Planification d'une initiative agile avec feuilles de route


Points clés à retenir

  • Agile a été créé par des développeurs de logiciels pour découvrir de meilleures façons de développer des logiciels. Il fournit peu de conseils aux gestionnaires sur ce qu'ils doivent faire ou comment ils doivent le faire.
  • Les cadres agiles communs n'expliquent pas comment le chef de produit obtient un budget ou une équipe de développement; comment ils conçoivent le produit et la solution ou comment ils intègrent l'initiative avec le reste de l'organisation et gèrent leurs attentes.
  • La plupart des organisations ont répondu à cet écart entre la gestion et Agile en restant avec des approches en cascade et hybrides pilotées par des plans qui ont fait leurs preuves en dépassant largement le budget tout en offrant beaucoup moins de valeur que prévu.
  • Les feuilles de route agiles établissent un pont entre la direction et les équipes techniques en ajoutant des produits, des projets, une architecture et une planification UX aux initiatives agiles afin que vous puissiez obtenir le financement et le soutien dont vous avez besoin pour livrer une initiative de manière agile.
  • Les feuilles de route vous permettent de planifier des initiatives en une fraction du temps et du coût des méthodes prédictives, ce qui signifie que vous pouvez offrir des avantages beaucoup plus tôt à moindre coût.

La situation

La plupart des organisations utilisent des projets pour réaliser des initiatives.

Le Project Management Institute estime qu'il y a au moins 66 millions de chefs de projet dans le monde dont au moins 25% dans le secteur informatique. Cela signifie qu'il y a probablement au moins 17 millions de projets informatiques en cours à tout moment.

Bien qu'il y ait eu beaucoup de discussions dans la communauté Agile sur le passage de projets à des équipes de livraison financées en continu, la recherche montre que la grande majorité des organisations continuent de financer des initiatives par le biais de projets. La recherche Gartner 2019 montre que 89% des organisations utilisent un processus de budgétisation annuel traditionnel pour de nouvelles initiatives. 2018 Gartner Research montre que bien que de nombreuses organisations souhaitent passer à un modèle centré sur le produit, 85% utilisent toujours un modèle centré sur le projet.

Le problème

Peu de projets répondent aux attentes des entreprises

Quiconque a travaillé dans l'industrie numérique pendant un certain temps sait que la majorité des initiatives logicielles, en particulier celles de grande envergure, sont sérieusement perturbées. Les recherches du Project Management Institute montrent que seulement 20% des projets ont atteint leur objectif, dans les délais et le budget, 65% ont été mis au défi et 15% ont échoué. Les recherches du Standish Group montrent des résultats similaires.

Les recherches de McKinsey et de l'Université d'Oxford montrent qu'en moyenne, 45% des grands projets informatiques dépassent le budget et 7% dans le temps tout en offrant 56% de valeur en moins que prévu.

La plupart des fonctionnalités ne sont pas utilisées.

Dans le même temps, les recherches du Standish Group sur les produits internes montrent que les gens n'utilisent qu'un tiers des fonctionnalités du produit que nous développons pour eux. La recherche Standish est soutenue par une étude récente de Pendo, qui montre que les clients n'utilisent pas 80% des fonctionnalités du produit logiciel cloud typique. Cette recherche montre que nous gaspillons de 50% à 80% de nos efforts dans la plupart des initiatives numériques.

La plupart des projets sont basés sur une grande planification initiale

Selon PMI Research, 70% des organisations livrent des projets en utilisant une approche prédictive (cascade) ou une approche hybride (eau-mêlée-chute). La recherche de l'Université du sud du Danemark trouve la même chose, est-ce que Water-Scrum-Fall Reality? Sur l'utilisation des pratiques de développement agiles et traditionnelles

Water-Scrum-fall (Hybrid Agile) est une gestion de projet prédictive traditionnelle avec la construction et certaines autres étapes effectuées en sprints.

D'après mon expérience, cette approche "hybride agile" ou itérative crée beaucoup de conflits, de confusion et de demandes de changement qui aboutissent à des résultats tout aussi mauvais sinon pire qu'un processus de développement par étapes traditionnel. Une recherche du consortium Disciplined Agile qui montre que les équipes itératives (hybrides) sont beaucoup plus susceptibles d'échouer que les équipes traditionnelles et ont moins de succès que les équipes Agile ou Continuous Delivery.

