Cette startup a acheté Lord & Taylor. Peut-il changer notre façon de magasiner?


avril
15, 2020

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Cette année n'a pas bien commencé pour les chaînes de brique et de mortier.

En janvier, Pier 1 Imports a annoncé la fermeture de 450 magasins. Plus tard dans le mois, deux autres grandes marques de commerce de détail – le fabricant audio haut de gamme Bose et la chaîne de papeterie Papyrus – ont annoncé leurs propres fermetures importantes. Et pourtant, le même jour que Macy’s a annoncé la mise à pied de 2 000 employés et la fermeture de 125 magasins, j’arrivais dans les bureaux de San Francisco d’une startup appelée Le Tote… où une réflexion très différente se déroulait.

Le Tote n'est pas une entreprise de brique et de mortier. C’est une entreprise de location de mode. Les utilisateurs s'abonnent au mois et peuvent louer et retourner (ou acheter) des armoires entières. Mais en novembre dernier, apparemment sortie de nulle part, cette startup de huit ans a acheté la chaîne de grands magasins Lord & Taylor, âgée de 194 ans, pour 100 millions de dollars. Cette décision a soulevé de nombreuses questions sérieuses, dont la plupart se résumaient à: Quoi?!? Rien qu'en 2018, Lord & Taylor a perdu plus de 100 millions de dollars. Pourquoi dans le monde une entreprise numérique voudrait-elle quelque chose à voir avec une pierre angulaire du centre commercial qui patauge?

C'est pourquoi, lorsque je m'assois avec les fondateurs de Le Tote, Rakesh Tondon et Brett Northart, il semble qu'il n'y ait qu'une seule question qui mérite d'être posée: "Êtes-vous fou?"

"Vous devez être à contre-courant", dit Northart en plaisantant. Tondon sourit et dit: "C'est là que les retours surdimensionnés sont!"

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Tondon et Northart sont très conscients de cette incongruité apparente. Dans une certaine mesure, ils misent même sur cela. Juste en termes de couverture de presse, l'achat de Lord & Taylor a généré des dizaines de titres. C'est un buzz marketing utile pour une startup qui cherche à renforcer sa marque sur un marché extrêmement concurrentiel.

Mais il se passe plus ici qu'une simple pièce médiatique. Pour commencer, Tondon et Northart me disent qu'ils répondent à ce que leurs clients en ligne demandent depuis des années: des possibilités accrues de «toucher et sentir», une interaction pratique avec les vêtements. Et armé de nombreuses années de données sur les préférences des clients, le duo est convaincu qu'il sera en mesure de personnaliser les offres hors ligne d'une manière que les détaillants de la vieille école n'ont tout simplement pas pu.

Ils ont également conclu un accord unique avec l’ancien propriétaire de Lord & Taylor, la Compagnie de la Baie d’Hudson: Le Tote n’a pas à payer de loyer pour 38 magasins Lord & Taylor au cours des trois prochaines années. C'est beaucoup de temps libre pour expérimenter et insuffler une nouvelle vie au modèle de vente au détail.

Comme Tondon et Northart expliquent tout cela, il est clair que leur argument point-contrepoint a été peaufiné – même s'il y a plus d'un aspect «nous allons le comprendre au fur et à mesure» de leur feuille de route que la plupart des analystes de vente au détail pourrait être à l'aise avec. Mais entre les lignes, un récit plus profond émerge qui rend mon premier "Êtes-vous fou?" question théorique.

C'est parce que si vous regardez de près le monde de la vente au détail, vous verrez un changement curieux. Beaucoup de gens craignaient autrefois qu'Internet remplace les magasins physiques. C’est pourquoi les piliers de brique et de mortier comme Walmart, arrivés tard dans la soirée numérique, se sont mis à courir pour améliorer leurs côtelettes de commerce électronique. Mais en même temps, le flux s'inverse: les marques qui ont commencé leur vie en ligne – de Warby Parker à UntuckIt – s'ouvrent désormais également au coin des rues. Pourquoi? Malgré les nouvelles, la plupart d'entre nous quittent toujours leur maison pour faire du shopping. Les marques qui visent à survivre à la crise actuelle semblent toutes d'accord: elles doivent être là où se trouvent les clients.

