Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de HGTX3.SA 14 août 20 14 h 00 GMT


15 août 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de Cia Hering Vendredi 14 août 2020 à 14h00 GMT

Cia. Hering – PDG, conseiller, membre de la direction et administrateur

Cia. Hering – CFO, DRI et membre de la direction

Cia. Hering – Directeur de l'exploitation

* Olivia B. Petronilho

Mesdames et messieurs, je vous remercie de votre disponibilité. Bienvenue à la conférence téléphonique pour annoncer les résultats du deuxième trimestre 2020 de Hering. (Instructions pour l'opérateur)

Avant de poursuivre, je tiens à dire que les déclarations faites lors de cette conférence téléphonique concernant les perspectives commerciales de l'entreprise ainsi que les projections et objectifs opérationnels et financiers sont basées sur les informations actuellement disponibles à la direction. Ces déclarations prospectives dépendent fortement des conditions du marché intérieur, de la situation économique générale du pays, des marchés internationaux et sont donc susceptibles de changer.

Aujourd'hui, à São Paulo, nous accueillons Fabio Hering, PDG de l'entreprise; M. Rafael Bossolani, CFO et IRO; et M. Thiago Hering, directeur général des affaires. Les cadres supérieurs vont faire une première introduction, puis ils répondront à vos questions.

Je voudrais maintenant donner la parole à M. Fabio Hering. Monsieur Hering, je vous en prie.

Fabio Hering, Cia. Hering – PDG, conseiller, membre de la direction et administrateur (2)

Bonjour à tous. Je voudrais vous saluer et vous remercier de votre participation à cette conférence téléphonique pour parler des résultats du deuxième trimestre. Cela va être légèrement différent car en plus de vous montrer plus de détails sur les faits et les chiffres du T2, nous voulons également parler des stratégies que nous avons pour le moment et pour le proche avenir et l'avenir à long terme de notre entreprise. . Nous avons eu la chance lors de la conférence téléphonique du premier trimestre. Et la pandémie avait déjà commencé lorsque nous avons eu notre appel le trimestre dernier, nous avons parlé d'actions et de faire face à l'urgence de la pandémie que nous avons mis en place dans notre entreprise. Et je pense que nous allons compléter cela en parlant de Q2.

Vous aurez ensuite les présentations de Rafael et Thiago. Nous parlerons de la manière dont nous y avons fait face jusqu'à la fin du mois de juin, de la façon dont nous nous dirigeons vers le troisième trimestre et de la façon dont nous voyons les perspectives vers la fin de l'année et dans le futur.

La société a manifestement montré des résultats au deuxième trimestre qui ont été fortement impactés par la pandémie. Cependant, nous sommes très heureux en interne des nombreux changements et innovations que nous avons pu mettre en œuvre, et je pense que dans un délai très court. Donc, de cette manière, je pense qu'une fois que les considérations initiales ont été faites.

Je voudrais tout d’abord donner la parole à Rafael, qui parlera des finances, puis il sera suivi par Thiago pour parler de nos activités, à la fois en termes de présent et aussi de perspectives pour l’avenir. Merci à tous, et nous serons tous les trois disponibles pour répondre à vos questions.

Rafael Bossolani, Cia. Hering – CFO, DRI et membre de la direction (3)

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Merci Fabio. Bonjour à tous. J'espère que vous allez tous bien et en bonne santé. Merci d'avoir participé à notre conférence téléphonique du deuxième trimestre de 2020.

Je voudrais commencer par parler de notre performance financière sur la diapositive 4. Le chiffre d'affaires brut de l'entreprise a atteint 142,3 milliards de BRL, soit une baisse de 66,3% par rapport à la même période de l'année précédente. Cette baisse s'explique principalement par la fermeture des magasins physiques qui ont eu un impact négatif sur l'offre de vente ainsi que sur les canaux de vente aux consommateurs.

Au deuxième trimestre, nous avons procédé à une réouverture progressive des magasins physiques. À la fin du trimestre, 62% de notre réseau total de magasins étaient ouverts. Il est très important de souligner qu'il n'y en a pas – ces ouvertures sont plutôt instables et les heures de travail ont également été réduites dans des villes importantes comme São Paulo et Rio de Janeiro. Il y a également eu une réduction des déplacements, ce qui a eu un impact négatif sur nos canaux physiques. Les ventes de notre chaîne multimarque ont atteint 69 millions de BRL, ce qui représente une baisse de 63% par rapport à l'année précédente. La performance est également attribuée aux mêmes facteurs que je viens de mentionner. Malgré cette rétractation, la société avait pour stratégie de développer un nouveau canal de vente pour améliorer la représentativité de nos grands comptes, principalement des e-commerçants spécialisés dont la croissance cette année a atteint 237% par rapport à l'année précédente. Le point culminant positif est lié à notre e-commerce.

Au second semestre, les ventes en ligne ont augmenté de 65%, totalisant 49 millions de BRL, et elles se sont accélérées les mois suivants. Au cours du trimestre, nous avons apporté plusieurs améliorations à notre plateforme numérique. Ces améliorations ont permis d'améliorer l'expérience utilisateur et la navigation Web, et avec cela, nous avons eu de nouveaux utilisateurs et des achats récurrents. Nous vous donnerons plus de détails sur les stratégies de digitalisation lorsque Thiago fera ses remarques.

Passons maintenant à la diapositive 5. Nous avons totalisé 25 millions de BRL de marge brute au deuxième trimestre. Cela a eu un impact sur notre marge brute au deuxième trimestre avec un retrait de 22 points. En plus d'un volume de ventes plus faible, il y a également eu un désendettement opérationnel. Et nos coûts fixes n'étaient pas tellement dilués, et il y avait aussi une réduction de l'efficacité de fabrication. Bien que – ou malgré cette réduction de nos coûts et de nos frais généraux parce que nous avons suspendu et réduit certains contrats d'employés de fabrication en adoptant les réglementations actuellement en vigueur au Brésil. Et nous avons également eu un impact sur les ventes de nos restes et aussi sur la contribution du mix régulier. Mais quand même, il y avait un impact sur notre marge. La qualité des stocks est très élevée. Nous avons une forte concentration d'articles permanents, ce qui limite le besoin de balisage dans le nouveau – à l'avenir en raison de nouvelles collections.