Le modèle de développement en cascade est né dans les industries de la construction où les changements de conception sont devenus prohibitifs au début du processus de développement. Les chefs de projet de l'industrie du développement de logiciels ont appliqué cette approche dès le départ, car ils ne reconnaissaient pas qu'il existait ou devait exister une approche différente pour le travail créatif basé sur les connaissances.

Les organisations qui utilisent une approche en cascade ou en mêlée d'eau passent la moitié de leur temps et un tiers de leurs efforts (et donc de leur budget) à élaborer des plans, des exigences et des conceptions détaillés dès le départ. Voir Phase Distribution of Software Development Effort, 2008.

Les organisations utilisent une approche en cascade ou en mêlée car elles veulent savoir combien coûtera une initiative avant de commencer. Les partisans soutiennent qu'il vaut la peine de consacrer beaucoup de temps et d'argent à la conception initiale, car il est cinquante à deux cents fois moins cher de résoudre un problème dans les exigences ou la phase de conception que dans le développement ou les opérations.

Les organisations doivent également élaborer des plans de gestion des finances, des produits, des projets, des achats et des ressources pour intégrer et contrôler les activités dans l'ensemble de l'organisation. Les méthodes agiles fournissent peu de conseils sur la façon de procéder.

La grande conception initiale pose de nombreux problèmes

Les projets qui font une grande conception et planifient dès le départ de nombreuses hypothèses sans les tester. Ces projets ne savent pas si la conception de la solution fonctionne jusqu'à ce qu'ils la testent et ne savent pas si les exigences sont correctes jusqu'à ce qu'ils déploient le produit. Lors des tests, les équipes de projet constatent toujours qu'une grande partie des hypothèses qu'elles ont faites étaient erronées ou ont changé, ce qui entraîne de nombreux changements tardifs qui sont très coûteux.

La vérité est que les conceptions et les plans se dégradent à mesure que l'environnement, la portée et les priorités changent et que nous apprenons quelles devraient être les exigences et la solution. Les plans détaillés se dégradent rapidement et les architectures et les stratégies se dégradent plus lentement.

Le coût du changement est beaucoup plus faible dans les projets agiles

Les cadres agiles sont conçus dès le départ pour réduire le coût du changement en réduisant la longueur de la boucle de rétroaction des années aux jours et aux minutes.

Le faible coût du changement d'Agile donne aux parties prenantes beaucoup plus de contrôle sur le coût d'un projet tout au long de sa vie. Avec Agile, les organisations peuvent réduire la conception et la planification initiales à une fraction des projets en cascade, car elles savent qu'elles peuvent modifier la portée et la conception pendant le projet pour offrir le plus de valeur possible dans le temps et le budget disponibles.

Feuilles de route de l'initiative

Les plans ne valent rien, mais la planification est tout. Président Dwight D. Eisenhower.

Les plans sont essentiels car ils fixent des attentes sur les objectifs, la stratégie et les ressources dont vous avez besoin. Ils justifient les dépenses de l'organisation pour l'initiative. Ils vous permettent de considérer les problèmes que vous êtes susceptible de rencontrer en cours de route et de développer des moyens de les éviter. Les plans jettent un pont entre la direction et l'équipe de développement. Avec un plan, vous pouvez vous préparer à différentes éventualités pour améliorer vos chances de succès. Avec un plan, vous pouvez obtenir l'engagement et les ressources dont vous avez besoin pour atteindre votre objectif. Sans plan, il est peu probable que les gens vous donnent les fonds ou les ressources dont vous avez besoin pour réussir.

Feuilles de route de l'initiative

Au cours des dernières années, j'ai développé et affiné un processus de feuille de route d'initiative qui vous permet de définir, concevoir et planifier une initiative en quelques semaines au lieu de plusieurs mois ou années. Dans une feuille de route d'initiative, vous définissez votre objectif, votre stratégie et votre direction dans un plan de haut niveau afin que vous puissiez obtenir le financement et le soutien dont vous avez besoin pour constituer une équipe de livraison. Lorsque l'équipe de développement commence, elle fait évoluer le plan avec les parties prenantes de l'entreprise afin de fournir la valeur commerciale maximale possible dans les délais et le budget disponibles.