«La réalité est que vous n'allez pas être uniquement numérique ou uniquement hors ligne», explique Northart.

"Tout le monde essaie de combler l'écart."

Crédit d'image: Gracieuseté de Le Tote


Tondon, 41 ans, originaire de Kolkata, en Inde, et Northart, 35 ans, un Californien de Sacramento, se sont rencontrés il y a dix ans alors qu'ils travaillaient chez Ridgecrest Capital Partners, une banque d'investissement boutique dont le siège est à San Francisco. Aucun n'avait d'expérience dans le commerce de détail, mais tous deux étaient conscients du potentiel du commerce électronique.

L'idée de Le Tote, dit Tondon, est venue quand il a vu sa femme échanger des vêtements avec ses amis pendant sa deuxième grossesse. Peu de mères veulent garder leurs vêtements de maternité, mais elles doivent continuer à acheter de nouvelles choses pendant neuf mois. Ne serait-il pas préférable, pensa-t-il, de pouvoir simplement louer les vêtements à la place?

Cette idée était déjà dans l'air. En 2012, Stitch Fix avait mis en place un modèle d'abonnement pour l'achat de vêtements en ligne et Rent the Runway avait lancé une stratégie de location pour les looks d'occasions spéciales. Le Tote a combiné les deux. Avec le crochet de maternité et un simple slogan – "Netflix pour la mode" – le terrain était assez bon pour faire entrer Northart et Tondon dans le programme d'accélérateur Y Combinator en 2013 et obtenir un financement de capital-risque.

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Aujourd'hui, les clients Le Tote paient de 59 $ à 129 $ par mois pour louer des vêtements et des accessoires, avec la possibilité d'acheter tout ce qu'ils veulent à un prix réduit. La société ne publie pas actuellement de chiffres sur la fidélisation de la clientèle et les ventes, mais jusqu'en 2017, elle prévoyait des revenus «bien au-delà de 150 millions de dollars» et affichait des taux de croissance des ventes annuelles de 100 à 150%.

Mais, indéniablement, les plus grands acteurs du marché restent Stitch Fix, qui est devenu public en 2017, et Rent the Runway, qui était évalué à 1 milliard de dollars après son dernier tour de financement en 2019. Le Tote, en revanche, est estimé à environ 180 millions de dollars, après avoir levé 75 millions de dollars en capital-risque. (La start-up a emprunté 75 millions de dollars supplémentaires pour acheter Lord & Taylor, et 25 millions de dollars supplémentaires sont dus dans deux ans.)

Avec moins de reconnaissance de nom que ces dirigeants, il est logique que Le Tote ait jugé nécessaire de poursuivre une stratégie de mise à l'échelle agressive. Tondon dit qu'il y a trois ou quatre ans, les demandes des clients pour une expérience hors ligne Le Tote l'ont fait penser qu'une présence physique en magasin serait une décision intelligente. Bientôt, cela devint nécessaire.

«Beaucoup de ces marques numériques natives se rendent compte qu'il y a un plafond à combien vous pouvez évoluer et combien vous pouvez vraiment vous connecter avec un consommateur en ligne», explique Northart. "Il y a de réelles limites, il n'y a pas d'expérience tactile, il y a beaucoup de décalage et de latence dans l'expérience d'expédition."

Mais contrairement à d'autres marques de commerce électronique, qui entrent dans le monde de la brique et du mortier en louant de nouveaux magasins sous leurs propres marques, Le Tote a décidé de sauter quelques étapes. Il se déplacera dans le domaine physique existant de Lord & Taylor – ce qui signifie qu'il n'aura pas à construire de magasins et qu'il vient d'acheter une base de nouveaux clients qui entrent déjà dans la porte.

Tondon dit qu'ils vont le présenter comme ceci: "Lord & Taylor, propulsé par la technologie Le Tote."
Tout cela fait le genre de grande expérience que les observateurs de l'industrie adorent. C'est grand, audacieux et très médiatisé, et les détaillants voudront savoir: les marques en ligne et hors ligne peuvent-elles vraiment se profiter mutuellement? Ou est-ce juste une start-up bien financée qui essaie de se démarquer du lot et une marque héritière mourante sans aucune autre option?