Maintenant sur la diapositive 6. Les dépenses opérationnelles ont atteint les résultats positifs de 25,9 millions de BRL, impactés par certains éléments non récurrents, comme la reconnaissance de crédits PIS et COFINS pour un total de 150 millions de BRL. Ainsi, en plus de ces éléments non récurrents, comme vous pouvez le voir sur le tableau, le montant net était de 85 millions de BRL. Donc, si on en déduit, l'entreprise a atteint 89 millions de BRL de dépenses. Cela représente une baisse d'environ 32% par rapport à l'année précédente, notamment en raison des économies de personnel, des ventes globales et du marketing.

En ce qui concerne le budget, nous avons eu une réduction de plus de 40 p. 100 de notre budget prévisionnel. Pour le second semestre, nous aurons une gestion très stricte de ces dépenses, et nous comptons les réduire par rapport à l’année précédente. L'EBITDA de la société a augmenté de 59,2% et notamment en raison des éléments non récurrents que je viens de mentionner.

(Difficulté technique)

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Opérateur (4)

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Excusez-moi, veuillez patienter pendant que M. Hering va se reconnecter. Monsieur les haut-parleurs, la ligne de secours est ouverte.

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Rafael Bossolani, Cia. Hering – CFO, DRI et membre de la direction (5)

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L'entreprise a généré des liquidités de manière positive. Nous prévoyons qu'au deuxième semestre, nous aurons une tendance à la hausse, en poursuivant une génération neutre de trésorerie ou pour atteindre une trésorerie positive. Nous traversons cette crise de manière bien contrôlée. Nous prêtons attention aux mouvements du marché qui pourraient consolider notre leadership dans le voyage du confort. Et cela renforce également l'entreprise et la marque de l'entreprise. Nous voulons, bien sûr, augmenter la valeur pour nous tous.

Alors maintenant, je vais tourner la page pour que nous puissions parler de données opérationnelles.

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Thiago Hering, Cia. Hering – Directeur de l'exploitation (6)

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Bonjour à tous. Je pense que tout va bien. J'espère que tout va bien, désolé.

Bonjour à tous. Maintenant Thiago parle. J'espère que tout le monde va bien. Et nous sommes absolument confiants avec notre équipe et notre leadership qu'à partir du prochain trimestre, nous aurons un environnement d'opportunités. Et nous sommes vraiment conscients et confiants que nous serons en mesure de proposer la stratégie optimale dans les tendances et les agendas qui doivent être accélérés. Et je vais partager ma présentation avec vous.

(Difficulté technique)

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Opérateur (7)

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Mesdames et messieurs, veuillez patienter pendant que nous résolvons nos problèmes techniques.

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Thiago Hering, Cia. Hering – Directeur de l'exploitation (8)

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Bonjour à tous. Revenons donc à notre présentation. Je parlerai de quelques informations opérationnelles sur nos canaux, et je parlerai de nos initiatives et stratégies actuelles et futures. J'espère que vous allez tous bien. Et donc à partir de la page 9, je ferai quelques commentaires sur notre opération de commerce électronique.

Au cours des derniers trimestres, nous avons assisté à une évolution significative des ventes totales, atteignant une croissance de 165% au T2 '20 et gardant la tendance ce trimestre. Donc, la compréhension, l'ambition et l'engagement de l'équipe sont que, trimestre après trimestre, nous verrons de nouveaux niveaux de ventes via le commerce électronique, très liés ou motivés par de nombreuses initiatives que nous mettons en œuvre et, évidemment, également combinées. avec un nouveau scénario normal ou nouveau qui crée des opportunités uniques pour accélérer nos ventes numériques. Au cours de ce trimestre 2020, nous avons assisté à une évolution de pratiquement tous les indicateurs, ventes totales, nouveaux clients. Et je voudrais souligner la croissance de la nouvelle base de clients a augmenté de 71%. Depuis avril, nous avons pu attirer 250 000 nouveaux clients dans notre e-commerce. La moitié de ces clients sont de nouveaux clients, la moitié de ceux-ci sont de nouveaux clients du commerce électronique provenant de nos canaux physiques.

Nous avons maintenu des niveaux de conversion sur le site Web qui sont assez élevés par rapport à nos pairs. C'est environ 2% avec des pics de – jusqu'à 3%. C'est donc plus de disponibilité, d'assortiment. Et puis nous avons également mis en place de nouvelles initiatives pour élargir nos points de contact avec nos clients, le social selling, les ventes WhatsApp, en plus des améliorations des niveaux de service et de livraison.

Nous améliorons également aujourd'hui notre stratégie omnicanale, atteignant 15% de nos revenus. Et nous espérons – il sera encore plus élevé vers la fin de l'année. Nous réalisons également des ventes sur le marché. Notre partenaire principal, nous avons atteint une position de point culminant, se démarquant toujours dans une industrie de la mode ou du vêtement. Les effets futurs nous nous concentrerons sur l'intégration de nos centres de distribution et d'exploitation. Nous avons achevé la migration de nos centres d'opération e-commerce de Blumenau à Goias le 6 août. Cela ouvre donc une nouvelle possibilité en termes de disponibilité, d'assortiment et de consolidation de rack sans fin. Et nous avons travaillé sur le lancement du e-commerce avec des capsules de produits ou des tests de produits très agiles. C'est très intéressant avec 75% de sell-through en moyenne sur une période, ce qui est assez élevé.

De plus, nous développons également de nouvelles catégories, répondant aux idées que nous avons recueillies auprès de nos clients. Et l'accélération des ventes digitales apporte un nouveau composant, qui est une meilleure compréhension des comportements de consommation ou d'achat. S'associer également à des marques et autres marques qui ont des synergies avec nous. De plus, nous avons également créé et amélioré nos 10 hubs régionaux. Nous avons donc amélioré les délais de livraison moyens. Donc, c'est la moitié, si nous comparons la moyenne de l'année dernière et 1 jour de moins que ce que nous avions au premier trimestre 2020. Et nous nous dirigeons vers notre objectif d'avoir au moins 30% de nos ventes en ligne expédiées ou récupérées dans nos magasins physiques. de la meilleure façon possible notre capillarité.

