaines et j'ai dit, oh mon Dieu, ça se passe réellement.

Donc, ce que j'ai vu, c'est une économie avec un potentiel énorme, 200 millions de personnes, des marges très élevées côté bancaire, 30% de spread, 30% de spread, 35 à 40% APRs, 30% spread, ce n'était pas le coût de financement, mais c'était quelque chose que l'on me disait habituellement. Ce n'étaient pas les taux de délinquance qui étaient à ce moment-là de 4% / 5% ou quelque chose du genre, c'était juste une pure dispersion, c'était bien. Alors, pourquoi est-ce que cela arrive, pourquoi est-ce que les banques doivent facturer autant et puis j'ai eu, et c'était encore loin de la distance, n'est-ce pas, donc je ne me suis toujours pas mis au Brésil, donc c'était comme avant- 2012.

Pendant que je faisais quelques calculs rapides, j'ai vu que le canal de distribution était un problème, le nombre de succursales par rapport à la taille du portefeuille de prêts des banques n'avait pas simplement de sens. J'ai aimé le calcul et j'ai dit, d'accord, une succursale, combien de prêts détiennent-ils avec les ménages, avec les consommateurs et ma référence était les États-Unis et cela représente probablement 150 millions de dollars par succursale. Je suis arrivé au Brésil et c'était 50 millions de dollars par succursale, dix fois moins, donc dix fois moins, alors les calculs avaient vraiment beaucoup de sens.

D'accord, donc ces gars-là ont une productivité si faible dans le réseau de succursales qu'ils doivent gonfler le prix afin d'obtenir la marge pour compenser le coût fixe et c'est pourquoi les spreads étaient à 30% au lieu de 3%, c'était comme très, très, très évident. Ils semblaient en avoir besoin, il n'y avait aucun moyen pour les Brésiliens d'accéder à un site Web ou à une application ou quelque chose à ce moment-là en 2012 et d'obtenir des produits financiers, vous deviez donc avoir des succursales de vente au détail. C'était presque comme une responsabilité sociale du secteur bancaire d'avoir des succursales pour que la classe moyenne puisse entrer dans la succursale et obtenir des services financiers.

Peter: OK OK. Alors, quand vous avez commencé, peut-être que vous pouvez …… quel type d'offre de prêt avez-vous commencé et comment cela a-t-il évolué au fil du temps?

Sergio: Je voudrais donc parler de Creditas en trois phases, d’accord. Le numéro un était le bootstrap. J'étais un entrepreneur pour la première fois et difficile de convaincre qui que ce soit de me donner un chèque, seuls mes amis voulaient le faire et je ne voulais pas subir la douleur de perdre leur argent. (Peter rit) J'ai dit, pas de soucis, je prendrai mon dernier bonus et j'investirai dans cette entreprise. Ce n'était pas beaucoup d'argent alors, j'ai dit d'accord, ça allait être une entreprise agile et je vais y jouer moi-même, je vais embaucher quatre développeurs, deux journalistes et la première étape va être de construire juste comme une place de marché de produits financiers, 1,0 de fintech, à droite.

Donc, la génération de prospects, le partenariat avec les banques, essayant de déchiffrer le code pour expliquer pourquoi les banques n'avaient pas, à ce stade, accès aux produits de prêt, ce n'était pas le cas. La seule façon d'obtenir un prêt en 2012 était d'entrer dans une succursale et de demander un prêt. Nous avons donc dit, d'accord, pourquoi ne pas simplement profiter de cette expérience, la déplacer dans un site Web et commencer par jouer avec eux. Donc, on a fait ça pendant quelques années et puis ça a commencé comme un décollage, ça avait du sens, c'était comme très évident que ça devait arriver.

Nous avons obtenu de l’argent de capital-risque, je pense que c’était à peu près 3 millions de dollars à ce moment-là en 2014 et nous nous sommes dit, d’accord, continuons à le faire. À la fin de 2015, nous avions deux produits dans notre plate-forme, il s'agissait d'une variété de prêt sur valeur domiciliaire et d'une variété de prêt sur valeur nette automobile, ce qui ressemblerait aux États-Unis à un prêt de titre pour votre voiture. Je dis une variété parce que le marché hypothécaire au Brésil est totalement sous-pénétré. Le marché de l'immobilier résidentiel a un prêt d'une valeur de 6%, donc 94% sont des capitaux propres. J'ai dit, hé, pourquoi cela se produit, pourquoi les gens sont-ils propriétaires des appartements et ne reçoivent-ils pas d’argent de leur part et n’annulent pas les prêts personnels qu’ils détiennent et leurs cartes de crédit renouvelables.