Dans quelques années, nous aurons notre réponse. Cela ne pourrait rien changer… ou tout.

Il y a beaucoup de Lord & Taylors là-bas – c'est-à-dire des marques établies sans avenir évident. Mais pour Northart et Tondon, Lord & Taylor portait un attrait particulier.

D'une part, c'est unique. L'entreprise se présente comme le plus ancien grand magasin des États-Unis.Son empreinte régionale est historiquement concentrée dans le nord-est, s'adressant à une clientèle aisée mais pas nécessairement à la mode, avec des magasins à grande surface de 150000 pieds carrés. Mais malgré cette singularité, elle était également en détresse. Après une série de changements de propriété qui ont commencé en 2005, lorsque Federated a acheté 55 magasins Lord & Taylor dans le cadre de son acquisition de la société May pour 11 milliards de dollars, la chaîne a souffert d'une période prolongée de négligence de la part des entreprises. En 2019, son dernier propriétaire, la Compagnie de la Baie d'Hudson, a vendu le navire amiral de la Cinquième Avenue, vieux de 106 ans, à Manhattan à WeWork pour 850 millions de dollars.

Et pourtant, malgré tout cela, la marque n'était pas morte. De nombreux magasins Lord & Taylor affichent toujours de solides flux de trésorerie. Et bien sûr, trois ans de loyer gratuit était tout simplement trop beau pour être abandonné. (Dans le cadre de l'accord, la Baie d'Hudson a reçu une participation de 25% dans Le Tote.)

«Nous n'assumons aucune responsabilité en matière de location à long terme», explique Northart. «Nous obtenons une clientèle fidèle et nous obtenons efficacement et gratuitement de nombreux stocks. Nous obtenons également des flux de trésorerie de l'accord et la possibilité de prendre une marque emblématique, de la dépoussiérer et d'en faire quelque chose de différent sur le marché. Pour nous, c'était vraiment convaincant. »

Mais maintenant, ils devront fusionner une startup numérique avec une vieille marque poussiéreuse – et de nombreux initiés de l'industrie sont sceptiques. La clientèle de Lord & Taylor, note Shawn Grain Carter, professeur de gestion des entreprises de mode au Fashion Institute of Technology, «est gériatrique». Le client moyen de Le Tote, en revanche, fait partie de la génération même blâmée pour la disparition du centre commercial.

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Faire des boucs émissaires sur Internet pour avoir tué le centre commercial, cependant, n'est pas tout à fait exact, dit Mark Cohen, directeur des études de vente au détail à l'Université Columbia et vétéran de l'industrie du vêtement (dont un passage chez Lord & Taylor). Des décennies de construction excessive ont fait chuter l'industrie. La Grande Récession a révélé des faiblesses structurelles depuis longtemps. Internet, explique Cohen, a servi de «clé de menottes», libérant les clients des chaînes qu'ils se sentaient obligés de visiter.

«Il y avait énormément de dédoublements», explique Cohen, «et maintenant c'est devenu un terrain mortel.» Mais cela ne signifie pas nécessairement que les acheteurs préfèrent aller en ligne. Ils ont peut-être simplement préféré les nombreuses nouvelles options – qui peuvent également être reproduites dans des espaces physiques. Il y a des preuves de cela. En 2018, le commerce électronique ne représentait encore que 14% de toutes les ventes au détail dans le monde.

Néanmoins, Cohen est intrigué par l'achat par Le Tote de Lord & Taylor, qu'il appelle "une marque désuète presque désuète".