Enfin, et aujourd'hui, nous avons officiellement lancé pour les particuliers, notre plateforme de vente sociale, opérant déjà avec des franchisés, des magasins multimarques.

Nous avons plus de 6 000 nouveaux revendeurs, élargissant ainsi considérablement notre force de vente. Donc, capturer les ventes par l'entreprise dans un concept plus orienté vers les consommateurs et garder toujours les partenaires, les parties prenantes et les propriétaires de magasins dans notre proposition de valeur. Nous avons donc un agrandissement de notre chambre de dégagement omnicanal qui est très bien équilibrée et qui maintient tous nos partenaires dans l'idée et dans la plateforme et augmente ainsi ce nouveau canal de vente fortement digital.

Et puis je parlerai de l'évolution de la vente dans notre réseau au cours de ces mois. Aujourd'hui, nous avons 88% de notre chaîne de magasins ouverte aujourd'hui, mais depuis longtemps, ce nombre a beaucoup varié. Et même il est difficile d'évaluer l'indicateur. Nous avons toujours les principales régions telles que São Paulo dans le sud qui travaillent avec des heures d'ouverture limitées, moins de jours et moins d'heures. Et naturellement, cela a un impact sur le résultat de ces magasins. Mais ce que nous pouvons voir, c'est que chaque mois, nous récupérons nos ventes par rapport au scénario que nous avions projeté plus tôt dans la pandémie. Nous les avons tous dépassés. Et nous nous rapprochons et même nous surpassons l'année dernière. Nous sommes à la semaine 33 de notre calendrier. Et ces derniers jours, nous sommes stables et nous sommes vraiment très proches l'année dernière et même parfois dépassant les ventes comparables si nous combinons les ventes en ligne et hors ligne, ce qui est une très bonne nouvelle, une nouvelle très excitante pour l'équipe, pour la chaîne, qui revient progressivement à la normale, récupère les ventes et donc, récupère la rentabilité pour faire fonctionner la machine.

Nos attentes pour l'avenir dépendent encore de tous les mouvements sociaux et actions en termes de restrictions et d'isolement social. Mais tout ce que je peux dire, c'est le nombre de magasins qui ouvrent malgré des horaires limités et même à São Paulo, représentant 43% de nos revenus, nous avons pu atteindre d'assez bons chiffres dans les premières semaines d'août, et vous on peut voir en page 10, l'évolution mensuelle depuis avril, d'avril à août.

Parlant maintenant du plan d'expansion et des perspectives, je voudrais souligner l'effort combiné de notre équipe pour mettre en œuvre rapidement un modèle d'expansion intégré. Nous travaillons très bien sur les données du marché, les données graphiques et autres données que nous avons chez nous avec un outil de géo-marketing qui est très bon pour générer des leads, une analyse de marché potentiel, et c'est le format idéal. Aujourd'hui, nous avons intégré la gestion des conflits de franchise multimarques atténués et l'optimisation des ressources, afin que nous soyons partenaires, et que nous ayons les partenaires, la région et le format idéaux.

Tout cela, combiné à une proposition de valeur revue et à une offre de nouveaux formats avec un CapEx plus léger ou plus maigre, un meilleur fonctionnement et beaucoup de transfert de valeur de l'entreprise. Nous avons donc des conversions de détail qualifiées. Nous avons travaillé dans la perspective d'avoir 130 ouvertures dans l'année au cours des 12 mois. Et aujourd'hui, nous avons quelque chose comme 170 pistes, 78 d'entre elles ont déjà été approuvées, 36 avec des négociations chaudes et 5 autres avec des négociations suspendues. Donc, une large perspective de conversion de ces détaillants qualifiés.

Un autre point intéressant est notre expansion géographique, vous pouvez voir un gain significatif de productivité. Notre méga magasin, guichet unique, le pilote était sur le centre commercial de São Caetano ouvert au dernier trimestre de 2019. Et le pilote avant la pandémie s'est traduit par des performances de revenus et de productivité de 85%. Nous avons simulé et modélisé de nouveaux magasins à environ 60% dans un scénario un peu plus conservateur. Et même ainsi, les résultats des ventes et des opérations sont assez intéressants.

Le plan se combine et l'ouverture de 10 à 15 méga magasins ou magasins Hering se transforme en méga magasins. Cette semaine seulement, nous avons clôturé 3 nouvelles négociations et nous sommes très enthousiastes et engagés dans ce projet. Je pense qu'il est très important pour nous d'avoir une gamme plus large de produits sur nos étagères pour aborder la négociation idéale entre le potentiel du marché d'exploitation, la géographie et le format idéal pour avoir l'activation optimale de la marque à chaque endroit. Nous avons réalisé des avancées significatives dans la gestion de nos canaux de vente B2B avec la digitalisation de notre showroom virtuel en juin avec plus de 6000 clients servis. Commandes moyennes très alignées sur le plan. Le parcours numérique a potentialisé les dépenses au lieu de limiter, réduit de 20% notre temps de service. Le coût du service est désormais inférieur à l'expérience en B2B combinée à notre plate-forme transactionnelle Conecta fournit une énorme richesse de données en termes de B2B, afin que nous puissions également potentialiser un agenda CRM B2B et comprendre de meilleurs comportements d'achat et tout cela en réel temps.

Ce ne sont donc pas que des données transactionnelles. Mais clics, recherches, articles préférés. Donc, tout ce que nous pouvons capturer en termes de parcours B2C, nous le faisons également dans un environnement B2B.

Et enfin, tous ces partenaires de distribution, franchisés multimarques et aussi nos propres magasins ont pu avoir à la fois en – pendant les périodes de restriction et pendant que les magasins étaient ouverts, nous avons renforcé notre force de vente. En plus de la vente sociale, nous avons un outil de vente WhatsApp. Et donc cette combinaison a été – et cette assistance a un ticket moyen très élevé et très bientôt, comme je vais le dire, nous allons avoir de nouveaux canaux de vente qui seront mis en œuvre.