Les feuilles de route de l'initiative sont utiles à toute personne qui a besoin d'obtenir des ressources pour le développement d'un produit ou d'un service numérique. Ils sont utiles pour les personnes en gestion générale, gestion de produits, vente, marketing, gestion de compte, gestion de projet, analyse, conception et développement de logiciels dans une entreprise, un cabinet de conseil, une agence numérique ou un fournisseur de services.

J'ai utilisé les feuilles de route de l'Initiative pour:

  • Planifier un nouveau site de commerce électronique pour un constructeur automobile qui a permis aux utilisateurs de personnaliser et de prix des voitures avant d'aller chez un concessionnaire;
  • Améliorer la vitesse et les performances d'un portail de commande et de gestion de téléphonie mobile en libre-service pour les entreprises.
  • Améliorer un portail de gestion de réseau en libre-service qu'un opérateur de télécommunications fournit aux banques et aux autres clients d'entreprise;
  • Concevoir et planifier un site Web de gestion des connaissances pour le personnel du centre d'appels d'une société d'assurance maladie et
  • Concevoir et planifier un nouveau site Web de voyages pour une agence de voyages.

Avant de commencer

Comprendre le problème

Les feuilles de route de l'initiative nous aident à élaborer un plan pour résoudre un problème connu. Si nous ne comprenons pas quel problème résoudre ou question à poser, alors nous devons découvrir le bon problème à résoudre. Pour ce faire, nous prenons le mémoire, le questionnons, élaborons des hypothèses et planifions et menons des recherches.

La recherche peut être qualitative ou quantitative et comportementale ou attitudinale. La recherche qualitative peut impliquer des entretiens, des études d'utilisabilité et des cartes de processus métier. La recherche quantitative comprend l'analyse de vos processus commerciaux, de vos clients et de vos données produit. La plupart des initiatives tirent profit de la combinaison des connaissances de plusieurs méthodes de recherche.

L'objectif de Discovery est d'obtenir un défi commercial clair résumé dans un "Comment pourrions-nous?" déclaration. A comment pourrions-nous affirmer devrait être court et mémorable avec un caractère, un objectif et une direction. Il doit être suffisamment étroit pour vous faire connaître votre contexte et suffisamment large pour vous donner la possibilité d'explorer différentes approches.

Si nous parlions de construire une nouvelle banlieue, le défi pourrait être:

"Comment pourrions-nous fournir aux premiers propriétaires, aux jeunes familles et aux retraités des logements de qualité à prix abordable dans notre nouvelle banlieue dès que possible?"

Obtenez du financement et un engagement pour élaborer un plan.

Avant de commencer à élaborer une feuille de route pour l'initiative, vous devez obtenir des fonds et des ressources pour faire la planification. Dans la plupart des cas, le commanditaire préparera une présentation pour les cadres supérieurs qui expliquera quel est le problème commercial et pourquoi l'organisation devrait engager des ressources pendant quelques semaines pour développer un plan pour le résoudre. Certaines organisations peuvent exiger que le sponsor passe par un processus formel de démarrage de projet. Il n'est pas nécessaire de faire une analyse de rentabilisation avant de commencer une feuille de route d'initiative car la feuille de route crée une analyse de rentabilisation détaillée pour l'initiative.

Les feuilles de route des initiatives sont un processus intense qui nécessite un engagement important et une prise de décision rapide. Avant de commencer une feuille de route pour l'initiative, nous devons réserver des personnes et nous assurer qu'elles sont engagées dans le processus.

Que sont les feuilles de route de l'Initiative?

Une feuille de route d'initiative définit où vous essayez d'aller et comment vous prévoyez d'y arriver. Il décrit l'équipe, le budget, le temps et les ressources dont vous aurez besoin. Les feuilles de route des initiatives intègrent la planification des produits, la conception UX, l'architecture technique et la planification des initiatives dans une stratégie viable pour répondre aux attentes des parties prenantes. Les feuilles de route rassemblent les principaux intervenants et les experts concernés pour concevoir et planifier rapidement un nouveau produit afin que vous puissiez obtenir le financement et les ressources nécessaires pour le développer.

Les feuilles de route concernent le plan de produit de bout en bout, l'expérience utilisateur, l'architecture du système et le plan de projet. Ils définissent des processus en plusieurs étapes et des flux de données multi-systèmes. Les feuilles de route fournissent aux équipes un contexte, une direction et une stratégie pour la conception détaillée effectuée dans les sprints.