"Voici une entreprise qui a perdu la majeure partie de son capital de marque", explique Cohen. "Cela ne fait pas d'argent, et Le Tote pense qu'ils ont une sorte de stratégie de croisement de la location sur Internet pour la repositionner. Je pense simplement que c'est l'une de ces transactions où une partie a plus d'argent que de cerveaux et l'autre partie essaie désespérément de retirer un actif de son bilan. »

Carter de la FIT n'est pas d'accord. L'immobilier seul, dit-elle, vaut bien le risque évident. «Ils peuvent placer leurs salles d'exposition de location directement dans ces magasins afin que le client puisse tester physiquement la marchandise avant de la louer», explique Carter. «Cela donne au Tote une stratégie commerciale omnicanal. C'est intelligent. "

En fait, cela donne à Northart et Tondon un avantage immédiat que de nombreuses autres entreprises axées sur le numérique ont passé des années à affiner. Si leur pari est juste – et oui, c'est un gros si – alors ce pourrait être l'une des idées déterminantes de la prochaine phase du commerce de détail.

Crédit d'image: Gracieuseté de Le Tote


Il y a des magasins en ligne et des magasins physiques. Et pendant des années, ils semblaient en guerre les uns contre les autres. En 2012, Michael Preysman, PDG de la boutique de vêtements en ligne Everlane, a déclaré au New York Times Magazine: "Nous allons fermer l'entreprise avant de passer à la vente au détail physique."

Ça a changé. Aujourd'hui, Everlane possède un magasin à Boston, deux magasins à New York et trois en Californie. La chaîne de vêtements pour hommes Bonobos, fondée en 2007 en tant que détaillant exclusivement en ligne, compte 62 magasins. Même Casper, créateur du «matelas préféré d'Internet», a ouvert une chaîne de magasins.

Dans le même temps, une foule de vétérans de la brique et du mortier se lancent dans le jeu de la location. Désormais, des marques comme Macy’s, Urban Outfitters et Banana Republic proposent des services comme Le Tote’s, où les consommateurs peuvent louer et retourner des vêtements.

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En d'autres termes, la vente au détail devient un gros méli-mélo, avec tout le monde se déplaçant dans le gazon de tout le monde. Et lorsque Le Tote a acheté Lord & Taylor, il est venu incarner ce changement d'industrie. L'entreprise est maintenant un peu de tout – une marque numérique qui est devenue brique et mortier et une marque de brique et mortier qui est devenue numérique. Ce qui se passe ensuite peut être révélateur, tant pour Le Tote que pour l'industrie en général.

Tondon et Northart affirment disposer d'un plan détaillé d'expériences et d'innovations qu'ils vont déployer au cours des trois prochaines années, bien qu'ils soient réticents à fournir des détails concrets. ("Pourquoi dire à nos concurrents ce que nous faisons?", Dit Tondon.) Mais ils diront ceci: même s'ils ont repris Lord & Taylor, ils n'ont pas l'intention de gérer un grand magasin.

À la fin de leur essai de trois ans, Tondon et Northart s'attendent à ce qu'ils déplacent les employés Lord & Taylor existants dans des magasins plus petits, plus récents et plus organisés. Ils sont certains que l'ère du grand magasin tout-à-tout est révolue et ils n'ont aucun intérêt à laisser le modèle persister. La commodité sera soulignée et les acheteurs pourront utiliser les magasins comme lieux de dépôt et de ramassage des boîtes de location sans les tracas ou les temps d'attente d'expédition. «Ce que les clients veulent vraiment, vraiment», dit Tondon, «c'est la possibilité d'acheter en ligne et de venir chercher en magasin, ou d'aller dans les magasins, d'échanger de vieux vêtements et de porter les nouveaux à la maison.»

La partie de leur stratégie qui est la plus claire – et la partie qui pourrait réellement faire fonctionner ces nouveaux magasins plus petits et plus ciblés – est leur intention de tirer parti du plus grand avantage du Tote: ses données sur ce que les clients aiment et n'aiment pas.

La majorité des produits Le Tote sont évalués sur 15 attributs différents, tous liés à l'ajustement, au style et au confort. Après avoir croqué les données, Le Tote peut identifier les matériaux de tissu spécifiques que les clients trouvent trop irritants ou déterminer que certaines tailles dans des marques spécifiques génèrent une quantité excessive de plaintes d'ajustement.