De plus, il y a une expérience intéressante ici qui sont 2 agendas. Et dans le digital, nous avons augmenté notre pertinence sur le canal digital mais aussi en termes de volume de ventes. Et toujours en utilisant nos principales marques et certains projets que nous concevons pour des canaux spécifiques qui ne sont pas spécialisés dans la mode avec différentes nouvelles marques dirigées spécifiquement pour ces canaux. Et d'autre part, garder le positionnement de nos marques actuelles dans notre – dans les canaux qui sont spécialisés dans la mode.

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Fabio Hering, Cia. Hering – PDG, conseiller, membre de la direction et administrateur (9)

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Et pour conclure et aussi essayer de résumer, notre parcours qui a commencé il y a plus de 2 ans de culture sur la transformation numérique, je voudrais souligner quelques points et expliquer très clairement ce que nous avons développé jusqu'à présent et les réalisations mineures que nous avons obtenues. loin et les opportunités majeures que nous voyons devant nous. L'atout le plus important a à voir avec la culture et les talents avec les gens. Nous construisons progressivement une équipe très homogène et très alignée sur notre objectif. Ils ont une multitude de talents et de multidisciplinarité dans notre équipe, mais ils ont la stratégie et notre vision très claires. Nous voulons donc dépenser cette énergie, une énergie qui est testée quotidiennement en période de pandémie. Nous avons besoin de courage pour expérimenter et faire des erreurs et corriger très clairement le modèle et le mettre à l'échelle pour obtenir des résultats meilleurs et plus cohérents.

Je suis très fier de cette équipe. Je sais que c'est un long voyage même pendant la pandémie ou même après cela. Et je voudrais renforcer ces points. C'est le fondement de base d'une entreprise qui souhaite promouvoir un parcours prospère pour rétablir un cycle de croissance vertueux. J'aimerais également parler de ceux que nous servons, de nos clients. Nous avons donc travaillé sur ces principales parties prenantes, nous organisons donc les données afin qu'elles puissent être explorées de la meilleure façon possible. Nous avons travaillé dans notre organisation de CDP et de données, avec une perspective client.

Près de 40% de notre actif – de notre base de données est actif avec beaucoup d'achats. Nous avons beaucoup de données et d'informations. Nous avons développé notre plateforme CRM qui nous a permis de personnaliser nos offres dans un agenda clienteling. Nous pouvons également personnaliser nos magasins, et nous avons évolué dans le cycle de commande pour améliorer la livraison. Nous avons également appris de nouvelles choses pendant la pandémie. Nous avons pu tester l'efficacité de nos partenaires et de nos propres opérations. Quand on parle de ventes omnicanales, il y a une combinaison entre ces nouveaux centres opérationnels. Il a été étendu et son interconnexion avec l'ensemble du réseau. Je suis sûr que cela améliorera le cycle de commande et son efficacité.

Nous avons amélioré notre NPS. Nous avons une lecture hebdomadaire de tout le monde. L'indicateur aujourd'hui est meilleur que comparé à nos meilleurs cas. Mais notre objectif est 80 d'être au-dessus de la ligne d'excellence, et nous essayons d'être aussi granulaires que possible dans notre analyse. Nous faisons nos recherches. Nous essayons de comprendre et de mieux – avoir de meilleures relations avec nos clients. Alors, quand on parle de marque, cet atout, à l'ère des guichets uniques, à l'ère du marché, il ne faut jamais sous-estimer une marque. Il y a là une valeur immatérielle majeure. Pour cela, nous avons beaucoup évolué. Nous créons un positionnement durable afin que nos marques puissent servir la société et la planète dans laquelle nous sommes. Et les consommateurs voient beaucoup de valeur et un impact positif dans la cause et le but d'une marque. Nous sommes des agents de changement culturel. Notre magasin doit être un centre de conversations et doit être important dans ce que nous appelons le voyage du confort, dont vous pouvez voir les détails dans notre document de sortie.

Le confort est un attribut. C'est très tendance aujourd'hui. C'est multidimensionnel, très apprécié. Il joue avec nos sens. Ce n'est donc pas qu'une question de produit. Il s'agit d'expériences, de possibilités d'achat. Nous voyons cela comme une opportunité unique car elle converge avec notre style exclusif. Nous pouvons renforcer nos valeurs fondamentales et mettre l'accent sur nos catégories principales. Essayer de traduire cette idée de choix intelligent, pour avoir le meilleur équilibre entre qualité, technologie, prix et design. Nous pensons que c'est un outil très puissant et nous donne une très bonne position sur le marché. Et s'il est clair pour nous comment et pourquoi nous pouvons affiner comment nous pouvons le faire avec une communication à 360 degrés, en améliorant notre contenu dans le monde numérique. Bien sûr, il y a ici le choix d'être plus allumé et moins off pour être plus numérique. Mais bien sûr, nous devons être utiles et pertinents.

Nous devons créer un engagement, un sentiment d'utilité pour nos abonnés et nos clients. Nous nous concentrons donc sur les CRM et la personnalisation, la personnalisation des offres et également l'amélioration de l'expérience de nos clients. Nous investissons beaucoup dans la convivialité sur les sites Web et dans les magasins, rendant ce voyage plus intuitif, rendant ce noyau à portée de main. Et sur notre site Web, nous avons également différentes sources. Et notre défi est d'appliquer la science des données aux magasins.

Donc, pour ces nouveaux clients qui ont franchi cette barrière du numérique, il faut mieux traduire ces capacités. À l'avenir, nous souhaitons également investir dans l'application que nous allons lancer en novembre. Une application est également très difficile à la mode car il y a une combinaison de contenus et de services, de produits. Donc, avec nos activités de fidélisation, je pense que cela va tirer parti de notre point de contact avec nos clients.