Ce que j’ai réalisé très vite, c’est que la réglementation des prêts hypothécaires était très nouvelle, c’était quelque chose que je ne savais pas quand je suis arrivé au Brésil. C'était comme à ce moment-là six / sept ans, pas plus que ça. Les banques tournaient le dos au marché hypothécaire parce qu'elles étaient comme des toxicomanes avec des prêts personnels à 120% APR, il y avait tellement de marge en ce sens qu'ils négligeaient cela.

Nous avons donc dit, d'accord, créons une hypothèque parce que la propriété n'est pas endettée, ils la possèdent purement et simplement et, disons, fournissons cela avec cette liquidité hypothécaire à l'individu afin qu'il puisse ensuite annuler le prêt personnel, la carte de crédit renouvelable, etc. Nous l'avons donc fait en 2015/2016 avec à la fois le produit de la valeur nette de la propriété que nous appelons et le produit de la valeur de la valeur de la voiture, non pas pour acheter la voiture, mais simplement pour annuler le prêt personnel qu'ils eu c'était super cher.

En 2016, nous avons réalisé que le modèle de marché se connectant à sept / huit sociétés de crédit à la consommation et sociétés de crédit hypothécaire, etc., c'était fou, c'était extrêmement difficile à ce stade. Trop de complexité, l'expérience utilisateur n'était pas bonne, nous n'étions pas assez payés, nous n'étions pas reconnus par les banques sur la valeur que nous fournissions, nous faisions toute la transaction, très complexe au Brésil ce genre de chose et aussi, ils ne voulaient vraiment pas innover.

Alors nous avons dit, d'accord, c'est le moment de vérité et c'est à ce moment-là que nous sommes devenus un prêteur direct sur un modèle de titrisation. Nous étions comme trouver le client, produire le prêt, réserver le prêt dans un modèle similaire à celui des acteurs américains dans cette phase et simplement prendre l'argent, le titriser auprès des investisseurs institutionnels, puis finalement aussi des investisseurs particuliers, ce qui a ouvert cette deuxième phase. , 2016 à 2019.

En 2019, donc comme il y a un an, nous nous sommes dit, d'accord, cela s'est cassé en fait, c'était incroyable, alors nous avons réduit le marché. Nous sommes maintenant comme un pur prêteur basé sur les titrisations d'investisseurs institutionnels et d'investisseurs particuliers, mais la plateforme n'était pas complète. Nous voulons approfondir la relation avec le client. Nous avons commencé une nouvelle phase qui coïncide avec notre dernier tour de table, qui était de 230 millions de dollars à la mi-2019 et nous avons dit, d'accord, terminons la plate-forme. Cela impliquait un tas de choses que nous avons faites au cours des 12 derniers mois qui ont été comme, vous savez, en sept ans, deux produits et en seulement un an, nous avons lancé cinq produits différents dans différents secteurs verticaux.

Nous avons donc lancé le financement automobile, nous avons lancé des prêts sur salaire en partenariat avec l'employeur, nous avons lancé une avance de salaire, puis nous avons lancé une nouvelle verticale que nous avons appelée Consumer Solutions qui est notre incursion en dehors de la fintech et dans les produits de consommation courante. Nous avons donc lancé un magasin, une plateforme de commerce électronique et dans ce magasin, nos clients vont, ils achètent un iPhone. Nous l'appelons iPhone for Life, c'est comme un produit similaire aux États-Unis, mais la façon dont le client paie l'iPhone est au lieu d'une carte de crédit, il utilise le salaire lui-même et signe donc un contrat avec nous.

