Entrepreneur, le fondateur de Chewy, Ryan Cohen, partage ses meilleurs conseils


J'ai interviewé Ryan Cohen, le cofondateur milliardaire de Chewy, le détaillant en ligne pour animaux de compagnie. Cohen a également été PDG de Chewy, que PetSmart a acquis en 2017 pour 3,35 milliards de dollars, ce qui était à l'époque la plus grande acquisition de commerce électronique jamais réalisée. Dans notre entretien, nous abordons un large éventail de sujets, notamment:

  • pourquoi Cohen était prêt à défier PetCo, PetSmart et Amazon
  • ce que c'est que d'être rejeté par 100 investisseurs
  • comment il a mis Chewy à l'échelle avec l'inspiration de Zappos et Jeff Bezos
  • la chose la plus mal comprise de l'entrepreneuriat
  • ses meilleurs conseils en leadership et conseils aux entrepreneurs
  • ce qu'il a appris de son père, et bien plus

Zack Friedman: Pourquoi avez-vous vu un besoin pour Chewy qui n’existait pas chez Petco, PetSmart, Amazon et d’autres détaillants en ligne?

Ryan Cohen: J'allais à l'animalerie du quartier pour ma nourriture pour chiens, mais comme j'étais occupé à créer une entreprise, je n'avais pas toujours le temps de faire le voyage. J'ai essayé Amazon et les détaillants à grande surface, mais ils manquaient tous de l'expérience spécialisée et leur service client était nul. Essayez de les appeler.

Avec Chewy, j'ai combiné le meilleur de tous. J'ai vu une opportunité de me différencier de la meute et de convertir des parents d'animaux fanatiques, comme moi, en clients irréductibles. Nos clients ont eu l'expérience de l'animalerie locale avec la commodité des achats en ligne.

Je me suis attaché à apporter un élément humain au e-commerce. Nous avons fourni un service client basé aux États-Unis 24/7 et inclus de petites touches comme des cartes de vœux manuscrites et des portraits d'animaux personnalisés. Nous pouvions nous connecter avec les clients et les fidéliser au fil du temps, en optimisant une relation à vie, pas une seule transaction. La relation de Chewy avec les clients était la sauce secrète.


Friedman: Vous avez été rejeté par 100 investisseurs différents. Qu'avez-vous appris du processus? Qu'est-ce qui vous a poussé à continuer quand vous entendiez non?

Cohen: Pour moi, chaque non sonnait comme s'ils ne comprenaient tout simplement pas ma vision. C'était parfois frustrant, mais jamais décourageant. Ces «non» ne m'ont jamais fait douter de ma stratégie – c'était le contraire. J'étais motivé par tous les rejets et ils m'ont juste excité.

La plupart des investisseurs n'ont pas pu surmonter deux obstacles: la concurrence frontale avec Amazon et l'échec de pets.com pendant la bulle Internet. Mais j'étais convaincu que le fait d'être concentré sur la catégorie des animaux de compagnie ainsi que sur un service client de haute qualité donnait à Chewy des avantages concurrentiels uniques. Pets.com était une bonne idée mais une décennie trop tôt et sans échelle suffisante pour couvrir leurs coûts. Ces deux obstacles ne m'ont pas fait peur. Je n'ai jamais envisagé de changer mon business plan. Un capital-risqueur très respecté m'a dit qu'il serait plus intéressé si nous vendions des animaux de compagnie vivants sur Internet plutôt que des fournitures pour animaux de compagnie. Comme la plupart des investisseurs, il pensait que tomber dans les dents d'Amazon était suicidaire.

J'ai compris que penser grand allait probablement être mal compris en cours de route. Je suis contrarié par nature, donc être mal compris valide souvent ce que je fais. Ce n’est que lorsque les boîtes Chewy sont sur le seuil de la porte à travers le pays que la plupart des investisseurs ont commencé à reconnaître notre formule.


Friedman: Parlons de l’exécution et de l’échelle. Vous avez dit que vous utilisiez Zappos comme modèle. Vous avez également été inspiré par la croissance et le modèle de Jeff Bezos et d'Amazon. Comment passez-vous d'une idée à une plate-forme pour évoluer? Quel a été le processus et comment avez-vous évolué si rapidement?