Parler de portefeuille. Le point de départ ici est de souligner que nous devons remettre en question et utiliser cela comme notre laboratoire. Il y avait 75% de ticket moyen, ce qui est très élevé et qui peut être un aperçu, peut être entré pour nos ventes éprouvées afin que nous puissions vraiment travailler avec la pyramide des produits pour vraiment la donner en retour pour améliorer notre rôle de best-sellers et pour donner plus de robustesse à notre pyramide de produits. Mais nous sommes en mesure de personnaliser nos offres, et nous travaillons avec la personnalisation de masse, cluster de magasins. Nous pensons également à des groupes de clients, pas simplement à des grappes de magasins. Nous testons de nouvelles catégories de produits et services. Nous faisons toujours ça. Et nous utilisons nos capacités de sourcing, mais également de nouveaux partenariats. Nous sommes attentifs aux opportunités du marché.

Lorsque nous parlons d'opportunités de fusions-acquisitions, cela devrait être avec des marques et des entreprises synergiques. Nous devons équilibrer les tendances, les tendances macroéconomiques, aborder le marché et la synergie. Avec cette idée majeure du voyage du confort pour que la marque et la plateforme dans son ensemble puissent grandir très fortement. Et quand nous parlons de cette interaction avec les clients et les canaux, l'idée de commerce unifié, c'est un mot à la mode, mais nous avons consolidé notre omnicommerce pour qu'il puisse en fait être omni, pas seulement avec le centre d'échange ou avec le la technologie, mais chaque magasin devrait avoir les applications, bien sûr, mais nous devons engager les équipes et la métrique et accélérer la pénétration des ventes omnicanales. Le potentiel est énorme avec plus de 700 magasins dans le pays également avec des magasins multimarques. Et nous verrons certainement, mois après mois, une augmentation progressive du taux de 15% de 15% de l'omnicanal aujourd'hui. Nous avons ici un grand potentiel de capture.

En ce qui concerne le choix du meilleur format pour nos clients, j'ai parlé de Basic Shop et également de différentes solutions et du guichet unique que nous avons tout le portefeuille, et qui servira de centre de distribution. Je pense donc que la cerise sur le gâteau est que notre – nous avons le contact entre nos clients et notre marque et notre portefeuille. Nous avons dépassé très rapidement les limites de la distribution physique. Nous utilisons des canaux numériques, tels que la vente sociale, WhatsApp, l'application. Avec cela, nous avons plus de points de contact avec les clients, ce qui augmente la conversion et augmente les dépenses moyennes des clients. Lorsque nous pouvons combiner des outils numériques avec un certain niveau d'assistance, nous avons non seulement des indicateurs de productivité plus élevés, mais le niveau de satisfaction client est également plus élevé.

Dans un environnement B2B, le développement de cette plateforme, la combinaison du commerce en direct, un showroom numérique avec toutes les ressources technologiques et nous avons eu une très bonne adhésion à cela. Conecta a également été combinée et elle a beaucoup évolué, plus de 70% des clients utilisent Conecta pour leurs transactions. Cela fait également un énorme changement dans notre entreprise. Notre modèle commercial est donc extrêmement résilient. Il a surmonté différents cycles. Il a mis à profit certains cycles vertueux et nous a éloignés des cycles vicieux. Nous voulons vraiment améliorer les cycles vertueux et tout ce que nous faisons converge vers cela.

Notre modèle commercial a été soutenu par les données dans notre parcours de transformation numérique. Nous nous sommes beaucoup améliorés dans l'utilisation de l'analytique et aussi dans la télémétrie magasin en marketing, pour faire la gestion des commandes B2C et B2B. Et nous avons également commencé à améliorer l'applicabilité de l'intelligence artificielle et l'utilisation des données pour allouer les produits ainsi que le CRM et le clienteling. C'est un long voyage d'apprentissage.

L'apprentissage automatique est très étendu, complet. Et à un moment donné, nous devons également comprendre les données sur la pandémie. C'est donc un défi. Mais surtout, nous apportons progressivement à la culture de l'entreprise que celle-ci devrait être une entreprise axée sur les données, associée à l'intuition, bien sûr, mais nous devrions être soutenus par des données scientifiques. Nous avons également terminé la numérisation de mise sur le marché. Donc, tout le marketing va maintenant être numérique. Du point de vue des ventes et des ventes, c'est terminé. Les premiers showrooms numériques ont déjà été achevés en juin. Et maintenant, nous essayons de numériser à partir du comptoir de vente à l'envers. Nous utilisons donc la 3D et d'autres outils technologiques pour accélérer la phase de développement du produit, réduisant ainsi le temps de mise sur le marché. Nous avons donc déjà un délai de mise sur le marché de 3 mois, et nous espérons avoir des périodes encore plus longues ou une meilleure réduction une fois cette étape franchie.

Nous examinons en permanence nos mesures d'approvisionnement et de distribution avec notre centre de distribution de commerce électronique qui a été construit à Goias, mais pas seulement, nous avons arrêté notre usine de fabrication à Rio Grande do Norte, et nous avons pu avoir de meilleures mesures d'externalisation.

C'est stratégique – des choix stratégiques seront présents pour que notre modèle soit plus efficace. Et enfin, c'est un défi majeur pour nous. Nous comptons avec un soutien externe pour transformer un modèle pull-push, plus orienté, plus ciblé. Et de recommander le réapprovisionnement des magasins à l'aide de l'intelligence artificielle et de la technologie pour rendre ce programme push and pull plus automatisé, et nous travaillons avec de très bons pairs, et nous le sommes – cela se traduit par une grande efficacité opérationnelle.

Voilà donc la fin de ma présentation. J'espère que cela a été très productif, très fructueux. Et nous sommes maintenant ouverts à toutes les questions que vous pourriez avoir.

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Questions et réponses

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Opérateur (1)

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(Instructions pour l'opérateur) La première question vient d'Olivia Petronilho de JPMorgan.

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Olivia B. Petronilho, JPMorgan Chase & Co, Division de la recherche – Analyste (2)

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J'ai 3 questions en fait. Le premier, j'aimerais avoir un peu plus de détails sur le multicanal, l'aspect financier, le canal multimarque.

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Fabio Hering, Cia. Hering – PDG, conseiller, membre de la direction et administrateur (3)

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Olivia, pouvez-vous répéter votre question, recommencer?