Nous avons déjà un partenariat avec l'employeur et ensuite le client paie sur 24 mois en versements fixes. Après 24 mois, nous récupérons l'iPhone et nous livrons un nouvel iPhone aux clients qui continuent de payer directement sur leur salaire. Vous savez, comme beaucoup d’innovations là-bas si vous y réfléchissez, en particulier dans un pays où vous n’avez pas d’historique de crédit et où vous obtenez ensuite la garantie.

Vous voyez que tout dans Creditas est une question de garanties, d'accord, tout est une question de garantie parce que vous n'avez pas d'antécédents de crédit. Donc, faire la distinction entre quelqu'un qui va vous rembourser et quelqu'un qui ne le fait pas est la pièce maîtresse de ce qu'est Creditas aujourd'hui. Et la dernière chose que nous avons annoncée il y a quelques semaines était le lancement de Creditas Home, des solutions pour la maison. Nous avons réalisé que les gens obtiennent leur prêt sur valeur domiciliaire de notre part, soit pour rénover l'appartement, soit parce qu'ils veulent anticiper la vente de l'appartement parce qu'ils sont en train de passer à un autre appartement, ce genre de choses, nous avons dit d'accord.

Si nous voulons vraiment être au centre de la relation avec le client, nous devons faire ces choses par nous-mêmes et nous avons commencé à rénover notre maison. Nous n’avons évidemment pas recours aux briques et au mortier, mais nous coordonnons un processus, nous avons les architectes qui soutiennent réellement le client et éliminent la douleur des épaules du client. Nous pensons que c'est vraiment la façon dont la banque va évoluer au fil du temps, c'est être beaucoup plus proche de la solution afin que nous puissions réellement ajouter plus de valeur au client.

Peter: Intéressant. Donc, vous déménagez vraiment… .vous avez été une entreprise de technologie financière tout ce temps, mais vous vous déplacez vraiment en dehors de la finance, cela ressemble à. Considérez-vous cela comme une grande partie de votre avenir alors d'avoir comme une partie de l'entreprise comme fintech et l'autre partie de l'entreprise comme une large gamme de services.

Sergio: Absolument. Parfois, quand on pense aux banques, j'ai le sentiment qu'on est toujours comme une… même discussion il y a cinq ou dix ans dans la plupart des verticales. Le processus est sur papier, alors quand il est passé au numérique, nous devons l’automatiser, puis nous devons mettre la science des données et ce sera comme une chose incroyable. Le problème avec cette mentalité est que vous entrez dans un cycle négatif dans lequel vous vous marchandisez. Vous le résolvez, tout le monde dans l'industrie résout le même problème et vous savez quoi, le logiciel fonctionne.

En fait, cela résout le problème du financement et cela réduit les coûts, cela crée de l'efficacité, cela réduit les prix. Donc, je pouvais voir très clairement, vous savez, cinq / dix ans plus tard, ces produits étant de purs produits de base et qui est le client et que veut le client. En réalité, le client ne veut pas d'un prêt, il veut ce qu'il peut acheter avec ce prêt pour le prêt qu'il peut trouver, c'est pourquoi nous pensons vraiment que c'est la stratégie qui va de l'avant pour nous.

Peter: Intéressant, intéressant. Je dirais qu’il n’y a pas beaucoup d’entreprises qui font cela dans le monde à ma connaissance. Peut-être s'agit-il de fintech 3.0 ou 4.0, mais, pour le moment, il s'agit d'un podcast fintech, nous allons nous concentrer davantage sur l'aspect financier. Donc, vous avez toujours le prêt sur valeur domiciliaire, n'est-ce pas, alors peut-être simplement nous présenter l'expérience utilisateur. En fait, je suis sur votre site Web sur mon autre écran ici et il a été traduit pour moi, mais je peux voir que tout … vous savez, il semble que vous pouvez suivre ce processus sur votre site Web, mais peut-être nous en dire un peu un peu sur l'expérience utilisateur, combien de temps cela prend et comment sont les conditions des prêts, ce genre de choses.

Sergio: Parfait. Donc, en termes de types de prêts et de conditions, évidemment des produits très différents dans notre portefeuille et je vais commencer par le haut de la pyramide, c’est le prêt immobilier. En moyenne, cela va être comme un prêt de 60000 $ sur une propriété, la moyenne est trois fois plus élevée, donc le prêt moyen à la valeur de notre prêt est de 30%, donc c'est une propriété de 200000 $ qui est la propriété moyenne de la population urbaine du Brésil. De toute évidence, comme aux États-Unis, ce sera probablement trois ou quatre fois ce chiffre, il faut tenir compte de la différence géographique.