Dans Scrum, nous évitons de planifier plus de quelques semaines à l'avance car nous supposons que tout travail effectué pour détailler les éléments du backlog "se déprécie rapidement et doit être fréquemment réestimé". Les feuilles de route produit, UX, architecture et projet fournissent une vue d'ensemble pour informer et intégrer le backlog produit dans Scrum.

Avec une feuille de route d'initiative, nous visons à éviter les retards et les gaspillages en réalisant juste assez d'architecture technique et UX, de conception et de planification juste à temps. Pour ce faire, nous créons un produit de haut niveau et une feuille de route pour les 12 prochains mois, des feuilles de route et des modèles d'architecture et d'expérience pour les 3 à 6 prochains mois et des conceptions détaillées pour les 2 à 4 prochaines semaines. Notre objectif est de revoir et réviser ces plans chaque jour et chaque Sprint. Au fur et à mesure que le programme et les équipes apprennent, ils changent leurs feuilles de route et leurs modèles.

Une feuille de route d'initiative est une alternative au processus traditionnel d'analyse, de conception et de planification par étapes qui prend un tiers de votre budget et la moitié de votre temps. Les feuilles de route de l'initiative remplacent les sprints de conception, l'analyse de rentabilisation, le plan de projet, l'analyse de rentabilisation détaillée, la phase des exigences commerciales, la phase d'architecture de la solution, la phase de conception UX et la phase de conception technique dans les projets Agile traditionnels et hybrides.

Pourquoi vous devez planifier plus à l'avance

D'après mon expérience, les équipes qui se concentrent uniquement sur la planification d'histoires pour les prochaines semaines produisent des solutions étroites qui fonctionnent bien pour les petites fonctionnalités, mais ne fonctionnent pas bien lorsqu'elles sont appliquées à d'autres zones du produit. Ainsi, au lieu de développer des styles d'interface utilisateur cohérents et réutilisables pour un site Web, chaque développeur crée une version du style d'interface utilisateur pour le composant sur lequel il travaille, ce qui conduit à une solution déconnectée et fragmentée avec beaucoup d'efforts dupliqués.

L'optimisation locale afflige les organisations et est très courante dans la recherche sur l'IA. Une équipe qui avance à petits pas peut facilement être piégée dans un optimum local qui est globalement sous-optimal. En revanche, un groupe qui regarde la situation dans son ensemble peut voir plus facilement les optima locaux aux optima globaux.

Les feuilles de route d'initiative vous permettent de développer des feuilles de route de niveau supérieur qui vous permettent de regarder plus loin afin que vous puissiez plus facilement trouver la solution optimale sans vous retrouver coincé dans les optima locaux.

Voir: Ayoosh Kathuria, introduction à l'optimisation en apprentissage profond

Conception de feuilles de route

L'expérience montre qu'un petit nombre de personnes intelligentes qui se réunissent pour esquisser des modèles et développer des prototypes peuvent définir une conception de solution viable en deux semaines, c'est-à-dire de 70% à 80%. Ceci est un exemple du principe de Pareto, où 80% des bénéfices sont obtenus à partir de 20% de l'effort. L'équipe peut ensuite réitérer à 95% tout au long des essais et erreurs en quelques mois.

Reportez-vous à Scott Ambler: à peine assez de bons modèles et documents

Reportez-vous à Scott Ambler: comment les architectes s'intègrent dans les équipes agiles

Livrables

Une feuille de route d'initiative définit:

  • Problème commercial;
  • Objectifs et résultats clés;
  • Feuille de route de l'expérience client;
  • Feuille de route pour l'architecture de la solution;
  • Feuille de route du produit priorisée par valeur, taille et dépendances;
  • Risques et problèmes liés à l'initiative;
  • Budget de l'initiative et plan de ressources;

Dans un projet traditionnel, chacun de ces livrables serait un document de 80 à 100 pages avec des modèles détaillés et complets, des feuilles de calcul et des prototypes qui prend six semaines à développer et deux semaines à examiner. Nous ne le ferons pas.