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Olivia B. Petronilho, JPMorgan Chase & Co, Division de la recherche – Analyste (4)

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Oui bien sûr. Eh bien, la première question concerne la chaîne multimarque. Pourriez-vous nous donner un peu plus de détails sur ce que vous voyez en termes de santé financière dans ce canal, pas seulement en termes de vente, mais maintenant avec le retour? Quelle est l'ampleur du retour et que va-t-il se passer?

La deuxième question concerne l'inventaire. L'inventaire est relativement plat. Alors que peux-tu faire? Ou est-ce plus axé sur les articles basiques ou nouveaux? Et le numéro trois, l'implémentation push and pull et tout, avez-vous un KPI sur le délai de livraison en termes de rapidité entre le développement de la collection et l'arrivée du produit en magasin, et ce que vous attendez dans le futur ?

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Thiago Hering, Cia. Hering – Directeur de l'exploitation (5)

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Olivia, c'est Thiago, qui répond à votre question sur le multimarque. Nous avons été positivement surpris, comme je l'ai dit, de la reprise des ventes et aussi de l'arrivée de plus de clients à notre premier événement en juin. N'oubliez pas que nous avons divisé notre événement de mise sur le marché en 3 événements, 1 en juin, juillet et septembre. And the first target we met in terms of average indicators, conversions, a number of customers. So we have seen the multibrand below provisions, below what we thought was going to be the post-pandemic scenario.

Of the more than 350 customers that we have in multibrand in terms of sell-out, they've had a performance that was very much aligned with our street franchise, so better than average and better than malls. But this obviously creates an impulse for them — for the future in terms of supply. As to inventory, inventory slightly below last year. Obviously, we have a rolling forecast. So each week, we replan the numbers, and we are seeing the curve. Coverage is going down. It's important to know the quality of the inventory. We have in our inventory today, perennial basic items that don't need to be marked down. And this was because of a diligent management of product management and production management over the past few months.

We were — partly stopped production lines and suspending the portfolio. And then we focused all the development and production in essential items. Looking into the future with summer items. And when we talk about fashion inventory levels of previous winter collections is very low that would be candidates for markdown. And also, we have well balanced and manageable levels of inventory. And we have categories that naturally have a lower pressure. So I would say that our inventory is under control.

And in terms of investment and investments in the supply chain. As I said in my presentation, we can already see a reduction of 3 months in the total cycle, so much so that we could chunk up in 3. So I'm going to give you an example. December, which is a sell-out month that they would buy in June, and today, they are taking it in the second half of September. So there's a significant reduction in times. And we have the expectation of new versions.

So in terms of best-case scenario, were the capsules that we implemented in 2 or 3 weeks in the website long tail? So the idea of launching it in a long tail is to test, and they could have had the expansion and could have gone to physical retail. So the best-case scenario is 3 weeks, 2 weeks for trends, and then we can also see a significant reduction not just because of the use of technology and data, but especially digitalization of the chain, but also simplification of the agenda when we digitalize the showroom. And then we have samples, 3D format and also sourcing. And then we have better order cycle management and all of this reduces total time. So we already have significant gains, and we will have new reductions in the future, and we will be more aligned with a lot of players.

In my opinion, I would say that the challenge is to have a time to market that is even shorter than we used to.

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Rafael Bossolani, Cia. Hering – CFO, DRI & Member of Executive Board (6)

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Olivia, this is Rafael speaking. Just complementing (Rafael's) answer in terms of inventory. He has already mentioned, the good quality and the control that we have been having over our inventory, limiting what we are going to have in the future, but it's also important to highlight the front end inventory levels. So during the pandemic, we have observed storage or building up of inventory in the channel, especially in the franchise, when we look at same-store sales, it was 15% reduction of inventory levels on the front end. So this also opens room for franchisees to come back, to build up or to replenish their inventory from now on. And this is the effect of movements and things that the company has been doing for a while, which is to have this control and supply and push and then they replenish depending on inventory turnover on the front end.

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Operator (7)

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Next question is from Helena Villares from Itaú Bank.

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Helena Villares, Itaú Corretora de Valores S.A., Research Division – Analyst (8)

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You showed that during the call and the release several initiatives for the digital transformation and to face the transformation that everyone is going through. My question is, what are your priorities? So what are the priorities you plan to tackle? And what kind of structure do you have in place now so that you can determine priorities so that 1 project does not get in the way of the other? That's my first question.

My second question is more conceptual. Now looking towards the future, thinking of in 1 or 2 years' time, how do you see those channels? Because you have several initiatives and several channels, digital transformation for the company as a whole, even for multibrand. But how do you see the company in 2 years' time? What is more relevant? Was less relevant maybe the marketplace position? How do you see all of that?

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Thiago Hering, Cia. Hering – COO (9)

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Helena, this is Thiago. I'm going to answer your questions. When we talk about the mix of channels in 2 years, we expect to have more sell-out from the company, whether it's because of the acceleration of our own channels or because we'll have one-stop shop stores or in other formats in the key regions — in the key economic centers and also expect a strong acceleration of e-commerce. We see that, and we expect that to 2021, accounting for 20%. But this does not mean that we are going to de-invest from sell-in channels. What we see in our intermediation process that we have more sell-out for the company, but also have our sales force along the channel that is connected to an incentive system and capturing part of the revenue, their roles well determined.

When we talk about revenue share, for example, we plan to use that to keep the network engaged. This does not mean we are going to only have our own stores, no, because we believe in the sell-in channels, too, both multibrand stores and franchises because they ensure our capillarity. It is a major driving force. And we see a lot of value in their pain of the owners or the sense of ownership that people have. So we plan to have a mix of channel with the increase of the penetration of our own terminals, such as stores and e-commerce, especially in 2 years' time. And when we talk about DTC platforms, we are engaging those partners, but the capture of sell-out is ours by paying part of the revenue or commissions along the chain.

Going back to your initial question, which is more comprehensive. This was basically tackled in the last slide of my presentation. We have what we call the journey of comfort. We believe that this attribute is aligned with our proprietary style through Hering brand, our major brand, that accounts for over 90% of our revenue. It's — of course, this concept still can be expanded to other lines and segments. It's multidimension, as I said. So when we can combine communication, product value proposition and purchase experience, this is also applicable to other brands and products.