Le deuxième produit, c’est l’automobile, qui coûtera 6 000 $ sur une voiture de 20 000 $, puis la masse salariale, qui est comme un produit de 2 000 $, une avance de salaire, ce sera comme 500 $. En termes de TAEG, la valeur nette du logement serait en moyenne de 12% par an, l'automobile et la masse salariale iront probablement à 30% et l'avance de salaire, nous la donnons gratuitement, c'est un produit d'engagement, nous ne le faisons pas. veulent gagner de l'argent avec ça. Donc, tous les employés avec lesquels nous travaillons en partenariat avec l'employeur, ils reçoivent comme deux fois par an, ils peuvent faire une avance de salaire gratuitement et nous l'utilisons comme un moyen d'engager le client. S'ils ont besoin d'argent plus tard, plus comme un besoin à long terme, ils ont évidemment un accès direct sans frais de marketing à notre plate-forme.

Alors maintenant, passons à l'expérience utilisateur, encore une fois très différente, la paie, l'avance de salaire et l'automobile, qui est entièrement numérique et entièrement automatisée. Auto, vous avez juste comme 5% du processus que nous avons une intervention humaine aujourd'hui et qui a évidemment …… nous avons parcouru un long chemin au cours des quatre dernières années. Tout comme il y a un an, l'automatisation était comme ça dans l'automobile, c'était comme à 45%, maintenant vous êtes à 95%, donc c'est comme un tout petit morceau. En fait, c'est comme dans le… quand le client fait l'évaluation à distance, il le fait dans l'application, il télécharge l'application, il prend la photo dans certaines pièces de la voiture pour que nous puissions valider le statut de la voiture, qu'il y a pas de fraude et tout ça. Certaines parties de cette évaluation nous ont encore comme des humains qui vérifient cela. L'OCR, c'est encore comme faire de bonnes choses en prenant l'assiette et ces choses, mais d'autres ne le sont pas. Donc, c’est un côté, à droite, c’est l’automatisation.

L'autre concerne les données, c'est vrai, et la façon dont nous évaluons le prêt. Nous évaluons le prêt en temps réel, nous fixons le taux en temps réel lorsque le client entre chez nous même si vous avez comme une garantie. Nous faisons cela en prenant cette évaluation et en identifiant la liquidité de cette propriété, en fonction du défaut, du moment où le client va faire défaut, quelle est la dépréciation, la dépréciation prévue de la voiture, combien de temps cela va-t-il nous prendre en fait vendre la voiture. Cela entre dans la LGV et cela devient finalement le prix, n'est-ce pas. Donc, nous aimons…. Dans les voitures, nous aimons toujours les contrats entièrement loués, les placements à privilèges complets, il y a comme un privilège sur cette propriété.

Donc, la beauté au Brésil…. C’est l’un des rares pays à avoir des privilèges numériques similaires, vous pouvez le faire en temps réel avec le Bureau central qui coordonne en fait tous les privilèges sur les propriétés de la voiture.

Avance de salaire et masse salariale…. vous savez, en Amérique latine et dans les marchés émergents, en général, les gens sont de grands fans de WhatsApp et des clients en matière de paie et d'avance de salaire, 90% d'entre eux, c'est un bot dans WhatsApp, ils font juste la validation en temps réel, le jour même, ils obtiennent les liquidités qu'ils souhaitent. Dans l'équité automobile, dans le produit automobile, le record… .nous avons en fait fait une offre comme le mois dernier, c'était comme quatre heures entre la visite du client et l'argent sur le compte, quatre heures et vous êtes comme… encore une fois, vous êtes comme faire un évaluation à distance, le client que vous ne connaissiez pas auparavant, personne ne vous l'a dit, vous n'avez pas été en contact avec ce client auparavant. Ils placent le privilège et accordent un prêt qui équivaut généralement à cinq ou six fois le salaire de cette personne, le salaire mensuel de cette personne.