Cohen: En seulement trois mois, nous avons construit un site Web, trouvé un distributeur et établi un partenariat avec une société de logistique tierce. En juin 2011, nous avons lancé. Je me suis concentré sur quatre piliers et nous les avons fait mieux que quiconque. Nous avons commencé avec la proposition de valeur de ravir nos clients, ce que nous avons fait grâce à un service client exceptionnel, des prix bas, une expédition rapide et une sélection. Il nous incombait de créer la chaîne d'approvisionnement la plus efficace pour soutenir ce modèle d'entreprise.

Lorsque nous avons atteint 200 millions de dollars de ventes, nous avons dû sous-traiter la gestion des commandes pour pouvoir passer au niveau supérieur. Nous avons ouvert nos deux premiers entrepôts en 2014. En 2018, nous avions sept entrepôts à travers le pays et 4,7 millions de pieds carrés d'espace. Chacun a la taille de 13 terrains de football et quatre étages.

J'avais besoin d'embaucher les meilleures personnes et de déléguer dans leurs domaines d'expertise. Chaque employé que nous avons embauché avait un fort penchant pour l'action et était enthousiasmé par l'opportunité de perturber l'industrie des animaux de compagnie. Nous avons toujours embauché pour la volonté sur les compétences. L'un que vous pouvez enseigner, l'autre vous ne pouvez pas. Tout le monde et tout tournaient autour de l'obsession du client. Nous sommes passés de 3 employés en 2011 à plus de 9000 Chewtopians en 2018.

Nous avons privilégié la croissance à long terme par rapport à la rentabilité à court terme. La dernière chose que vous voulez être est une entreprise de commerce électronique de sous-échelle. Vous êtes un homme mort qui marche, et Amazon vous écrasera. Nous avons rapidement élargi notre offre de produits pour inclure tous les aliments et fournitures pour animaux de compagnie, de sorte qu'il n'y avait jamais de raison de magasiner ailleurs. En 2018, 90% de nos revenus provenaient de clients réguliers.

Nous avons levé six rondes de financement et plus de 350 millions de dollars sur sept ans. Nous avons augmenté nos ventes de 2 millions de dollars en 2011 à 3,5 milliards de dollars en 2018, soit un taux de croissance annuel de 190%.


Friedman: Quelle est la chose la plus mal comprise à propos de l'entrepreneuriat?

Cohen: Ne laissez pas les photos ou les magazines vous induire en erreur, ce n’est pas du tout glamour. Négocier avec des vendeurs, lire de longs contrats, mener des entretiens sans interruption, convaincre des investisseurs de vous donner de l'argent, combiné à un flux constant de problèmes quotidiens, n'est pas amusant.

Le Type A en moi est compétitif et adore gagner, mais au quotidien on a l'impression de perdre. Si vous pensez que vous gagnez, vous ne faites probablement pas un excellent travail pour bâtir votre entreprise. Même si nos ventes ont atteint des milliards, je me suis toujours sentie en retard. Que ce soit la bonne mentalité ou non, c’est comme ça que je suis câblé.


Friedman: Quels conseils donneriez-vous à un aspirant entrepreneur?

Cohen:

  1. Je m'en voudrais de dire que mon chemin est le «bon» chemin. C’est simplement ce qui a fonctionné pour moi. Mon père avait une entreprise d'importation de verrerie, et il m'a raconté comment il parlait avec son père un jour. Son père avait pointé du doigt deux camions. «Vous voyez ces camions là-bas?» avait-il dit. "Si le contenu de l’un de ces camions vous rapportera plus d’argent et que le contenu de l’autre camion rendra vos clients plus heureux, choisissez celui qui rend vos clients plus heureux, même si vous gagnez moins d’argent." Cela a servi de principe directeur à Chewy.
  2. Deuxièmement, je n'ai jamais eu peur de dire non. J'étais constamment bombardé de nouvelles idées, et lorsque vous grandissez rapidement, il est essentiel de rester concentré, alors j'ai dit non à presque tout. Il y a un temps et un lieu pour l'idéation, mais au début, lorsque les ressources sont limitées, il est important de choisir une poignée de choses et de les faire extrêmement bien.
  3. Troisièmement, mon plus grand risque aurait été de ne pas prendre de risque. Le risque de s'affronter contre Amazon. Le risque de sous-traitance. Le risque de créer une entreprise en Floride plutôt qu'un centre technologique populaire. Le risque de dépenser 3 millions de dollars par mois en publicités télévisées, plus que Home Depot
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    budget de. Le risque d'embaucher des cadres coûteux même si nous n'étions pas rentables. Ces décisions étaient parmi les plus controversées et exigeaient que je sois à l'aise de parier contre la sagesse conventionnelle, et étaient souvent contraires aux conseils de mon conseil. Qu'il suffise de dire que je n'étais pas le membre le plus populaire du conseil d'administration.