This — we need a platform that will address this point that will make us relevant in a journey of comfort to our customers. The — your second question was also addressed in the materials, which has to do with digital transformation from end-to-end. We are prioritizing both things, unified commerce. So this idea of enhancing profitability through new formats and digital channels and increasing the engagement of all stakeholders through incentive programs. And the online and off-line channels should be connected. That improves our rack. And we should also look into the kitchen, so to speak, so from our stores inward, which involves digitalization of business planning, product development and the supply chain so that we can improve our time to market, to put in the right product at the right time at the right place.

We have all resources and tools to do that by writing down the rules of the process and show that we can do that very competitively. Let me remind you that we serve customers. That's what we do on a daily basis. We have a great input through all the data we have collected from over 9 million customers, really customizing it. So that we can have the right product at the right time at the right place and enchanting our customers.

So we also have offers, level of service, all of that is considered by better managing the order cycle and the experience and the NPS.

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Operator (10)

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And next question is from Tobias Stingelin from Citibank.

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Tobias Stingelin, Citigroup Inc., Research Division – Director (11)

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Your decision, you were talking about expansion. And now you're talking about a more contact strategy in Light stores. So this decision, is it based on what you've seen in terms of opportunity? Can you expedite that? Or was that an old decision that you had already made? So are you being more aggressive? So basically, you're more confident or more sure of what you're doing?

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Thiago Hering, Cia. Hering – COO (12)

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I don't think there isn't — there's really a change. I think there's more of a strengthening. Since we expanded our shelves and started customizing more our formats instead of having one size fits all for geographies and markets. This agenda is more compliant. So we had to refine some of those formats. So we have our own stores, especially with the concept of mega store and with productivity gains, in the same venture, same development in the same site. So when we talk about Light Franchise and Basic Shop, these formats are going to be very important for us, both to convert qualified retailers, transferring know-how.

In the first cases, we have seen a productivity gain of 25% to 30% with the conversion, which obviously makes us and a partner, too, very happy. But we are also seeing an opportunity in the pandemic and also with the interest rates. So individuals are looking at investments that can provide more return.

For example, fixed income or shares, and we are also looking at entrepreneurship. So some people lost their jobs, they want to change their lives, and they are getting involved into entrepreneurship. So it's a possibility of investments. So there is a brand with strong awareness, with a sound capital structure and a well-defined and proven business model, we have a high possibility — capability of generating leads. So there's been a slight change in our values. So it was. Now it's — with a new format, it takes 1/3 of the money of the capital that was needed before to open a store.

And as we have refined the value proposition, this accelerates and we are willing to mention that as an objective and something that is very clear and evident with 130 openings in a year with conversions. So they are not necessarily new points of sales, but new points of franchise and new stores too.

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Tobias Stingelin, Citigroup Inc., Research Division – Director (13)

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So are these all owned stores, 10 stores, in terms of your revenue for your own stores? As to sell-out, and you think of the basic format. So it's almost 2 years old, 2 to 3 years old. How has this format performed along this period? Well, now in a epidemic, it's hard to say. But if we were to isolate this segment specifically, what could you tell us?

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Thiago Hering, Cia. Hering – COO (14)

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So the 10 or 15 stores that are mainly ours, there may be an exception of a regional operator that may also operate mega stores. That has availability to invest. Most of them are owned stores. The compact format and the basic, we cannot say for good that this is transient or permanent, but we've been seeing an evolution of the basic line in terms of penetration in all channels. Today, enjoying the pandemic, our sales were more than 80% in the basic. And for other customers, it might be transient. But for us, it's a strengthening of our core. We are doing well in the key categories.

So if there is consistent communication, this is a strength, it's our ground, and we want to put our flag there. So we want to strengthen this idea. And saying, basically, it's a store of essential products. It has also captured opened in December '18, had a positive same-store sales in the first 12 months. It's above the initial budget in terms of the return. And so far, all of them have met the plan. Of course, this is a compact format, smaller footage. So everything is smaller. So it's capillary in — because we have regions or we are going to regions with a more attractive occupancy cost and also given the concentration on basic and essential items, the markdown level is almost 0.

And this also keeps gross margin at very healthy levels. So yes, we are happy with that. And at the same time, its regions where consumption features are not limited to basic. And then they already worked with other lines and with other parts of the portfolio, it's important for them to keep that. And what we want as a trade-off is an evolution of productivity, 25% to 30% that I mentioned in the previous — my previous answer..

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Operator (15)

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Next question is from Gabriela Katayama from UBS.

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Gabriela Katayama, UBS Investment Bank, Research Division – Associate Analyst (16)

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There are 2 of them. One about competition, how do you see the competition in your business? And the second question is, you were talking about strengthening the basics. So how can that help you strengthen the gross margin and the markdown of the company as a whole? Do you believe that this is going to be more perennial? Do you think that the markdown is going to be impacted by previous collections? So that's basically my question.

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Thiago Hering, Cia. Hering – COO (17)

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All efforts have been made in product planning and pyramid management so that we can have productivity gains and consequently, evolution in the gross margin. So 80% of our pyramid is essential. So with continued life cycle, best seller products, so if we keep healthy inventory levels to balance availability and coverage, naturally, we are going to have a reduction in our markdown and an evolution in our gross margin. It's important to maintain competitiveness. So seeing what are the attractive points and what are challenges in our sourcing change, so that we can improve efficiency regardless of inflation pressures.

We need to improve productivity and preserve our initial margins. When we talk about the other initiatives related to capsules. So when we use a long tail as a lab, we know that we get the upper layer of the pyramid of fashion that has more inputs. We have now more data about that. And we can use that data to understand what are the winning attributes. What has made that particular product have a good performance. With that, we can mitigate part of it, just partially because it's fashion, mitigate the risk of the top of the pyramid. So 75% in average was of capsule, so that's very high because anything related to that can mitigate risk and the level of markdown. So managing the pyramid as we have allows us to make important advances in our gross margin. And about the competitiveness — competitive environment, as you asked, of course, we need to see more market data and results to be convicted of that. But we see that we have a competitive market that is going to move a lot. We see some companies that were doing their homework. They are more digitized and have strong brands that have good distribution capillarity, those are becoming stronger.