Maintenant, dans un scénario différent de la valeur nette de la maison, vous grattez toujours la surface, si vous le souhaitez. Au Brésil, vous devez toujours vous rendre chez le notaire. J'écoutais, je pense que c'était il y a quelques semaines, vous parlez avec Vishal de Better et il était comme réfléchir sur la notarisation numérique du contrat. Aux États-Unis, c'est toujours un point de tension, la même chose se produit avec le Brésil comme beaucoup de plaidoyer… .. Je pense que la pandémie nous aide à convaincre les régulateurs de créer une réglementation fédérale à ce sujet, mais toujours pas là. Et puis il y a comme une complexité supplémentaire dans la valeur nette du logement à laquelle nous sommes confrontés.

En fait, c'est au verso, le client ne le voit pas tellement du point de vue du client, c'est un beau processus, mais au verso… au Brésil, vous n'avez pas d'assurance titres. Mon ami Vishal, quand il veut faire comme une hypothèque, il obtient juste comme une assurance titres et c’est tout, paie comme quelques milliers de dollars pour cela et à la fin de l’histoire, d’accord, nous n’avons pas cela ici. Donc, cela crée une complexité dont vous avez besoin pour créer une compagnie d'assurance de titres au sein de Creditas pour valider réellement que la propriété appartient à ce client, numéro un. Le numéro deux, et c'est comme un cas spécifique de la valeur nette du logement, est que si le client / si l'emprunteur a des passifs, des passifs personnels, ils pourraient avoir un impact sur le bien immobilier.

Peter: Bien sûr, ouais.

Sergio: Et puis, par conséquent, vous devez valider 85 points de risques différents, y compris si le client paie le condo ou a payé comme les taxes foncières ou y a-t-il des amendes ou est-il comme un entrepreneur qui a des revendications de travail et tout ça des trucs. De toute évidence, les données y jouent un rôle critique pour anticiper quelle est la chance que ce client rencontre l'un de ces problèmes, puis se concentrer sans relâche sur la résolution de ce problème,

Peter: D'accord. Donc, c’est assez incroyable, ce que vous avez construit là-bas. Je veux dire, quelle est la taille de votre entreprise, combien d'employés avez-vous?

Sergio: Aujourd'hui, nous sommes à 1 500 employés qui doublent au cours des 12 derniers mois. Nous sommes restés stables pendant la pandémie, nous avons donc réussi à prendre certaines mesures et à éviter de licencier des personnes et du personnel, mais du point de vue de la taille, 1 500 personnes. Nous gérons notre portefeuille d'environ quelques centaines de millions de dollars et des revenus de 60 millions de dollars,

Peter: OK OK. Donc, vous avez une taille assez décente. Alors, parlons de la pandémie parce que… .. Je veux dire, le Brésil a été durement frappé récemment, je l’entends dans les nouvelles aux États-Unis, comment Ceditas a-t-il été touché? Évidemment, vous travaillez à domicile, vous m'avez également dit plus tôt que tous vos employés travaillent à domicile, mais comment cela a-t-il affecté l'entreprise elle-même?

Sergio: Nous avons en fait rendu les deux bureaux que nous avions, donc nous sommes maintenant comme une entreprise sans bureau (Peter rit). Le lieu de travail, les gens de Creditas, se grattent la tête et réfléchissent à ce à quoi l’avenir va ressembler et à la manière dont nous allons fonctionner dans le futur. C’est donc une période assez intéressante au cours des six prochains mois. Du côté des affaires, en mars, c'était un choc, d'accord, alors d'accord, ça s'en vient et nous avions comme deux préoccupations. L'un était le risque du portefeuille de crédit, l'autre le risque de crédit, donc c'est le crédit et la liquidité.