Dans une feuille de route agile, chacun des livrables sera constitué de quelques pages de texte, illustrées par 1 à 2 diapositives et illustrées par des enregistrements, des modèles, des prototypes et des feuilles de calcul. L'objectif est de fournir juste assez de détails pour permettre à l'équipe d'élaborer un plan qui définit une stratégie viable et des estimations de temps et de coûts raisonnables.

La feuille de route de l'expérience client cartographiera le flux de processus de bout en bout, illustrée par des représentations filaires en noir et blanc d'interactions critiques avec des maquettes 1 ou 2 couleurs pour tester la conception graphique. Il ne fournira pas d'art fini, de code de travail ou de plan détaillé pour chaque interface utilisateur.

La feuille de route de l'architecture de la solution sera un simple prototype fonctionnel qui transmettra les données d'un bout à l'autre pour montrer comment les principaux composants techniques fonctionnent dans notre environnement. Il ne s'agira pas d'une conception technique complète et détaillée et il ne fournira pas de code prêt pour la production.

Quelques exemples de différentes initiatives sont présentés ci-dessous.

Comment élaborez-vous une feuille de route pour l'initiative?

Une équipe expérimentée dirigée par un facilitateur qualifié peut créer une feuille de route pour l'initiative en 2 semaines. Le premier jour de la planification de la feuille de route, nous expliquons l'approche, fixons les objectifs, déterminons le parcours client et la feuille de route des fonctionnalités et développons la conception et les fiches techniques. Ensuite, nous concevons simultanément le produit, l'expérience utilisateur et l'architecture technique. À la fin de la planification de la feuille de route, nous rassemblons tous les éléments pour estimer, hiérarchiser les fonctionnalités, élaborer un budget et documenter nos résultats.

Activités

Les principales activités sont:

  • Définissez le défi et discutez de l'approche
  • Définir les objectifs commerciaux et les principaux résultats attendus
  • Définir des personas clients
  • Définissez le parcours client
  • Définir la carte des fonctionnalités du produit
  • Définir le modèle de service
  • Définir l'environnement technique actuel
  • Esquisse UX
  • Recruter des clients pour les tests
  • Développer un modèle de solution d'architecture
  • Définir le POC technique
  • Définir l'UC POC
  • Définissez les caractéristiques du produit
  • Développer des wireframes UX
  • Développer le POC technique
  • Définir les directives de marque
  • Définir les risques et enjeux de l'initiative
  • Développer des tableaux d'humeur
  • Passez en revue et intégrez les modèles UX et Solution avec les fonctionnalités du produit
  • Développer des scripts d'interview
  • Effectuer des tests UX avec les clients
  • Revoir la solution technique avec les architectes
  • Passez en revue les résultats UX
  • Passez en revue les caractéristiques identifiées
  • Estimer la valeur, la taille et la vitesse de l'équipe
  • Développer un plan de version prioritaire
  • Élaborer le budget et le plan de ressources
  • Réfléchissez aux risques et aux problèmes
  • Définir l'approche de livraison
  • Notez les résultats sous forme de business case détaillé
  • Examiner le plan UX, l'architecture et la livraison avec les parties prenantes

L'équipe de planification

D'après mon expérience, une feuille de route d'initiative fonctionne mieux avec une équipe de six à douze personnes. Trois à six personnes pour diriger le processus et trois à six personnes pour fournir une orientation, partager les connaissances et prendre des décisions. Si vous avez déjà une équipe de livraison pour ce produit, cette équipe devrait faire la planification avec l'aide d'experts. Si vous ne disposez pas d'une équipe de livraison de produits ou si vous n'avez pas encore mis en place l'initiative, vous devez rassembler les personnes qui, selon vous, feront avancer l'initiative.

J'estime qu'il y a environ 70 jours de travail dans une feuille de route d'initiative répartie dans l'équipe. L'équipe de planification doit comprendre un facilitateur, un concepteur, un architecte, un chef d'entreprise, un expert commercial, un expert technique et un chef de projet. Nous pouvons répartir chacun de ces rôles entre deux personnes si les personnes ne sont pas disponibles à temps plein. Par exemple, le commanditaire pourrait participer pendant 30 heures avec le soutien d'un chef de produit / propriétaire de produit de son équipe qui participe pendant 50 heures. Et le rôle de conception UX / UI pourrait être divisé entre un concepteur UX et un concepteur UI.