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Gabriela Katayama, UBS Investment Bank, Research Division – Associate Analyst (18)

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I see a consolidation agenda in the market. So big companies consolidating their brands and increasing their market share.

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Thiago Hering, Cia. Hering – COO (19)

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We are going to be one of these companies. We are aware of the homework we have to do, our challenges, but we want to move into an agenda of attacking to have new opportunities both in sell-in and sell-out in our own stores, multibrands, we want to be one of the leaders from now on.

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Operator (20)

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Our next question comes from Felipe Cassimiro from HSBC.

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Felipe Cassimiro de Freitas, HSBC, Research Division – Analyst of LatAm Retail (21)

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I hope you're all in good health. First about e-commerce. You talked about the NPS of 64%, I think it's consolidated. Could you give us the NPS for the online operation and the evolution during the pandemic and how it's been — what is it — it is like now? And also, you have the 20% guidance of representativeness in '21 is long tail in new categories. Could you elaborate a little bit more on new categories and which ones you're looking at, or specifically anything broad ranging, could you tell us more about the strategy?

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Thiago Hering, Cia. Hering – COO (22)

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Felipe, about NPS, the indicator is consolidated. So it's between 68 and 71. In e-commerce, we had a negative peak in late May, early June when we had problems in our operation. We've seen that in the market as a whole. We were very much concerned with meeting the needs of our operation and our customers. We rapidly were able to reduce backlog and deliveries. We had bottleneck in our customer relationship center, customer service center, so we have 80% in all channels. It fell to as low as 48%, 49% now.

In August, it's going back to ideal levels in terms of SLA, and it's a day-to-day learning. It's not just transactional data, but qualitative and quantitative research in terms of usability, service levels, delivery, and we are monitoring this NPS indicator, both in the consolidated vision and in more detail in e-commerce. So between 68 and 71, and it's been evolving over the past few weeks, and we are very open, transparent and effective about it.

With all cases, information on the media and regularizing the operation. Today, we have no backlog. It's D plus 1. So we had peaks of 9.8 days for delivery. Today, we are working with 3.5. So very competitive, very well balanced. And these are the indicators that we've been monitoring and requirements that we've been assessing in our e-commerce NPS.

As to the 20% challenge of e-commerce and revenue in the new sales level, so we've mentioned a few initiatives, and we like to reinforce with a few others. We believe that integration of our distribution center, operation distribution center in Goias. And so it's going to make it possible for me to use the B2B unreserved inventory. So this will increase availability and assortment too, and this constitutes the idea that I mentioned of endless rack, as I mentioned before. So we also have assortment based on the e-commerce long tail also in terms of capsules and best-selling categories.

So we have 3x more assortment in e-commerce. So in essentials, we have more colors. We have hot and cold colors. In addition to the capsules that we've been testing in e-commerce to expanding colors in key categories, which also strengthens e-commerce.

New categories we've been testing a few ones in partnership with Lupo and other partners even to learn about these segments, and we are seeing opportunities to expand underwear and pajamas in terms of more fashion, stay-home fashion. And this is likely to continue, and we think we will evolve in terms of sports attire, both in our own brand and third-party brands, so we are very much based on comfort more than on fashion.

So we are thinking of home items, but this is more for the future. So we really expand assortment within apparel, shoe wear and accessories. And this is the priority for our new categories. Another agenda that we are going to focus the e-commerce on is to gain traction in the main marketplace. We were very incipient in marketplace out, and we've been growing a lot of months with good partners.

And it's very important to understand compliance in the marketplace. And we've been seeking more specialized — marketplace specialized in fashion with curatorship.

But the marketplace is also a leverage for so new categories in marketplace and the evolution that we have in terms of penetration that is going to be from 15 to 30. In the pandemic, it was less than 15. And obviously, during the pandemic, we have not been able to capture the total potential because some stores were closed. But once I improved average delivery times, increased the share in express, improve the level of service and experience. And I use advanced inventory. So we are all — so we understand that this is another element that is important to leverage e-commerce.

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Operator (23)

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This is the conclusion of the Q&A session. Now I turn over to Thiago Hering for his final remarks.

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Thiago Hering, Cia. Hering – COO (24)

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I would like to thank everyone for attending this conference call. And I would like to reinforce as a key message that the company is ready and prepared with an attack agenda. We underwent difficult times with major challenges during the pandemic. We are learning good lessons in the past 2 years between this digital and cultural transformation process in the company. We are building a team of leaders who are very inspiring, energized, whose future vision is very clear with a lot of strategy and really drive to have a good performance. We are consolidating this environment where opinions may diverge, but the goals are aligned. We know that the journey is long, but we need to grow in a consistent way. We also need to learn how to celebrate our small victories.

When we look at the competitive market, we usually feel optimistic about it. We see opportunities. We have a strong brand, a solid capital structure, very efficient in our operations, also omnichannels and digital channels advancing and a very powerful idea, which is this journey of comfort that we have shared with you.

In combination with all — of all these factors, we are very confident. But at the same time, we're living 1 day after the other, living with and learning from all the blows of life and facing the challenges and with everything that the future holds in store for this company.

Thank you very much for attending. Have a good day and see you next time.

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Operator (25)

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The conference call of Hering is concluded. We thank you for your participation, and have a good day. Je vous remercie.



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Pourquoi composer une vitrine sur la toile ?

Il n’a jamais été aussi facile de jeter un web site e-commerce de à nous jours, il assez de voir le taux le montant le pourcentage de sites commerce électronique en France pour s’en redonner compte. En effet, 204 000 sites actifs en 2016. En 10 ans, le nombre de plateformes web a été fois 9. Avec l’évolution des technologies, médias à grand coup d’histoire de succès story, (si dans l’hypothèse ou nous-mêmes vous assure, je me nomme aussi tombé dans le panneau) le e-commerce est longuement été vu tel que un eldorado. Du coup, une concurrence accrue a vu le le jour dans de nombreuses thématiques.