«Nous vous posons des questions très détaillées», explique Tondon. «Si un article ne rentre pas, nous demandons:« Est-il trop long, trop court, trop serré au niveau des hanches, du buste, de la taille, des épaules, des bras, des coutures? »Ainsi, si, par exemple, les clients de taille huit sont tout en disant qu'un article est trop serré à la taille, il y a clairement un problème avec la façon dont nous créons ces vêtements. "

L'algorithme de Le Tote prend également en compte des facteurs plus exotiques, comme les «courbes d'adoption de la mode» qui varient d'une ville à l'autre, ainsi que les conditions météorologiques locales. La personnalisation individuelle qui suit qui décide quels vêtements iront dans quelles boîtes (et, éventuellement, magasins) se traduit par des offres différentes pour Los Angeles en été et pour Cleveland pendant une vague de froid.

«Les clients ont accès à ce placard illimité», explique Northart, «et nous sommes la couche de confiance qui se situe entre ces clients et le placard.»

Cela peut sembler convaincant – l'obsession du monde en ligne pour les données, ce qui conduit les décisions dans les magasins physiques. Mais Carter de FIT dit que ce n'est pas tout à fait unique. «Tous les détaillants disent:« Oh, nous savons ce que veulent nos clients », dit-elle. «Le client vote tous les jours. Soit ils le veulent, soit ils ne le veulent pas, et quand ils ne le veulent pas, c'est une démarque. Il n'y a pas de mystère. "

Peut-être. Mais pour Tondon, les données peuvent être utilisées pour résoudre les plus gros problèmes de la brique et du mortier. Par exemple, il y a le problème de la découverte. De moins en moins de gens veulent passer leur temps à fouiller dans des portants de vêtements. Il dépeint un avenir dans lequel un associé commercial Lord & Taylor s'appuiera sur votre profil Le Tote pour connaître vos préférences au moment où vous franchissez la porte, et donc être en mesure de vous diriger rapidement vers exactement ce que votre cœur désire.

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Lord & Taylor apporte également de la valeur à cette équation. La durée moyenne du mandat des associés commerciaux de Lord & Taylor est de 18 ans, ce que Northart considère comme un énorme avantage. Les associés qui sont profondément ancrés dans leurs communautés possèdent des «connaissances tribales» sur leurs clients, et ces connaissances peuvent être mises à profit pour aider ces clients à tester de nouveaux services. Mais quand je demande si ces vétérans sont susceptibles d'être à l'aise avec les nouvelles technologies sur lesquelles s'appuie Le Tote, Northart hausse les épaules.

"Certains le sont, d'autres non, et c'est quelque chose que nous devrons comprendre à mesure que nous commencerons à faire évoluer l'expérience", dit-il.

En théorie, les données de Le Tote sur les préférences des consommateurs lui permettront également de microgérer les stocks des magasins afin de satisfaire les clients sans avoir à tout stocker sous le soleil. «Nous voulons offrir aux gens une expérience beaucoup plus libre-service», déclare Tondon. "Le magasin vous reconnaîtra automatiquement et pourra vous donner des recommandations, puis avec une simple pression sur un bouton, ces articles peuvent être mis en file d'attente dans la cabine d'essayage."

La question de savoir si le Tote de plus de 150 employés sera en mesure de renverser Lord & Taylor, qui compte plus de 4000 employés, est bien sûr une question à laquelle il est impossible de répondre à court terme. Mais ce qui a d'abord semblé fou – découvrez la startup en ligne qui emménage dans le centre commercial! – peut en fait avoir plus de sens que l'idée qu'il y ait vraiment eu une différence fondamentale entre faire du shopping dans un magasin et faire du shopping sur un ordinateur.

Depuis la fin du XIXe siècle du catalogue Sears, les clients ont toujours opté pour l'option la plus pratique. Le Tote et Lord & Taylor peuvent-ils être la réponse moderne à la commodité? Peut-être. S'ils réussissent, Tondon et Northart pourraient créer un modèle pour la prochaine génération de détaillants. Et sinon? D'autres vitrines fermeront probablement, mais de nouvelles ouvriront également et les clients continueront de magasiner.

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