Donc, nous sommes passés dans un mode de préservation de l’argent, nous avons beaucoup d’argent à la banque, nous avons de la chance, mais à part cela, nous n’avons pas aimé nous retrouver dans un piège négatif, alors nous avons dit, d’accord, que pouvons-nous faire. Ce que nous avons fait, c'est de ralentir la croissance, nous avons augmenté de 9% chaque mois au cours du premier trimestre, d'accord, tous les mois, tous les 30 jours de 9%, puis nous avons ralenti cela au deuxième trimestre à 3% chaque mois. Avec cette réduction du taux de croissance, nous avons soudainement commencé à générer des liquidités. C’est parce que vous avez ce portefeuille qui génère des flux de trésorerie positifs comme un tas d’argent chaque mois. Notre métier est une question de récurrence, nous ne consommons pas de capital, mais nous avons la récurrence du crédit parce que nous obtenons une tranche junior synthétique comme une commission de réussite, si vous voulez le dire ainsi.

Donc, nous avions tout cet argent à venir et nous ne faisions que contenir le coût que nous allions utiliser dans les dépenses de marketing, ce qui a généré des liquidités. En juillet, nous avons commencé à rentrer car nous avons vu que les deux soucis que nous avions, nous allions bien avec eux. Donc, le risque de crédit… nous avons eu un certain hoquet en mars et avril, alors les gens se contentaient de retenir les paiements parce que les grandes banques disaient, nous allons retenir les paiements pendant 60 jours et le client a dit, pouvez-vous faire ça? Je ne suis pas une banque, je n'ai pas les ressources pour faire ça, j'ai encore besoin de continuer à payer les investisseurs, je ne sais pas comment je vais faire ça, mais on a réussi à les convaincre que ça serait mieux pour eux de payer.

À la mi-avril, il était déjà très clair que la délinquance n'allait pas être un gros problème. Aujourd'hui, nous sommes au même niveau qu'en février. Donc, essentiellement, nous avons traversé la crise sans impact littéralement en pertes. Vous savez, en fin de compte, c'est le pouvoir de la garantie et le fait d'avoir un prêt à faible valeur, n'est-ce pas, comme tant d'équité, le client a tellement d'équité, tellement de peau dans le jeu que même s'il se retrouve au chômage , ce qu'ils feraient, c'était simplement vendre la maison, obtenir de l'argent, aller dans une zone de location et éviter en fait la saisie de l'appartement, à droite.

Sur le front de la liquidité, nous nous demandions si allons-nous pouvoir continuer la titrisation? Au deuxième trimestre, nous avons réalisé un record de titrisation, donc les marchés étaient largement ouverts, il s'agissait de 300 millions de dollars réalisés en titrisations, soit presque 100 millions de dollars. Les marchés étaient grands ouverts pour nous car ils souhaitaient s'appliquer à la qualité, donc les investisseurs qui voulaient réellement s'exposer au risque de crédit, du coup, ils voulaient avoir des prêts garantis, ils voulaient avoir un prêt à valeur faible, une faible volatilité même si ils n'étaient pas payés une somme incroyable. C'est ce que nous avons réellement vécu et maintenant, nous sommes de retour en mode hyper croissance dès juillet. Le mois d'août sera un mois incroyable, septembre sera meilleur que… probablement le meilleur mois de l'histoire de Creditas.

Peter: Hou la la! Donc, je veux parler de votre environnement concurrentiel parce que vous avez probablement au Brésil le plus de succès… ..Nubank, comme vous le savez très bien, est la plus haute valorisation de toute fintech en dehors de la Chine et vous avez Mercado Libre qui Est-ce que l'Amazonie d'Amérique latine se lance dans le crédit, Nubank se lance dans le crédit, alors, quel est l'environnement concurrentiel et qui considérez-vous comme vos grands concurrents?

Sergio: Parfait. Donc, ces deux gars que vous avez mentionnés, ils sont incroyables, beaucoup de respect pour ces deux gars, évidemment, une stratégie très différente de celle de Creditas. Ce que nous faisons très équitablement sur Creditas… .Creditas se concentre sur…. La plupart sont pour les non-millénaires, c'est quelqu'un qui possède déjà un appartement et possède une voiture, ils ont entre 30 et 40 ans c'est la fourchette, 35 à 45, c'est ce que nous visons donc, les gars gagnent déjà un salaire décent. Notre client moyen est le top 15% de la population brésilienne en termes de revenu mensuel.