Friedman: Vous avez dit que votre père, Ted, a été un mentor important dans votre vie. Mes plus sincères condoléances à vous et à votre famille. Qu'as-tu appris de ton père?

Cohen: Mon père était mon meilleur ami. Je ne suis jamais allé à l'université et j'ai plutôt appris en suivant son exemple. Son amour inconditionnel m'a donné la confiance d'être incompris, de m'éloigner des choses qui ne me semblaient pas bien et d'apprendre de mes erreurs.

Papa m'a montré comment les meilleures décisions viennent de l'intuition, et il a pris soin de ne pas me biaiser avec son opinion. Il m'a toujours posé des questions sans fin, et ces questions m'ont poussé à trouver mes propres solutions.

En le regardant travailler, j'ai appris beaucoup de choses, dont l'une était de tout vérifier, de lire tous les détails d'un contrat, de vérifier trois fois tous mes chiffres pour les connaître à fond.

Papa m'a aussi montré de la discipline, en étant la personne la plus disciplinée que j'aie jamais connue. Il a couru six milles chaque matin. Ce n’était pas grave si elle était en dessous de zéro et il devait arracher la glace de son masque facial à son retour à la maison. Il était alors au bureau à 6 heures du matin, le premier à ouvrir les portes et le dernier à partir. Il respectait particulièrement ceux qui gagnaient leur vie grâce au travail physique et admirait les cols bleus. Papa n'a pas pris de jours de maladie. Il m'a dit: «Si je ne vais pas au bureau, il n'y a pas d'entreprise.» Je ne serai jamais aussi bon que lui.


Friedman: Vous avez été PDG de Chewy et vous avez construit une équipe autour de vous. Quels sont vos trois meilleurs conseils en matière de leadership?

Cohen:

  1. J’ai essayé de suivre les principes de mon père. Papa menait par derrière comme un berger menant des moutons. J'ai appris en le regardant que je ne pouvais pas m'attendre à ce que mon équipe travaille dur si elle ne me voyait pas bousculer. Je ne pouvais pas m'attendre à ce que mes employés dépensent soigneusement l'argent de l'entreprise si je n'étais pas frugal. Et je ne pouvais pas m'attendre à ce qu'ils se traitent les uns les autres avec respect si j'étais un dictateur.
  2. Deuxièmement, papa n'a jamais hésité quand il croyait en quelque chose. Je n'ai jamais compromis ma vision, quel que soit le nombre d'investisseurs qui m'ont refusé, je n'allais pas renoncer à faire de Chewy le plus grand détaillant en ligne pour animaux de compagnie au monde. J'adore être mis au défi et je suis flexible sur les détails, mais je ne suis jamais prêt à abandonner.
  3. Troisièmement, papa était l'homme le plus humble que j'aie jamais connu. Chez Chewy, nous n'avons jamais pris nos employés, nos fournisseurs et, surtout, nos clients pour acquis. Alors que nous avons fait passer l'entreprise de trois personnes à des milliers d'employés et des milliards de dollars de chiffre d'affaires, notre engagement à satisfaire les clients n'a jamais faibli. Notre score net de promoteur, une mesure courante de la satisfaction de la clientèle, était toujours de 87 et plus.

Friedman: Quelle est ta chose préférée que tu aimes faire avec Tylee, ton chien?

Cohen: J'aime prendre quelques minutes chaque jour et m'asseoir avec elle au soleil. Il est temps pour moi de débrancher et de sentir l’air frais.



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