Rôle

Heures d'effort

Facilitateur / Coach Agile / Analyste d'affaires

80

Concepteur UX / UI

80

Architecte de solution / chef de développement

80

Commanditaire / Chef d'unité commerciale / Chef de produit / Propriétaire de produit

80

Experts en la matière

80

Expert de domaine technique / Architecte d'entreprise / Développeur d'intégration

80

Gestionnaire d'initiative / Analyste d'affaires / Documenteur

80

Pièges à éviter

Les gestionnaires traditionnels peuvent saboter par inadvertance la feuille de route Agile en exigeant tous les livrables auxquels ils sont habitués dans un processus de planification par étapes classique. Par exemple, ils peuvent insister sur un détail:

  • Document sur les exigences opérationnelles
  • Document d'architecture de solution
  • Document de spécification technique
  • Document de conception d'interface utilisateur avec des images filaires finies et des ressources artistiques pour chaque page
  • Plan de projet avec un diagramme de Gant.

Les gestionnaires traditionnels peuvent également essayer de transformer la feuille de route de l'initiative en un contrat à portée fixe et à prix fixe pour la livraison de tout ce qui est défini dans la feuille de route sans changement.

Vous pouvez lutter contre ces problèmes en faisant participer les gestionnaires traditionnels aux processus de planification et en utilisant votre temps dans des ateliers pour enseigner aux gens le prix fixe, le coût fixe, la livraison à portée variable avec des équipes agiles et expliquer quels seront les livrables.

Vous pouvez également avoir un problème avec les personnes qui sautent des ateliers ou passent leur temps dans des ateliers sur des ordinateurs portables ou des téléphones. L'animateur doit porter ce comportement à l'attention du parrain et de l'équipe de planification, expliquer l'impact et demander au groupe ce qu'il doit faire à ce sujet.

Que se passe-t-il après la feuille de route

Une fois que l'équipe de planification a élaboré la feuille de route de l'initiative, le commanditaire peut l'utiliser pour demander un financement pour la livraison du produit. Ou ils peuvent décider que le plan est trop cher et ils doivent trouver un moyen moins cher de résoudre leur problème.

Une feuille de route d'initiative n'est pas un événement ponctuel qui crée une portée fixe qui doit être livrée sans modification. Une feuille de route d'initiative est un plan vivant qui évolue grâce à un examen et une replanification continus à tous les niveaux tout au long du cycle de vie du projet. Au niveau suivant, il y a la planification du sprint, puis les tests d'acceptation, jusqu'au développement continu, à l'intégration et au déploiement. Si l'équipe découvre que l'une des hypothèses de la feuille de route est erronée, elle modifie le plan pour maximiser la valeur commerciale dans les délais et le budget disponibles. Ce n'est pas axé sur les plans, c'est adaptatif et évolutif.

Cartes routières de l'initiative de mise à l'échelle

Vous pouvez utiliser des feuilles de route d'initiative pour planifier de grands programmes en cartographiant de gros morceaux de travail qui peuvent être effectués en 3 à 6 mois, puis en planifiant chaque pièce comme une initiative distincte avec sa propre feuille de route. Les recherches du Standish Group montrent que les petits projets ont beaucoup plus de chances de réussir que les plus grands, il est donc toujours judicieux de diviser un vaste programme en parties plus petites.

Faire évoluer votre programme

Plutôt que de démarrer un programme massif en une seule fois, il est préférable de commencer avec une seule équipe, de prouver qu'elle peut fournir la valeur attendue, puis de la diviser en deux groupes, qui se divisent en quatre et ainsi de suite grâce à un processus de mitose.

Vous devez diviser vos équipes afin que chacune ait un client externe ou un client interne. Certaines de ces équipes peuvent apporter de la valeur aux clients directement, tandis que d'autres fournissent des plates-formes et des fonctionnalités qui prennent en charge les équipes de produits orientées métier. Plus les groupes sont indépendants, mieux c'est. Les dépendances inter-équipes complexes vous ralentissent.

La croissance de votre programme au fil du temps réduit considérablement les risques et vous permet de développer une culture et une stratégie cohérentes entre les équipes.