Maintenant, si je me transforme en ces deux gars, donc tout d’abord, Mercado Libre, ils sont comme un exemple, c’est très inspirant pour nous sur la stratégie de solution dont nous avons parlé auparavant. Mercado Libre venait dans l'autre sens, ils venaient du côté du commerce électronique et ils ont dit, hé, les paiements sont nulles, nous devons résoudre ce problème, ils ont créé Mercado Pago pour les paiements.

Et puis ils ont dit, d'accord, alors les prêts sont mauvais pour les PME avec lesquelles nous travaillons, ils ont construit Mercado Credito qui est le côté prêteur du Mercado Libre et ils font un travail formidable. Pensez-y, ils ont toutes les données de transactionnalité des marchands qui sont placés dans le e-commerce, sur le marché, ils ont comme une marque incroyable. Je pense que de grandes choses vont venir de cette entreprise, c'est vraiment incroyable ce qu'elles construisent.

Et puis si vous regardez dans Nubank,… .. ils ont donc réussi à créer une entreprise incroyable ici, ils ont commencé comme une société de cartes de crédit au départ avec une vision beaucoup plus large, mais ils ont très bien mis l'accent sur la carte de crédit au lieu du débit carte qui à ce moment-là était comme la chose typique que tout le monde essayait de faire, en particulier au Brésil, car le risque de crédit est élevé. Alors ils ont lancé une carte de crédit, évidemment, ils ont eu du mal à trouver ce que la délinquance allait être, comment ils pouvaient créer les algorithmes de données et ainsi de suite, mais ils l'ont fait et ils ont grandi comme des fous. Ils l'ont fait en se concentrant sur l'expérience utilisateur, les millennials, les millennials adorent ça.

Nubank est un révolutionnaire, il est contre le conformisme et c’est un produit de tous les jours, non. Maintenant, une fois qu'ils ont cela … en plus de cela, une fois qu'ils ont cela, ce qu'ils vont mettre, c'est de plus en plus de produits, n'est-ce pas, pour mieux monétiser ces clients, car aujourd'hui, c'est principalement une entreprise de transaction. Et ils ont lancé leur produit de prêt personnel, c'est vrai, c'était il y a un an. Obviously, the customer base that they have is slightly different than the one that we do, just like much younger, significantly higher defaults, but this is going to be Nubank’s place like pay for the next five years, pay for the next 50.

So, Nubank is how can we build a huge bank from scratch starting with the millennials and then going together with the millennials. Millennials become baby boomers (both laugh) eventually, they will get higher salaries, they will buy houses and cars and so on, so amazing strategy. You know, our competitor is none of the two, in reality they are like the traditional banks, the incumbents, those are the guys that have the customers that we want and that’s really where the money is.

And then the other competitor is poor lending products, in general. In Brazil, we could have like a lending size of 3X what we have today if you just change unsecure lending for secure lending, you can just do very easily without increase in debt service of the customer, you would just like triple/quadruple the amount of loans that you have in the economy so that’s really the challenge over the next decade.

Peter: So, that’s a good question. We are running out of time, but a couple of things I really want to get to. I mean, how are the banks reacting to companies like you and even to Nubank for that matter because you guys are really creating some decent scale. From what I understand, the banking system in Brazil is a bit of an oligopoly, they’re really old established banks, I mean, how are they reacting to fintech?

Sergio: It’s a classic….first slowly and then suddenly, right. So, I remember, 2014 to 2016, they were almost like ignoring and in 2016, they became very worried, this is actually going to happen, oh my God, we are naked so what are we going to do. They call this legacy and so a lot of concern. And then I see that from 2018 onwards, they are doing like a good job, they are like taking the platforms, isolating legacies, creating layers of APIs that actually allow them to be faster in developing products. If you perceive that the cycle of developing new stuff….it’s much longer than ours, obviously, but I think they are like adapting very well and they have like strong brands that they are trying to improve, but their brands are strong.

I think that more and more they are becoming more like fintechs, they start like calling them banktechs now, but it’s all about, you know, who is going to do it faster; the bank is going to adapt faster or the challenger is going to get to scale faster, right. So, that’s the game, right, they have a customer base, these guys have sometimes 40/50 million customers, very engaged where they have like salaries, they can plug new products and so on so I really do have a lot of respect for the banking industry, they are adjusting quickly, they have decent people running them and they are catching up.