Équipe d'intégration

Dans les programmes, une équipe d'intégration gère les dépendances croisées entre les groupes en développant le produit intégré, l'architecture, l'expérience utilisateur, l'initiative et les feuilles de route budgétaires pour les six à 12 prochains mois. Cette équipe comprend un Product Owner, Initiative Manager, Agile Coach, Solution Architect, UX Designer et des représentants de chacun des groupes individuels. L'équipe d'intégration est similaire à celle définie dans Scrum Nexus mais avec un accent plus large sur les budgets, les ressources, l'architecture et la conception UX. L'équipe d'intégration dirigera l'élaboration de la feuille de route de l'initiative pour les nouvelles initiatives en veillant à inclure les personnes qui livreront si elle est approuvée.

Avantages

Planifiez plus vite, planifiez mieux.

Les feuilles de route des initiatives définissent une approche qu'un chef de produit ou de projet peut utiliser pour déterminer rapidement et efficacement le plan de produit, l'architecture de la solution et le financement d'une nouvelle initiative. Avec ce plan, ils peuvent obtenir un budget et des ressources pour le projet, démarrer plus tôt, livrer plus rapidement, augmenter la satisfaction client, réduire les risques et réaliser les avantages plus rapidement.

Les feuilles de route placent votre client au centre de l'initiative afin que vous puissiez développer une solution qui réponde à ses besoins. Ils vous permettent de définir un plan réaliste pour livrer un produit précieux rapidement et efficacement, dans les délais et le budget. Et ils vous permettent de contrôler le processus de développement afin que vous obteniez les meilleurs résultats de vos fournisseurs ou développiez l'initiative vous-même.

Les feuilles de route de l'initiative réduisent le temps et les coûts de planification de plus de 50%, vous permettant de bénéficier d'avantages beaucoup plus rapidement et de rattraper votre retard. Le graphique ci-dessous montre le plan de réaménagement d'un site Web de taille moyenne par rapport à ce qui se passe généralement et à ce qui pourrait arriver avec la planification Agile. Comme vous pouvez le voir en utilisant Agile Planning combiné à Agile Delivery, vous pouvez terminer l'initiative dans le temps qu'il faudrait normalement pour la planifier.

Le directeur numérique d'une grande entreprise automobile avec laquelle nous avons travaillé m'a dit avoir économisé 12 mois et des centaines de milliers de dollars en réalisant une feuille de route pour l'initiative. Et le parrain d'une initiative de gestion des connaissances dans un fonds de santé m'a dit que nous étions allés plus loin en 2 semaines que leur organisation informatique n'avait fait au cours des 12 mois précédents avec une approche Water-Scrum-Fall.

J'ai développé et développé des feuilles de route pour les initiatives au cours des sept dernières années pour de nombreuses grandes et petites organisations. Si vous souhaitez de l'aide pour mettre en œuvre cette approche, contactez-moi à murray@ev0lve.co, et nous l'exécuterons pour vous.

Références et remerciements

Les feuilles de route de l'Initiative Agile s'appuient sur les idées de nombreux penseurs différents de la communauté Lean, Agile, Scrum, XP, Architecture Agile, UX Design et Project Management. Je dois beaucoup à Kent Beck et Martin Fowler pour Planning Extreme Programming, Mike Cohn pour Agile Estimating and Planning, Jeff Patton pour Story Mapping, Scott Ambler pour Agile Architecture, Eric Reiss pour Lean-Agile Product Development, Jake Knapp pour Design Sprints, Jeff Gothelf pour Lean UX et Henrik Kniberg pour Scrum et Kanban dans les tranchées.

Je voudrais remercier Dean Netherton pour m'avoir présenté Agile XP en 2004, Ben Scown pour m'avoir aidé à développer une approche de planification Agile chez Telstra en 2009 et David Cox pour m'avoir présenté Design Sprints en 2016. Je voudrais également remercier les nombreuses personnes qui ont examiné et commenté cet article.

J'espère que vous constaterez que l'approche de planification que je décris ici vous offre une meilleure façon de lancer et de planifier votre prochaine initiative numérique.

A propos de l'auteur

Murray Robinson, MD Ev0lve, travaille avec des organisations pour concevoir des initiatives numériques et des organisations capables de les réaliser. Il a 30 ans d'expérience en informatique débutant en tant que développeur logiciel, 20 en numérique, 20 en gestion de produits et de projets, 16 en Agile et 3 en UX. Contactez Murray à murray@ev0lve.co si vous souhaitez en savoir plus sur la planification et la gestion des initiatives numériques.



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