Peter: Okay, okay. So I want to talk about financing. I mean, you started this business in 2012 where really no one in America was focused on Latin America at all and suddenly, we’ve come back. You’ve seen this evolution and it is fascinating to see this going from….. you can’t probably get a phone call or email returned but now, Latin America is one of the hot spots in the planet and you’ve got some of the marquee investors here, QED, who we know really well, SoftBank, obviously everyone knows, Kaszek. How has the fund raising process changed, how has that been for you over the years.

Sergio: It was a miserable experience (Peter laughs). You’re going to do what…you’re going to take off the banks, get out of this room. (laughs) That was basically it so nobody….I remember speaking with other folks like Nubank, as you mentioned, they were getting like the same type of reaction, that’s going to be impossible, you have no idea and especially we are foreigners. When we get there, these guys, they don’t know anything about the country, what are they saying so very painful at the beginning, especially if you are like a first time entrepreneur, you have no way of getting funded or very few of us.

Then by 2016, everything changed and it was like in part because, you know, the regulator openly said that they wanted fintech to succeed, they would like a defined and clear roadmaps so that fintechs could adapt to being regulated and all that stuff. At the same time, consumer penetration in smart phones skyrocketed in 2016/2017 so much more adoption of the consumer.  And then, early cases, you know, Nubank, Creditas, Stones, Paz Seguros like created some critical mass so investors went all the way around. So, everyone then started saying, okay, so fintech is going to be like a big thing and likely a big thing, right.

And now, yes, as you’re saying, everyone is looking at Latin America, especially Brazil, and saying, yeah, there are so many cools things that are happening down here. This is not like a……sometimes, China looks like they’re far, far west and sort of an un-ruled type of geography, but when you get into Brazil it’s like hyper regulated type of region but still with very high margins. There are so many things that can be done in multiple verticals, obviously, competition is going to be heating up, but investors really see that these are legit companies, legit businesses really innovating and creating the future competitors for the banking industry.

Peter: Right, right, okay. So, last question, where are you taking Creditas, are you going to be a massive….it sounds like you’re going to be a Mercado Libre sort of operation, what’s your vision for it?

Sergio: Ouais. First, definitely not going to be competing with Mercado Libre. Think about it like Mercado Libre is all about small items in the day-to-day like an Amazon type of thing. Our strategy is very focused on the high-ticket transactions, right, so it’s your house, your car and your salary so those are the three core systems that we are building around it.

So, we are very passionate about that idea, we are seeing very good real results, a lot of customer engagement, a lot of repetition on the customer. So, suddenly, you take a real estate loan that’s typically, you know, once in your life and then you’re generating recurrence by plugging iPhones and then buy your car and then renovate your house and you go through the cycle of the customer so that vision of a platform for the customer is really compelling for us.

Now, from a growth perspective, we want to continue growing 3X every year, let’s say 2 to 3X over the next five years which is going to…..at the end of the day, what we are saying is we think that in five years, we can be a hundred times where we are today. When you look at the market size and when you look at how much we are innovating in unexplored territories, you would just be scratching the surface even at that point five years down the road.

So, at the end of the day, we think that the world needs to have a Creditas-type of company like someone that focuses on high ticket items that takes complexity across multiple ecosystems and provides that platform for their customers. Hopefully, the end-game is going to be not to have an end and to create a hundred years company.

Peter: Right. Good luck there, Sergio, it’s been fascinating chatting with you and hearing your story. I think you’ve got an amazing company there and best of luck to you.

Sergio: Thank you very much, Peter, and congratulations on your work.

Peter: Okay, thank you. See you.

As I said in the intro, I think they’re just a fascinating company, Creditas, and I think we can learn a lot. They really are, I think, pioneers in some ways and certainly in Brazil they’re pioneers, but even in fintech globally, there’s not many fintech companies that are thinking beyond financial services. Many of them are thinking about different verticals within that, but Creditas is really looking at their customer and thinking we want to serve them beyond financial services. I don’t know whether we’ll see that as a trend in other areas of the world or in other companies, but certainly one to watch and I’ll be following along with their progress very closely.

Anyway on that note, I will sign off. I very much appreciate you listening and I’ll catch you next time. Bye.

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